1、1,主要内容 业务流程重构的产生和发展 业务流程重构概论 业务流程重构的方法 供应链管理业务流程重构,供应链业务流程重构,2,1 业务流程重构的产生和发展,业务流程重构将为企业重新构造价值链、供应链和核心业务流程，从本质上增强企业的核心竞争力，业务流程重组是企业获得突破性成长的有效途径。,3,1.1 业务流程重构产生的根源,1、管理理论自身发展的需要（1）技术创新速度不断加快（2）企业竞争优势来自创新（3）产品生命周期不断缩短（4）竞争更加激烈,4,1.1 业务流程重构产生的根源,2、全球化竞争压力的推动（1）顾客；（2）竞争；（3）变化,5,1.1 业务流程重构产生的根源,3、信息技术发展的
2、直接动力（1）信息技术的能动力量（2）信息技术的支持作用,6,2 业务流程重构概论,业务流程重构是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值。,7,2.1 业务流程重构的概念,1、业务流程重构（Business Process Reengineering, BPR）的定义BPR就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而在成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧性的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营环境。BPR包含流程、组织和支持信息系统的并行再设计，在时间
3、、成本、质量和客户对产品和服务方面获得彻底改进。,8,2、BPR的核心内容在BPR定义中，根本性（Fundamental）、彻底性（Radical）、剧烈性（Dramatic）和业务流程（Process）成为备受关注的四个核心内容。,9,3、BPR的特点（2）目标远大（3）打破常规（4）创造性地应用信息技术,10,2.2 业务流程重组对企业的影响,BPR能够给企业带来根本性、彻底性、戏剧性的业务流程变化，创造全新的管理模式。BPR的影响层次：,11,福特汽车公司案例,原有业务流程图,重组后的业务流程图,12,福特汽车公司北美财会部原有500多人负责帐务与付款事项。改革之初，管理部门准备通过工作
4、合理化和安装新的计算机系统将人员减少20%。后来，当他们发现日本一家汽车公司的财会部只有个人时，就决定采取更大的改革动作。他们分析并重新设计了付款流程。原付款流程表明，当采购部的采购单、接收部的到货单和供应商的发票，三张单据验明一致后，财会部才予以付款，财会部要花费大量时间查对采购单、接收单、发票上共14个数据项是否相符。 重新设计付款流程后，由计算机将采购部、接收部和财会部联成网络，采购部每发出一张采购单，就将其送入联网的实时数据库中，无须向财会部递送采购单复印件。当货物到达接收部后，由接收人员对照检查货单号和数据库中的采购单号，相符后也送入数据库。最后由计算机自动检查采购记录和接收记录，自
5、动生成付款单据。实施新流程后，财会部的人员减少了75%，实现了无发票化，提高了准确性。,13,3 业务流程重构的方法,九种基本的流程改进原理：（1）消除浪费；（2）减少浪费；（3）简化流程；（4）需要时可能组合流程步骤；（5）设计具有可选路径的流程；（6）并行思考；（7）在数据源收集数据；（8）应用信息技术改进流程；（9）让用户参与流程重构。,14,业务流程重构的七步法,15,供应链管理业务流程重构的目标,4 供应链管理业务流程重构,16,4.1供应链管理环境下企业业务流程重构的几个问题,一般而言，BPR就是抛开现状，在打破原来职能分工的基础上，按业务流程重新考虑管理模式。 它不是对原来的不足
6、加以修修补补，而是从“零”开始重新设计，因此，原有的结构与职能分工在BPR的过程中已没有意义。 为此，在企业着手实施变革之前，首先要以企业的流程为中心，重组管理部门；然后再以现代计算机技术作为BPR的技术手段和物质基础。 这样，就可以使先进的信息技术与先进的管理流程相匹配，最大限度地发挥出企业的竞争潜力。要使企业组织变革能达到这样的效果，就要在BPR指导下实施如下的企业业务流程重新设计的战略。,17,1. 从整体上把握工作流程的重新设计,过去企业在进行组织变革的过程中，往往把注意力放在提高某个瓶颈环节的效率上，很少从整体上考虑整个流程是否合理。 BPR则不同，它一切从“零”开始，从企业整体来考
7、虑流程的再设计。因此，以BPR为指导的企业组织变革设计策略强调首先在人们头脑中树立起对整体流程重新设计的概念。 供应链管理理念的核心是将资源配置从一个企业扩展到多个企业，因此，在这种环境下的工作流程设计不仅要考虑企业内部的部门重组，而且要把流程的工作特征考虑到相关企业中去。,18,2. 确定首要的企业流程重构的项目,企业中有各种各样的作业流程，结构十分复杂。全面铺开势必分散力量，难以取得成功。 应该首先选择一些关键性的作业流程作为实施BPR的项目，以关键流程带动一般流程的重构。福特汽车公司北美财会部就是一个例子。它抓住付款流程的重构，带动采购和接收部门的工作流程的变化。 在部门的选择上，可以考
8、虑以销售部门（接受订单）或供应采购部门（发出要货订单）为核心展开BPR。,19,3. 分析和评价现行作业流程,分析现行作业流程是为了找出存在的问题，以免在将来的流程中重新出现；评价现行作业流程是为了对将来的改进找到一个“比较”的基准。 例如，如果目标是缩短生产周期和降低成本，就要测出现行作业流程下生产周期和成本的准确值，作为将来评价供应链管理模式实施后在这两个目标上取得绩效的基准。,20,4. 选择合适的信息技术手段,现行的作业流程都是在传统管理模式下设计出来的，因而企业在工作流程上并没有与供应链管理及其信息支持体系有多大的关系。 现在，在引入信息技术时，首先要明确定义企业职能部门和作业流程的
9、实体，明确企业在供应链管理模式下运作的要求，然后再选择计算机系统和管理软件的开发环境。 BPR强调在作业流程设计的初始阶段就考虑信息技术的作用，根据信息技术的能力确定新的作业流程。 因此信息技术不仅是供应链管理的支持系统，而且还影响着新流程的构成。,21,5. 设计和建立作业流程的原型系统,在对作业流程进行分析的基础上，用现代计算机辅助软件工具建立原型系统。 这里所说的原型系统既包括软件系统，也包括组织系统。 软件原型系统是指为支持新作业流程而开发的软件；组织原型系统是指为了使新作业流程正常运作而重新组织起来的人员和岗位。 经过一段时间的运作，会发现新流程中存在的问题，会获得对新流程应有的认识
10、和技术。 企业便可以此为基础，建立更好、更完善的作业流程，为实施供应链管理模式打下基础。,22,6. 取得合作伙伴的支持和配合,供应链管理下的企业业务重构不同于单个企业内部的流程重构。 企业除了要对其内部流程改造外，还必须改造与合作伙伴共同进行的业务，如与供应商企业的业务联系、与分销商企业的业务联系等。 因此，在理想的情况下，供应链管理业务流程重构应该从整个系统出发，所有节点企业同步进行重构。 退一步说，由于各个企业的情况千差万别，允许有个先后顺序，但是应该着重做好有接口关系企业的协调工作，首先得到它们的配合，否则供应链的整体协调性就难以保证。,23,供应链管理环境下企业业务流程重构的原则,采用合适的工具和方法设计业务流程，以满足一定的战略业绩目标。 应用连续改善的技术促进企业提高业绩水平。 采用有效的变化管理方法以调整供应链企业的人力和文化，从而适应新的工作流程。 正确应用信息技术。企业要根据实际情况发展信息技术，同时要根据信息技术与供应链管理集成的特点进行流程重构。 最高领导层的参与以及领导的重视至关重要。,24,谢谢！ 祝大家取得好成绩！,
