1、非财务人员的财务培训,内容,1、主要财务报表2、营业资本的管理3、成本的管理4、财务比率分析,内容,1、主要财务报表2、营业资本的管理3、成本的管理4、财务比率分析 5、附件,外部报表和内部报表1.1 外部报表 税局/政府规定的各类报表 1.1.1资产负债表 1.1.2损益表 1.1.3纳税申报表1.2 内部报表 管理报表 1.2.1 利润表 (Income Statement) 1.2.2 资产负债表 ( Balance Sheet ) 1.2.3 现金流量表 (Cash Flow) 1.2.4 各部门费用明细表 (G&A analysis) 1.2.5应收账款明细报表 ( Trade Re
2、ceivable Report) 1.2.6 成本差异分析表 (Cost Variance Report),主要财务报表,三大报表，相辅相成,损益表框架,损益表反映了某一期间经营活动所产生的财务结果,利润表-实例,企业财务结构,在任何企业中资产负债表都是一个基础，在资产负债表中有一个很重要的等式：资产=负债 加权益，事实上这个等式更重要反映的是：企业的资金用途=企业的资金来源,资产负债表的框架 （1）,资产,负债,流动资产,短期负债,固定资产,长期负债,股东权益,投资,融资,资产负债表 = 股东某时所拥有财产的清单 （当然还要用一种货币来表达）。,资产负债表的框架（2）,企业在何处花费了资金,
3、企业从何处得到了资金,短期,短期,长期,长期,资 金 用 途 = 资 金 来 源 从财务角度出发，与其称资产负债表不如称资金平衡表，第一个名称更加会计化而第二个名称更加财务化。,放置公司全部家当的天平,以下的事件中，哪些是给企业带来资金来源，哪些是带来资金用途的？,资产负债表的结构 风险型,流动资产流动性强固定资产 无形资产 长期投资流动性差,流动负债流动性强长期负债 投资者权益流动性差,短期资金来源 配对 短期资金用途,短期资金来源 配对 长期资金用途,长期资金来源 配对 长期资金用途,资产负债表的结构 保守型,流动资产流动性强固定资产 无形资产 长期投资流动性差,流动负债流动性强长期负债
4、投资者权益流动性差,短期资金来源 配对 短期资金用途,长期资金来源 配对 长期资金用途,长期资金来源 配对 短期资金用途,资产负债表的结构 适中型,流动资产流动性强固定资产 无形资产 长期投资流动性差,流动负债流动性强长期负债 投资者权益流动性差,短期资金来源 配对 短期资金用途,长期资金来源 配对 长期资金用途,资产负债表的结构-例子,1、风险型 这就好比张三向李四借了100元说好了明天还，然后转眼张三就把这100元借给了好朋友王五并允许他一年以后还。如此以来张三的风险就比较大了，因为第二天他必须要有100元还给李四。 短期资金来源配对长期资金用途2、保守型 这就好比张三向李六借了100元说
5、好了一年后还，然后张三就把这100元借给了王九并要求他明天就还。如此以来张三的风险就比很小了，因为他要到第二年才会把100元还给李六而王九第二天就会把100元还给张三。 长期资金来源配对短期资金用途3、适中型 这就好比张三向赵七借了100元说好了明年还，然后张三就把这100元借给了孙二并要求他也明年还。 长期资金来源配对长期资金用途 短期资金来源配对短期资金用途,现金流量循环,现金流量表的结构 现金流量表反映的是企业营业、投资和理财3大活动的现金收入、现金支出及现金流量净额的情况，其一般格式如下图： 现金流量表营业活动产生的现金流量现金流入 XXX现金流出 XXX 营业活动产生的净现金流量 X
6、XX 投资活动产生的现金流量现金流入 XXX现金流出 XXX 投资活动产生的净现金流量 XXX 理财活动产生的现金流量 现金流入 XXX现金流出 XXX 理财活动产生的净现金流量 XXX 现金和约当现金的增减净额 XXX加：年初现金和约当现金 XXX 年末现金和约当现金 XXX,现金流量表的重要性,例子:美美公司的经营情况如下: 营业收入:100元 所有经营上的费用和成本的总额为:70元 营业利润=30元那么这家企业经营活动的现金流量最高值为多少?最低值又为多少?如果我们改动公司的利润政策的话 营业收入:140元 所有经营上的费用和成本的总额为:40元 营业利润=100元 那么这家企业经营活动
7、的现金流量最高值为多少?最低值又为多少?总结:利润只能影响现金流量的范围以及正负区域各占的比重,但是企业的现金流量最终是多少却是周转政策的结果,是应收款,应付款及存货的管理所决定的.,内容,1、主要财务报表2、营业资本的管理3、成本的管理4、财务比率分析 5、附件,营运资本分析结构图：,营运资本所需是一个企业资金效率的要点,只有在应收款回收快,存货周转得快的情况下企业的资金效率才会高,而具体跟踪的指标则是 :营运资本所需/营业额,销售收入,营运资本所需,营运资本来源,营运资本所需中的滚动性长期资金 以营运资本来源来支持长期来源配对长期用途,营运资本所需中的季节性短期资金需求 以短期借款来支持短
8、期来源配对短期用途,时间,金额,资金周转危机的类型和分析,发展过快,当企业的营业额上升的时候，这家企业的应收款、应付款和存货应该差不多同幅度地上升，企业的营运资本所需和企业的营业额有着直接相关的关系。简单地说，如果一个企业的营业额是10000元，同时这个企业的营运资本所需又是3000元，那么当这家企业的营业额上升到100000元的话，他的营运资本所需肯定不止3000元，而应该在30000元左右。所以营业额和营运资本所需是差不多同幅度变动的。同时因为营运资本来源的增长速度没有营业额的快，所以当企业在快速发展时，如果没有足够的资金来支持发展所带来的资金需求，再好的未来也是实现不了的。 病况：良性肿
9、瘤 药方：补充营养 (股东增资),这种危机要比前一种要严重得多，如果企业的营运资本所需增长得比营业额还要快，我们可以找到2种解释。首先是企业刻意地通过放宽信用政策、提高存货等手段来增加营业额，这种方法比较危险，需要仔细考虑后才能施行。其次是由于管理上的因素，例如：信用政策没有抓好、存货管理不善、供应商付款条件没有谈好等等这些因素都会导致企业的营运资本所需大于实际所需要，企业的现金周转有压力。 病况：严重慢性病 药方：先补充营养，再除根(改良管理系统),管理不佳,此类危机属于财务经理或决策层的职责范围内，比如说购买一台昂贵的机器，企业却没有贷款或向股东要求增资，而是用了企业自我融资能力。在这种情
10、况下如果企业本身的现金不是很充足的话，那么他会很快陷入现金危机。 病况：方向性错误 药方：调整方向(选择正确的融资方案),错误的财务政策,此类危机属于亏损问题，如果一家企业是长期亏损，累积亏损额会减少企业的权益，影响到企业的长期资金来源。短期亏损不是大问题，但是长期亏损会拖累企业，除非老板亏得起！ 病况：小火炖死 药方：补充营养，扑灭小火(赢利！),赢利危机,此类危机属于非常严重的问题，销售绝对是任何企业的龙头，东西卖不出去的话，什么都是空的。销售危机是最危险的，虽然它的发生概率比较低但是万一发生后，企业在很短期内会面临巨大的压力，只有资本雄厚的公司才有希望度过危机！ 病况：大火烧死 药方：补
11、充营养，救火(卖出去！),销售危机,资金短缺的最常见因素：,通常企业陷入资金短缺是因为多种因素的同时发生。 比如： 库存管理不好 客户赊帐管理不好 季节性的销售缩减 虽然当情况发生时，我们可以采取一些紧急措施如：银行贷款、将存货在成本以下出售、冻结本月的工资等. 但是必须更深刻地去分析情况和采取行动才能避免今后不再发生同类的事情。 以下是最常见的资金短缺因素： a）过多的销售 很多发展很快的新企业，会因为销售额增长得太快，而没有足够的营运资金来确保企业的生存而破产。 虽然说销售额的增长是一件好事，但同时企业需要更多的资金来满足销售额增加而带来的费用（购买更多的原料或产品、运输费、人工费等.)
12、所以当我们关注销售额或利润增长的时候，我们不能忘了，如果没有足够的资金来支付企业发展所带来的费用，那么企业就会面临资金周转问题！,b）过多地投资于固定资产 一个企业的资金是有限的，你必须详细地计划如何去投资这笔资金。但如果你投资太多的资金于固定资产，可能会造成营运资本不够和现金短缺的问题！ 千万不要忘了，你可以用分期付款或租用的方法来减少投资金额。 c）给予客户过多的赊帐 怎样成功地管理客户欠款是控制营运资本的中心问题，因为应收帐款在流动资产中占有举足轻重的位置。给予客户过多的赊帐会使企业资金周转不灵。必须及时地、坚定地作出决定！应收帐款 365赊款平均天数销售额 如果这个数字太大，那就代表企
13、业的客户欠款管理得不好！ d）购买过多的存货 存货越多，费用越高（货物库存管理费用订货费用等）。太老的存货有可能会贬值。 另外存货是流动资产里流动性最差的！ 经常地进行存货盘点可以让你更好地管理库存！ ！有时供应商会以特价来吸引你订货，这时你要考虑的不光是能节约多少，而是怎样能在有盈利情况下把存货尽快地变成现金。,e）通货膨胀 小型企业最容易被此现象影响！ 因为： 大供应商可以要求尽快付款！ 大客户可以要求加长付款限期！ 营运资本随着价格一起上升！ 贷款的费用上升！ 客户更加看重价格，你的利润可能会受影响！ f）季节性因素 季节性销售的企业应该有计划地来分配它一年中的资金，不然淡季就会有资金周
14、转困难！ g）税金与突发事件 企业必须按时付给国家税金，这是它生存的条件之一。另外还需要准备点现金以防不备！,内容,1、主要财务报表2、营业资本的管理3、成本的管理4、财务比率分析 5、附件,成本控制原则,经济原则-重中之重、根源责任人纠正措施、例外管理因地制宜原则-适合企业、部门、岗位和成本项目实际管理层重视和全员参与原则 -要求管理层重视支持、并制定客观准确的成本控制标准，适当地激励，并严格控制自身的责任成本 -要求员工养成节约习惯，关心成本控制的全部、正确理想成本 控制的信息，合作协作，降低成本循序渐进和坚持不懈原则 -成本控制是一项目长远和短期相结合的管理活动,成本控制程序,成本分类
15、- 成本习性,成本总额对业务量总数的依存关系称为成本习性，或称成本性态或成本特性 成本分类：,变动成本,成本总额随业务量总数成正比例增减变动的成本 例如：某商店以每件5元购进衬衣，并以每件10元销售。假定第一次购进衬衣1000件；第二次购进衬衣2000件，第三次购进衬衣3000件。变动成本与业务量之间有什么样的数量关系？两点结论： 业务量总数增加，相应的购货总成本成正比例增加 每一件衬衣的单价固定不变(单位变动成本是固定不变的),财务会计中的直接材料、直接人工、变动制造费用、营业税等都属于变动成本。 基于变动成本的特性，要降低变动成本多盈利，着眼点不在扩大业务量，而在于降低单变动成本，如降低材
16、料消耗量和商品进价等，因为变动成本总额的降低不会使单位产品的利润或利润率增加,固定成本,在一定时期和一定业务量范围内，成本总额不受业务量增减变动的影响。 假定商店每月需支付房屋租金600元，其它条件不变。固定成本(租金)与业务量之间有什么样的数量关系？两点结论： 业务量增加，租金不变 当业务量不断增加，固定成本总额保持不变时，每件衬衣的租金成本从0.60元下降到0.20元(单位固定成本随业务量增加而减少),在财务会计中，房屋租金、保险费、广告费、管理人员薪金、按直线法计算的固定资产折旧费等 都属于固定成本。 根据管理行为能否改变支出数额可将固定成本分为约束性和选择性两种 约束性固定成本-管理者
17、的决策行动不能改变其支出数额的固定成本，如固定资产折旧费、管理人员薪金、租金、财产税等，只要企业存在就必须开支，对企业有很大的约束性。要降低只能从合理利用企业生产能力，提高产量或扩大产品销量上着手，相对减少每个业务量所含单位固定成本。 选择性固定成本-管理者的决策行动可以改变其支出数额的固定成本，如广告费、研究和开发费、推销费、员工培训费等，支出这部分费用对企业有好处，但支出数额可以根据管理者的决策而改变的。要降低选择性固定成本，除扩大业务量外，还应精打细算，厉行节约，杜绝浪费，从减少绝对额入手。,总成本及其模型,总成本 = 固定成本总额 + 变动成本总额= 固定成本总额 + 单位变动成本业务
18、量 即 y = a + bx,价格，销售量和成本,较高的固定费用需要较高的销售量才能取得利润，相反的较低的固定费用只需少量的销售额就能获得利润，所有的企业必须考虑价格、销售量和利润这3者的关系。1）定价与销售量，一个较低的价钱能带来较高的销售额与目标利润，如果不是的话怎样定价才能带来和目标符合的利润。2）根据以上的定价和销售量，企业必须把牢牢地控制住约定的成本才能达到约定的利润。,本-量-利分析,本-量-利分析有假设前提 本-量-利基本计算公式有两类： -计算保本点 -计算实现目标利润 保本点：销售收入总额与销售成本总额处于同一点上的业务量水平(实物或额),价格提高但销售量不变,价格提高5%销售量减少,价格降低5%销售量增加,价格不变但销售量增加,内容,1、主要财务报表2、营业资本的管理3、成本的管理4、财务比率分析 5、附件,财务比率金字塔:,
