1、XXX家具公司管理变革方案,调研报告内容,一、调研中发现的主要问题点 二、实施管理变革 三、稽核部简介 四、完善PMC运营体系 五、其他问题点的解决方案 六、建立集成产品供应链体系,一、调研中发现的主要问题点,1、人员工作较随意，XXX虽有较为完整的流程、规则制度及操作说明书（SOP）体系,但整体执行力差，面临“人难管、事难控”的难题， 公司现在基本上是粗放式的管理； 2、PMC运营体系不够完善，PMC整体统筹的职能还没发挥出来，特别是XX工厂，没有订单评审制度、生产主计划和周计划由生产经理编制，日计划由车间主管来制定，而物料需求计划由采购部来完成，导致了生产进度和物料采购进度严重脱节； 3、
2、基础的质量控制体系（指来料检验、首检、制程巡检、自检、互检、终检）不够完善，特别是由生产部实施的自检、互检，除了XX工厂的实木车间某些关键岗位设立了自检的岗位外，其他工序的自检和互检环节比较薄弱； 4、工厂运营的基础资料不完整： 工厂的BOM准确率不高，导致了物料欠料而停工待料或库存过高； 板式和实木家具各工序的标准工时没有规范化，PMC排产会存在困难； 5、制程中的在制品标识管理不规范，例如：正常流转的在制品应使用白色标识卡；有异常需隔离的在制品应使用黄色标识卡；制程中的不良品应使用红色标识卡； 6、仓库管理不够规范，工厂的成品仓现场粗放式管理，只按系列存放成品，没有划分库位号，而工厂的成品
3、仓现场已划分有库位，但ERP系统里仓库模块没有相应的库位信息，降低了物流运作效率；,二、实施管理变革,“敏捷生产模式”是特别适合于国内制造型企业的管理模式，它通过划小管理单元，增加管理频次，放大管理细节，延伸管理幅度等简单而有效的动作，为异常频发的工厂打造快速反应机制；对于快速出货，处理急单、插单，杜绝物料拖欠，降低交期延误，确保计划达成以及改造员工习性，开发员工潜力，调动员工积极性，增强员工责任心等有显著效果。,近期可成立由总经理担任组长的管理变革领导小组，负责在公司内部引入“敏捷生产模式”，推行管理变革，使员工改变不良的习性，养成良好工作习惯，从粗放式管理向精细化管理转型升级。,1、“敏捷
4、生产模式”的核心方法三九控制法,三九控制法是针对国内企业生产管理中常见的九大管理问题，根据九大控制原理，提出的九大控制方法：,九大管理问题 九种控制方法 九大控制原理 只重方案稽核控制法稽核出效率 只靠领导横向控制法流程出效率 只图方便限制选择法约束出效率 只做不管三 要 素法责任出效率 只重结果分段控制法细分出效率 只凭感觉数据流动法数据出效率 只管别人案例分析法认同出效率 只重上层全员主角法身份出效率 只顾眼前持续种因法种因出效率,二、实施管理变革,2、“敏捷生产模式”的核心动作生管六大组合拳,日计划模式：通过“滚动排查、前推后拉”，将订单任务细化到每人、每天。 日备料模式：通过“滚动排查
5、、前推后拉”实现日备料。 日协调模式：通过对单、看板管理、交接控制、日报控制实现日协调。 日稽核模式：通过频繁检查问责，提高执行力，使敏捷生产有强大的执行力做保障。 日考核模式：通过PK奖罚究责，调动员工积极性，使敏捷生产成为员工的需求。 日攻关模式：通过频繁的现场工艺改善来突破瓶颈，为敏捷生产扫除障碍。,二、实施管理变革,1、工厂网状控制核心团队稽核部,组建稽核部，通过检查员工所做的事来管人，稽核是落实流程制度的保障，有利于实现“领导管人，流程管事”的目的。,三、稽核部简介,工厂网状控制核心团队-稽核部,三、稽核部简介,稽核部组织架构图,总经理,稽核部经理,稽核专员,稽核专员,稽核专员,稽核
6、专员,三、稽核部简介,一、稽核部经理职责 1、接收总经理所分配的稽核工作任务； 2、为稽核专员分解稽核任务，编制稽核时间安排表； 3、主持稽核部日常工作，包括稽核部例会、稽核专项会议的召开； 4、为稽核专员提供工作指导； 5、对稽核专员的工作进行检查和跟进； 6、汇总每个稽核周期的稽核工作，将稽核总结上报总经理； 7、对公司流程/制度的总体运行进行有效、全面的监督和维护。,二、稽核专员职责 1认真学习各种制度条文，在稽核中熟练掌握奖罚尺度，使公司各项工作良性、持续发展； 2根据稽核任务书、稽核时间安排表规定进行稽核工作； 3按时按质完成稽核任务书和总经理、稽核经理分配的专项稽核任务； 4按时完
7、成稽核检查表、整改通知书、专项稽核报告、奖罚单的填制和上交； 5及时向稽核经理反馈和汇报在稽核工作中遇到的各种规章制度、程序文件、管理办法、作业流程、岗位说明书、动作控制卡等规定的缺陷并提出改善建议。,三、稽核部简介,1、稽核目的：通过稽核，提高执行力，频繁检查发现各部门工作中存在的问题，并帮助被稽核部门分析原因进行改善； 2、稽核范围 ： (1)各职能部门、各岗位（从总经理至基层员工）； (2)公司日常工作稽核及专案稽核; 3、稽核部门权责： (1)稽核部代表总经理对各部门、各岗位行使监督权、检查权、奖罚权； (2)稽核检查各部门、各岗位是否按公司各项相关规章制度、程序文件、管理办法、作业流
8、程、岗位说明书等规定; (3)坚持以公司相关规章制度、程序文件、管理办法、作业流程、岗位说明书等制度规范为准绳，以事实为依据，以纠偏、教育为目的，实事求是，不徇私舞弊、不偏不袒、公正无私； (4)对稽核工作中发现的问题有督导改进和奖罚权； (5)对严格按公司作业流程、制度执行表现好的部门和个人有奖励权； (6)有权召集被稽核部门相关人员参与调查座谈会。 4、稽核内容包括：岗位职责、运作流程、程序文件、管理办法、动作控制卡、操作说明书、规章制度、6S、上班考勤、纪律、绩效管理、工作任务、会议决议、内部联络单、日常工作计划、 管理变革任务等。,四、完善PMC运营体系,2、建立订单评审制度：订单评审
9、的作用在于企业现有产能是否能满足客户需求，交货期是否能保证；,1、重组PMC部门架构，鹤山总部设立PMC管控中心，负责德胜工厂、三线工厂、富民工厂运营并对高明工厂PMC团队提供专业指导及支持；高明工厂也组建新的PMC部门并且独立运作；,3、生产进度的控制：建立每天生产线定期巡线制度（由PMC部门组织各职能部门每天定期到生产线巡线，现场解决异常问题）、生产计划员不定时地到现场跟进生产进度、生产管理看板（看板填写了生产进度、反馈生产异常情况）、生产日协调会、生产车间日报表、生产异常反馈处理机制等方式相结合，形成了PMC主导生产且横向制约生产的关系，使生产进度得到有效的控制，从而保证了生产计划的达成
10、率；,4、物料的控制： （1）在静态方面来控制物料:物控员结合现有的ERP系统，根据BOM、材料 利用率、各制程的损耗、生产工艺流程、库存可用量、外购物料采购周期、MOD（最少采购量）等信息作出物料需求计划（MRP）,以满足销售订单的要求； （2）在动态方面来控制物料:在物料的流通环节由物控员进行管控，如进出仓、领料、退料、超耗补料等，特别是板式和实木家具余料的再利用。,五、其他问题点的解决方案,1、完善基础的质量控制体系（包括来料检验、首检、制程巡检、自检、互检、终检），建立生产部自检、互检实施管理办法并由稽核部监督实施； 2、总部的工艺部需重新检查BOM的准确性并制定板式和实木家具各工序的
11、标准工时；建议XX工厂建立新工艺部门，具体负责制定BOM、标准工时以及车间的SOP；另外，建议在总部工艺部新增IE工程师（工业工程）岗位，从人员、物料及设备、工装夹具等方面入手，对整个运营系统进行改善，建议初期可以引入第三方管理咨询公司来进行精益生产改善项目，但中长期来说，应由工艺部IE工程师来主导精益生产5S改善活动； 3、总部和XX工厂应采用统一的目视化管理方案，包括生产各车间、材料仓、成品仓、办公室等生产或作业现场。,六、建立集成产品供应链体系,从中长期规划来说，对XX分公司的运营系统进行战略性结构调整，将公司内部原有的生产、采购、PMC、物流、品管、工艺等职能部门整合为集成产品供应链管
12、理中心，简称“后台”，采用职能集成、内外部供应链集成等先进手段，形成高效、快速响应的家具产品集成化供应链体系。,PMC管控中心,副总,工艺部,集成产品供应链管理中心组织架构图,采购部,物流部,品管部,生产部,六、建立集成产品供应链体系,集成化产品供应链实施步骤图,采购,PMC,生产,销售,物料管理,制造管理,客户,物料管理,制造管理,客户,供应商,内部供应链,客户,物料流,物料流,物料流,物料流,阶段二：职能集成,阶段三：内部供应链集成,阶段四：外部供应链集成,阶段一：基础建设,客户,六、建立集成产品供应链体系,阶段一：基础建设,对公司现有的组织架构进行调整，把原有的生产、PMC、品管、采购部
13、、工 艺、物流等部门整合为集成产品供应链管理中心，改变了以往公司内部职能部 门分散，独立控制供应链中不同业务并且组织结构松散的现状。特别应加强总 部PMC管控中心的职能，应统筹整条产品供应链的物料流、产品流，确保快速交 货以及控制物料成本。整合后的集成产品供应链管理中心可以考虑采用扁平化 的组织形式，减少中间管理层级，例如:运营的指令可由管理高层直接下达到基 层，避免以往逐层下达指令，耗时耗力；而相关行政命令（如人员任免、奖励 处罚）仍可采用传统垂直金字塔式的架构来审批。以集财物、信息和管理模式 于一体，对产品供应链中的物流和信息流进行设计、规划和控制，保证实 现供应链的两个关键目标：提高客户
14、的满意度，降低供应链的总成本。,六、建立集成产品供应链体系,生产及物料计划,客户,反馈,订单,运输,制造,采购,供应商,从以上流程图可看出，计划贯穿于整个交付过程，是端到端交付体系的纽带和控制中心。PMC管控中心是集成供应链运作过程中的指挥和协调中心，它的计划、协调及控制能力起着决定性的作用，也是集成产品供应链部的核心职能部门。,集成产品供应链流程框架图,六、建立集成产品供应链体系,集成产品供应链管理中心,PMC部,工艺部,采购部,物流部,品管部,生产部,六、建立集成产品供应链体系,阶段二:职能集成,业务流程优化,对新组建的集成产品供应链管理中心实行业务流程重组，实现职能部门的优化集成。,六、
15、建立集成产品供应链体系,生产部,PMC部,采购部,品管部,物流部,工艺部,集成产品供应链管理中心,ERP系统集成了企业业务流程中主要的执行职能，包括：订单管理、财务管理、库存管理、生产制造管理、采购等职能。通过ERP系统（要考虑以后在供应链各个流通环节全程采用条形码管理）来建立信息化平台来实施集成化的计划和控制。,阶段三：内部供应链集成,六、建立集成产品供应链体系,阶段四：外部供应链集成,总公司,客户A,客户B,客户C,供货商甲,供货商乙,供货商丙,将公司内部供应链通过互联网与外部的A级供应商、 A级客户集成起来，初步形成一个 集成化供应网链。初期以供应商通过公司ERP开放端口的方式来更新采购
16、订单信息；我们 可以通过客户ERP的开放端口来更新订单信息，来实现信息共享；远期来说我们的ERP系 统和供应商、客户ERP系统利用各自的开放接口，通过EDI转换技术，实现全程的信息自动 更新及共享；从供应商、我们工厂到客户，从物料流到产品流全程采用条形码技术，实 现各种物料和众多产品信息的快速采集，通过以上手段和措施，公司就可以与用户、供应 商实现集成和合作，共同在产品设计、生产、物流运输计划和竞争策略等方面设计和控制 整个供应链的运作。,六、建立集成产品供应链体系,集成产品供应链的管理模式,一流的的业务流程和技术先进的信息化管理平台，可以从”硬件“上保障供应链的运作，但如果没有良好的“软件”
17、企业文化与人员素质的配合，仍然无法形成系统的力量，而供应链归根到底也是由各级员工来操控的，所以集成产品供应链的管理模式至关重要。,集成产品供应链的管理模式可以从以下几点来考虑： 1、前期可通过引入“敏捷生产模式”中 的三九控制法和生管六大组合拳，在公司内部推行管理变革，从粗放式管理逐步向精细化管理转型升级，作为集成产品供应链体系运行的基础； 2、推行积分管理制度，来增强团队凝聚力，激发员工工作热情，有效调动员工的工作积极性 。,六、建立集成产品供应链体系,产品标准化,程序标准化,管理标准化,集成产品供应链标准化管理体系,逐步完善集成产品供应链的标准化管理体系,六、建立集成产品供应链体系,一、产
18、品标准化 家具产品种类及各种参数繁多，不利于统一化管理，并且为后期维护带来巨大的工作量，主要表现在某些产品的性能指标不明确，采购员与需求部门理解不一致；同一类产品的各厂家尺寸大小、外观、工艺不同，不能互相替换；对产品的功能和材质等没有明确的质量规定，导致质量问题；产品名称、需求属性、采购属性等不统一，采购产品种类繁多等等，所以需对产品的内容、技术规范、工艺以及包装进行标准化。,六、建立集成产品供应链体系,二、程序标准化,1、采购管理标准化采购标准化的管理重点在于品类标准化、需求标准化。 品类标准化采购部门应与需求部门协同，根据各产品的采购属性、供应市场特性以及产品属性，结合实际采购项目操作情况
19、，对采购目录中的品类进行划分，初步形成全品类目录，完成从传统采购方式到运用品类管理方法采购方式的转变，实现采购产品名称、采购属性的优化和统一； 需求标准化服务类需求标准化的主要工作是开展软件维保、技术支持、网络代维、管线代维、培训服务与咨询服务标准化工作；物资类需求标准化需对使用的产品进行梳理，在满足业务需求的前提下，固化常用的物资、统一名称及常用规格型号，在实际工作中不断优化，并根据实际应用对常用业务模块统一标准配置标准，实现标准化的定制采购。,程序标准化按照集成供应链的作业环节划分为采购管理标准化、物流管理标准化、质量管理标准化等模块。,六、建立集成产品供应链体系,二、程序标准化,2、物流
20、管理标准化物流管理标准化分别为：物流集中管控模式标准化、物流核心业务流程标准化、物流作业和服务规程标准化。 物流集中管控模式标准化 建立标准化的物流管理业务架构和模式，并在此基础上明确组织架构设置、职责要求、仓储资源配置要求的标准； 物流核心业务流程标准化 标准的物流核心业务流程包括库存管理、仓储实物管理、配送管理的标准化流程； 物流作业和服务规程标准化 物流作业和服务规程标准化相关内容和具体要求包括仓库现场管理、物流设备管理、物流服务规程以及各项物流作业活动的标准作业流程（SOP）等。,六、建立集成产品供应链体系,二、程序标准化,3、质量管理标准化质量管理标准化的目的是明确不同产品在各个阶段
21、应进行的质检内容与具体质检流程，质检范围包括来料检验、首检、制程巡检、成品检验、自检及互检。质检标准化是质检流程的执行与质检结果可靠性的有力保障。,六、建立集成产品供应链体系,28,供应商,客户,客户的 客户,供应商的供应商,生产,配送,制造,配送,生产e,采购,配送r,采购,内部或外部,内部或外部,新红阳公司,采购,SCOR 模型,SCOR供应链模型建立在计划、采购、制造、交货，退货五个不同的管理流程之上,三、管理标准化管理标准化主要指流程及表单标准化，它是建设统一信息化系统的基础上，基于以下的SCOR供应链流程参考模型，结合新红阳公司实际运营情况，对流程中的每一动作进行标准化，使其形成统一的、固定的、标准化的工作流程；与标准化流程配套的就是表单，对表单建立规范的分类标准和统一的表单模板，使之标准化，对于提高工作规范性以及提高工作效率，都有着显著的作用。,六、建立集成产品供应链体系,谢谢观赏,雄关漫道真如铁，而今迈步从头越,
