1、代建制与PMC,陈勇强天津大学管理学院工程管理系副教授 管理学博士 英国皇家建造师学会特许建造师(MCIOB) 中国商务部援外项目评标专家 中国建设工程造价管理协会教育专家委员会委员 中国对外承包工程商会专家委员会国际工程专家,代建制,讨论的相关问题： 代建制的由来 代建制的产生 代建制运作方式 代建单位的性质与素质 代建制的在各地试点 代建制的成效 代建制存在的问题,中国工程建设制度,项目法人制,资本金制度,出资人制度,代建制,稽查审查制,招标投标制建设监理制合同管理制,代建制,（一）代建制的由来现有的政府投资项目大多数由使用单位组建临时的基建班子进行建设管理，而这些基建班子缺乏工程建设的专
2、业背景，不熟悉建设程序，没有掌握现代工程建设管理方法，管理不善，如在建设过程各环节不能很好协调，导致建设周期长，工作效率低，投资效益差。,代建制,（二）代建制的产生为了解决上述问题，理论界与实业界做出各种探索， 逐步取得共识，认为“代建制是加强政府直接投资管理的强有力手段”，并在2002年建设部组织的“政府投资工程管理方式改革”课题研究中，正式提出以“代建制”改革现有政府投资工程管理模式以来，各地纷纷开展了相关的试点工作。,代建制,（三）代建制运作方式在此模式下，政府部门/投资部门与代建单位签订合同，代建单位投标承诺组建专业化的项目管理团队和配备专业化的设备，应用现代管理思想和方法，完成合同规
3、定的目标。而使用单位成为天然的监督者。,代建制,（四）代建单位的性质与素质可以认为代建单位具备建设阶段的法人地位在政府部门/投资单位监督下享有资金支配权承担合同约定的责任具备独立资格的经济法人实体并有承担责任的能力具备建设项目管理的经验和技术力量,代建制,（五）代建制的在各地试点在山东，昆明，重庆市，江苏省，在贵州等地，正在进行代建制试点，探索“代建制”的投资管理模式。实际上早在2002年之前，许多地方就已经开始了该项试点，有的还取得了突破。比如上海、厦门、天津等地，有些地方甚至已经明确，使用各级财政预算内外资金和经有权机关批准收费筹集的资金1000 万元以上，以及1000万元以下特别重要的政
4、府公益性投资项目，必须实行项目建设管理代理制。北京市由市发改委牵头，2003年开始建立了政府投资项目的代建单位库。,代建制,（六）代建制的成效 政府投资项目实现了专业化的相对集中管理，改变了以往政府投资项目管理分散性、临时性的状况，消除了机构临时拼凑、人员不稳定、业务不熟悉、管理不到位、教训多经验少等诸多弊端。 投资效益得到了进一步提高。截至去年11月，珠海市政府投资建设工程管理中心共承接建设工程项目33个，其中涉及施工招标56项，施工招标总标底价43829.7万元，中标价36173.46万元，节省投资7656.28万元。 “双拖”问题受到更大制约。,代建制,（七）代建制存在的问题 “建设”和
5、“使用”必须真正分离。实行代建制的目标之一就是要解决“建设、监管、使用”多位一体的矛盾，但在代建制的实施过程中，有些项目的“建设”和“使用”并没有实现真正的分离。一些业主单位为了部门利益，原本就不希望将项目交给代建单位管理，因此在项目实施过程中，有些业主仍然对一些本属于代建单位应做的工作进行干预。这在一定程度上影响了代建单位对项目的管理，也影响了代建单位的积极性和主动性，进而影响到项目的顺利实施。,代建制,（七）代建制存在的问题(续) 2. 代建制监管机构应该明确。在许多地方，由于对代建工作实施监管的具体管理主管部门不明确，因此就无法对代建单位的招投标、签订代建合同等工作实施必要的监控。而且，
6、如果在项目具体实施的过程中出现问题，也无法及时发现和纠正，为将来项目的顺利实施埋下隐患。,代建制,（七）代建制存在的问题(续) 3. 绝大多数地方在实施代建制的相关文件中没有明确设置代建费取费下限和严格的标准。导致各代建单位在投标中出现无序竞争的现象，使代建费一降再降。比如，厦门市某个项目代建单位中标的代建费仅占项目总投资的0.7。由于没有担保、保险等相应的配套措施，这种做法很可能会将代建单位的风险转嫁到对项目的管理水平上。,代建制,（七）代建制存在的问题(续) 代建单位的项目管理水平还需要进一步提高。一方面表现在代建单位在项目上的人员配备不足；另一方面表现在部分项目人员素质和能力不够，特别是
7、对于建筑功能的专业性要求较强的代建项目（如学校、医院等），代建单位缺乏专业人才的现象比较突出。 需要规范的代建制合同范本，规范代建制招标投标与合同管理。,常用工程项目管理模式,传统的（通用的）管理模式（Traditional (general) Management Approach） 建筑工程管理模式(Construction Management Approach, CM)( 代理型CM与风险型CM ) 设计建造模式（Design-Build, DB） 设计采购施工交钥匙模式（ EPC/Turnkey） 设计管理模式 （Design-Management, DM） 更替型合同模式 （ No
8、vation Contract, Nc） 项目管理模式 （Project Management, PM） 项目管理承包模式（Project Management Contracting, PMC） BOT模式（Build-Operate-Transfer, BOT）,项目管理承包PMC,讨论的相关问题： 综述 组织实施 应用展望 案例分析 与代建制,前 言,随着现代科学技术、管理技术和信息技术发展和应用，国际工程承包商在技术和管理上能力的提高和范围服务的不断延伸以及金融服务体系的日臻完善，工程建设项目大型化趋势越加明显。大型工程建设项目的实施是一个复杂的系统工程，有其内在的客观规律，需要采用与
9、之相适应的管理模式去实现。项目管理承包（Project Management Contracting，以下简称PMC）作为一种新型的工程建设项目管理和承包模式，近二十多年来不断发展完善，已经深受大型和超大型工程建设项目业主的青睐，得到了广泛的应用。,项目管理承包（Project Management Contracting， 以下简称PMC）模式是指在工程建设项目可行性研究完成以后，业主不是按照传统模式对项目各个阶段分别进行招标，选择设计公司和工程承包公司完成相应的工作，或选择总承包商承包项目，而是先选择（可以通过招标的方式）技术力量较强，有丰富工程管理经验的工程公司或咨询公司对项目进行全面全
10、过程的项目管理承包。,项目管理承包定义,代表业主进行项目管理的这家公司被称作PMC承包商（Project Management Contractor）。PMC承包商作为业主的代表或业主的延伸，帮助业主在项目前期策划、项目定义、项目计划、融资方案确定，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施，达到项目全寿命期技术和经济指标的最优化。,项目管理承包商定义,PMC模式产生的背景,在上世纪八十年代以前，大型工程的项目管理基本上是由业主完成的。 上世纪八十年代以来，专业化工程和咨询公司发展十分迅速，具备了成为项目管理承包商的实力。 目前PMC模式已广
11、泛应用到亚太和南美地区，欧美的一些大型项目也开始聘用PMC承包商对项目进行管理。,国际部分知名PMC承包商,美国柏克德公司 美国福陆丹尼尔公司 美国鲁玛斯环球公司 美国福斯特惠勒公司 美国KBR公司 欧洲德希尼布公司 英国埃麦克公司,PMC 在中国的发展现状,伴随着中国加入WTO，国内工程公司加快了进入国际型工程公司的步伐。 目前在中国采用PMC模式的项目越来越多，使之得到一定程度的推广。 建设部2003年关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见(建市200330号)文中的专门界定。,近年来国内部分应用PMC模式的项目,项目投资大，且工艺技术比较复杂； 项目的一体化程度高，费用节省空
12、间大； 业主自身管理能力不足,或管理成本太高 ； 工艺装置多而复杂，业主对这些工艺不熟悉的大型项目； 业主由多个大公司组成，具有不同的文化背景，并可能有政府的参与； 业主追求项目的最佳目标。,PMC模式的一般适用范围,PMC模式的分类,PMC承包商代表业主管理项目，同时还承担部分设计工作和一些界外及公用设施的设计、采购、施工（简称EPC）工作。 PMC承包商作为业主管理队伍的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。 PMC承包商作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时向业主汇报。,PMC项目主要参与方,项目业主 PMC承包商 EPC承包商 专利商 供货商 项目最终用户 金融
13、机构 政府,PMC承包商与项目各参与方的关系,PMC项目阶段的划分,定义阶段定义阶段主要是指项目详细设计开始之前的阶段。 实施阶段实施阶段是指EPC承包商进入项目开始详细设计、采购、施工的阶段。,PMC项目阶段的划分,定义阶段定义阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动。在这个阶段PMC承包商将完成正负20%和正负10%的费用估算，完成初步设计并获得批准，这部分设计工作量虽仅占全部工程设计工作量的2025%，但该阶段对整个项目费用的影响确高达70%90%，因此该阶段对整个项目十分重要。该项目非常重视设计的可施工性研究，专门编制了可施工性的程序文件，并由PMC承包商来实施。由于PMC承包商负责前期
14、的设计工作，进而充分保障了该项目设计方案的可施工性和设计方案的优化。,PMC项目的各个阶段,PMC项目定义阶段的主要工作,项目建设方案的优化，价值增值管理； 对风险进行优化管理，分散或减少项目风险; 提供融资方案，并协助业主完成融资工作； 审查专利商提供的工艺包设计文件组织基础设计、初步设计和总体设计； 协助业主完成政府部门对项目各环节相关审批工作； 提出设备、材料供货厂商的名单，提出进口设备、材料清单； 提出项目实施方案，完成项目投资估算； 完成EPC承包商招标、评标。,PMC项目实施阶段的主要工作,编制并发布工程统一规定； 全面负责对EPC承包商的管理和协调； 四大目标的监督实现； 设计管
15、理、协调技术条件； 采购管理并为业主的采购提供服务； 同业主配合进行生产准备、组织试车，组织装置考核、验收。,典型的PMC合同,业主与PMC承包商可选用成本加激励酬金合同模式（Cost Plus Incentive Fee，简称CPIF合同）,PMC成本,PMC固定酬金,PMC激励部分,PMC成本工时费用,工资 工资附加 管理费 办公室费,辅助设计费 复制费 通讯费 差旅费 派遣补贴 营业税,工时费用 =工时单价总工时,固定费率,可变费率,PMC酬金,PMC合同酬金分为固定部分（Fixed fee）和与风险相关部分（Fee at risk），也称为激励部分酬金。固定部分酬金对应于在PMC合同中
16、设置的一些里程碑，PMC承包商在逐一完成这些里程碑时便可得到相应部分的酬金。,PMC激励酬金,业主可为激励酬金部分设定目标及相应考核原则。该部分酬金对应于在合同中给承包商定下的一些项目目标，并对于每一目标都设定了一些具体的考核原则，每个目标都占一定百分比。 例如，可设计以下目标及权重： 20%； 可持续性发展 10%；进度计划 20%； 装置的负荷考核 5%；项目执行情况 20%； 协助业主融资 5%。 质量和人力投入20%；,PMC激励酬金（续）,项目结束时，业主将按此目标对承包商进行考核，只有当承包商通过考核，才能拿到这部分酬金，否则只能拿到其中通过考核部分的酬金。承包商的这部分酬金并非完
17、成了工作就可获得，而是要完成得十分出色，各项指标均达到才可以获得。,PMC激励计划,PMC激励合同,激励合同模式最能鼓励承包商和业主的项目目标高度一致，在此基础上双方共担项目风险，共享项目成功的收益，真正把承包商的收益建立在业主项目成功的基础之上，使双方建立长期的战略合作伙伴关系，从而实现共赢。,典型PMC合同结构,序言定义与解释工作范围技术资料及其他资料成本利润和奖励支付和税费变更检验责任和保险,终止和暂停所有权专利保密争端解决不可抗力适用法律语言通知其它规定,典型PMC合同结构(续),附件A 工作范围 附件B 业主提供的项目 附件C 报酬、发票和付款 附件D 进度计划和关键里程碑 附件E
18、性能保证 附件F 合同管理程序 附件G 母公司担保 附件H 银行履约保函,典型咨询服务招标文件结构,第一部分 邀请函 第二部分 咨询公司须知 1 介绍 2 咨询招标文件的澄清与修订 3 建议书的准备 4 建议书的提交、接收和启封 5 建议书的评估 6 谈判 7 授予合同咨询公司须知数据表,典型咨询服务招标文件结构(续),第三部分 技术建议书 标准格式1 技术建议书提交格式 2 公司业绩 3 咨询公司对工作大纲、业主提供的数据、服务和设施的建议与意见 4 实施咨询服务的方法和工作计划的描述 5 咨询工作队伍的组成及任务安排 6 推荐的专业人员履历表格式 7 专业人员的时间计划表 8 任务（工作）
19、时间,典型咨询服务招标文件结构(续),第四部分 商务建议书 标准格式1 商务建议书提交格式 2 费用汇总 3 每项工作的价格分解 4 每项工作的报酬分解 5 每项工作的可补偿费用 6 其它费用附件：支付程序,典型咨询服务招标文件结构(续),第五部分 工作大纲1 项目概况2 目标3 咨询服务范围4 培训5 文件编制和报告工作大纲附件,典型咨询服务招标文件结构(续),第六部分 业主为咨询公司提供的投入1 工作条件 2 生活条件 3 交通条件 4 其他,典型咨询服务招标文件结构(续),第七部分 标准合同格式 1 合同协议书 2 通用合同条件 专用合同条件 4 附件:附件A 工作大纲附件B 业主为咨询
20、公司提供的投入附件C 支付程序附件D 业主所接受的咨询公司的商务建议书附件E 业主所接受的咨询公司的技术建议书,典型咨询服务招标文件结构(续),第八部分 评标方法与评标标准1 评标方法 2 评标标准 3 附表,PMC模式下项目组织机构示例,项目董事会,PMC实施框架体系,工作分解结构（WBS） 组织分解结构（OBS) 资源分解结构（RBS) 成本账目,项目的成本帐目分解图,项目程序文件的一般结构,范围程序适用范围、适用对象 目的颁布程序要达到的目的及意图 定义程序中相关概念解释 职责程序实施负责人的职责 说明程序的主体部分，如何实现程序 参考文件列举与本程序相关的其他程序 附件程序中的表格、图
21、形,项目程序关系图,PMC项目的五级进度计划,价值增值,价值增值(Value Improving Practices，简称VIP)是在价值工程理论的基础上发展起来能给项目带来增值的价值工程方法，该方法近年来在工程建设项目中得到广泛采用。,价值增值主要方法,技术路线选择 工艺方案最简化 工厂质量等级 价值工程 合适的标准规范 预先提出检修及维护要求 设计能力最佳化 可施工性审查,价值增值方法的各适用阶段,价值增值工作流程图,中国公司从事PMC所面临的不足,缺乏经验积累 缺少专业人才 缺乏融资能力 合同管理能力薄弱 文化背景的差异 工作方法的差异 现代信息技术的应用水平较低,中国公司从事PMC的展
22、望,采用适应中国实际的PMC管理模式 组建和培养自己的PMC管理队伍 培养相应的专业管理人才 培育具有EPC承包能力的工程公司 培育工程和咨询公司的融资能力 努力实现项目集成化管理，提高综合项目管理水平 积极参与国际上应用PMC模式的项目,南海石化项目案例分析,南海石化项目是由中海壳牌石油化工有限公司（中国海洋石油公司与壳牌公司组建的合资公司）在广东惠州投资兴建的大型石化项目。项目首期工程投资40.5亿美元，建设总周期60个月。建设地点位于广东省惠州市大亚湾北侧，距香港东北方向80公里，共包括12套生产装置及其与之配套的公用工程及辅助设施，生产装置主要有：80万吨/年乙烯装置、56万吨/年苯乙
23、烯单体和25万吨环氧丙烷联产装置、32万吨/年乙二醉装置、24万吨年聚丙烯装置、20万吨/年低密度聚乙烯装置、25万吨/年线性低密度聚乙烯装置。合资公司每年将生产230万吨石油化工产品，年销售额预计可达17亿美元。,南海石化项目案例分析,项目采用国际通行的PMC模式来进行建设，由美国柏克德公司（简称BECHTEL）、中国石化工程建设公司（简称SEI）、英国福斯特惠勒公司（简称FW）组成的联营体（简称BSF）作为PMC承包商代表业主对工程建设的全过程进行管理。PMC工作已于2001年3月7日正式启动。整个项目被分为定义阶段和实施阶段来完成。项目定义阶段工作已经完成并于2002年9月项目正式转入实
24、施阶段。现场施工建设工作已于2003年开始，首期工程计划在2005年投入运营。在PMC管理上由中外方联合实施，这有利于发挥国内工程承包单位的整体实力，集各方所长，充分发挥中、外方各自优势，保证工程质量和进度；也有利于学习国际先进项目管理经验，促进国内项目管理模式尽快与国际接轨。,南海石化项目案例分析,该项目还最大限度地充分使用现代信息技术，在项目初期设立了统一的项目信息标准，并建立了基于因特网的项目专用信息平台，有专门的部门负责该信息平台的管理。正因为该项目拥有十分先进的全球电子数据管理系统，从在项目定义阶段进行项目费用估算时就充分使用了这个全球性的数据库的定额数据，保证了绝大多数工艺数据和其
25、他商务数据的及时准确。业主方也可以利用这个数据的数据资料全方位的审核承包商的费用预算方案的真实性。可以做到现场安装物资的最短周期的仓储，甚至有的物资可做到“零”仓储，以此实现最合理的现金流量。仅此一项就可为业主节约十分可观的建设资金贷款利息。,南海石化项目案例分析,正因为项目充分使用现代信息技术手段，从而在相当程度上实现了项目的虚拟化运作，项目设计和管理人员的主要办公地点分设不同的国家和地区，有多个国家的人员为本项目服务，很多管理人员共同为项目工作多年，却从来没有真正见面。仅此一项就为项目节省了大量的差旅费用，但工作效率却很高。,南海石化项目案例分析,项目业主对项目的目标进行了分解，项目的目标
26、按次序排列如下：健康、安全和环保(HSE)居首位； 项目必须达到国际质量标准； 项目全寿命期费用最优化； 在费用预算之内完成本项目； 满足项目进度要求。,南海石化项目案例分析,通过业主与PMC承包商之间签署的CPIF合同，将这些目标按一定权重和PMC承包商的激励计划（奖金）挂钩。因为这些目标和PMC承包商的收益密切相关，所以PMC承包商在对EPC或EP+C承包商的管理过程中必然将这些目标贯彻落实。这样就保证了业主项目总体多目标之间的有效集成。该项目业主和PMC承包商共担风险，共享项目成功完成利益的合同激励机制，和PMC承包商从一开始就建立了合作伙伴关系从而保证了项目的顺利实施。,南海石化项目案
27、例分析,该项目制定了专门的PMC合同激励计划：为鼓励PMC承包商工作的创新性并鼓励其降低项目投资额，在与PMC承包商签订的合同中有奖励或罚款条款，即PMC合同的激励计划。在项目定义阶段结束前，业主和PMC承包商共同商定一个项目预算控制目标，即批准的预算，如果在保证质量、安全和工期的前提下，PMC承包商能把整个项目投资控制在批准的预算目标之内，则可取得一定比例的奖励，反之则要承担一定数额的罚款。,南海石化项目案例分析,通过激励计划PMC承包商将有机会根据其在项目费用、进度、装置性能及实用性等方面做出的杰出表现而赢得酬金和奖励。业主和PMC承包商的目标将通过激励计划而结合起来。通过激励计划，业主和PMC承包商将以不同的比例共担风险、共享回报，这种模式把业主和PMC承包商融为一体，真正把PMC承包商的收益建立在业主的成功之上，在业主与PMC承包商之间形成真正的双赢关系。,PMC与代建制,产生和基础不同 代建制用于中国政府投资的非赢利项目 PMC主要适用于大型工程项目 法律地位不同 介入项目时间可能不同 服务范围不同 承担的风险不同 对项目资金控制力不同,联系方式：300072 天津大学管理学院 陈勇强联系电话: 022-27403420手 机: 13602106508-ail : HELLENXYHOTMAIL.COMSYMBOLPMCVIP.SINA.COM,
