1、打造极速供应链管理 协同采购供应链解决方案主题分享,明基逐鹿软件 极速供应链事业部 周郝平2007-01,引言,协同,速度,Agenda,明基逐鹿公司简介 手机制造业供应链面临挑战 案例分析 XX电子打造“协同采购供应链” 明基逐鹿协同采购供应链解决方案 系统实施预期效益 Q&A,公司简介,公司成立,BenQ Corp.,台湾首家跨足 通讯领域厂商,股票上市（7月）,进军TFT LCD 产业,自创BenQ品牌,与飞利浦合资，深耕数字储存科技,2004欧洲足球赛 官方赞助,单位 : 美元,8m,40m,100m,200m,300m,600m,1 b,1 b,1 b,1 b,1.1 b,1.1 b
2、,1.4 b,1.3 b,2.6 b,1.7b,3.3 b,2.1 b,3 b,3.6 b,5.1 b,5.4 b,7 b,10.8 b,BenQGroup,BenQ 333倍成长奇迹 -管理大师的诞生,明基逐鹿成立,更名 “明基逐鹿”,1984年成立 总裁/董事长：李焜耀 2004年营收-美金108 亿元 全球员工人数 -约27,000人 1996年股票在台湾上市,BenQ自创品牌布局网络时尚产品,BenQ 全球布局-管理大师的国际化视野,美洲业务区 美国洛山矶(美洲总部)美国 加拿大 拉丁美洲 - 墨西哥 - 阿根廷 - 智利 - 巴西,欧洲业务区 荷兰(欧洲总部)荷比卢(Benelux)
3、 德国 英国 法国 意大利 瑞士 俄罗斯 西班牙(葡萄牙) 奥地利及东欧 (超过20个中、东欧国家) -波兰 罗马尼亚 匈牙利 捷克共和国 斯洛伐克 乌克兰 保加利亚 爱沙尼亚 立陶宛 拉托维亚,亚非中东业务区 台北(亚太总部)中国台湾 马来西亚 印度 泰国 新加坡 日本 韩国 阿拉伯联合大公国 土耳其 澳洲及新西兰,中国业务区 苏州(中国总部)苏州 北京 上海 成都 广州 武汉 沈阳 西安 香港 深圳 哈尔滨,BenQ 集 团 企 业,友达光电TFT-LCD液晶显示器模组等离子显示器模组其他平面显示器,络达科技无线通信IC,明基逐鹿 管理软件 管理咨询 管理实践 GMBA IT外包,达利投资
4、创业投资/新事业孵化中心,达方电子桌上型键盘笔记本电脑键盘精密陶瓷元件线圈RF元件,达虹科技平面显示器之关键零组件TFT-LCD彩色滤光片,达信科技 光盘片偏光膜,明基电通数字媒体网通产品信息产品,BenQ 的 未 来 ：三 足 鼎 立,品牌,服务,制造,明基逐鹿软件 eHR /eSCM /ERP的专家,明基逐鹿是国内领先的人力资源管理信息化、供应链管理信息化和ERP解决方案、相关商用软件与咨询服务供应商。由明基集团企业e化团队和具有多年SCM 、ERP、HCM经验的专家所组成，是国际化与本土化结合的典范现有四百余位的各领域的专业顾问团队和专业软件研发工程师随需而变的 R&D 技术平台Pala
5、u,Guru 概 况,明基产业园,只有文化才能 留住的员工,空间, 细节,文化, 信息化工具,Guru 典 型 客 户,高科技,电信,金融,汽车,连锁,制造,石油化工,新闻,快速消费品,医药,交通,明基逐鹿SCM部分成功客户,供应链(SRM)部分成功客户,手机制造业供应链面临挑战,手机产业发展现状,手机正从耐用消费品向具有多种娱乐功能的时尚消费品转变 手机产业的竞争重点已经转向产品的推新速度,现代市场对手机制造企业采购供应链的要求,市场对制造的影响,打造敏捷型供应链对供应商的要求,信息化 基础好,柔性 程度高,开发 能力强,敏捷 供应链,改善 速度快,响应 速度快,财务 结构优,发展战略合作伙
6、伴策略,发展长期战略合作伙伴策略,建立长期策略合作关系 签定长期策略合作协议 资源共享，信息互通 共同成长, 互利互惠,合作开发 双方研发项目合作开发， 共同降低开发成本和周期 优化设计方案。,器件标准化 对外尽量采用行业标准化元件 对于推进规格标准化设计 各供应商规格统一，相互通用,资源信息共享 建立信息化共享平台 共享新项目开发、采购需求计划、材料库存、网上对帐与付款等信息； 供应商共享交货计划、生产计划，成品库存、备料计划，新品开发进度等信息。,建立有竞争力的成本标杆 建立成本标杆机制： 按季度建立有竞争力的器件成本标杆， 提升产品成本竞争力，实现合作共赢。,季度业务总结机制（QBR）
7、建立按季度业务总结机制，检讨存在的问题， 提出改善方案，跟踪确认上季度的改善效果。,4,2,3,5,6,1,建立完善供应商开发评估体系,供应商需要提高供货时间弹性,供应商可提前交货时间(或可推迟交货时间) 采购提前期,供货时间弹性=,越大越好!,%,供货时间弹性基本要求25%, 标杆目标：50%,每月初和月末给出滚动的3-4个月计划表,供应商需要两天内确认,Pull in原则： 销量大于预测时，供应商需提前交货,Pull out原则： 销量小于预测时，供应商需推迟交货,健全供应商绩效评估体系,IQC合格率,产品退货率,在线不良率,单品降价率,总体降价率,订单完成率,准时交货率,客诉处理周期,客
8、诉处理比率,时间柔性,数量柔性,交货柔性,研发柔性,绩效评估的激励措施,首选的 90-100分,可接受的 75-89分,受限制的 60-74分,剔除的 60分,定期公布供应商评分,优化采购模式,生产线,JIT,Consignment/VMI,短周期/体积小,长周期/国外料,短周期/体积大,PO,卸货区/备料区,车间,Hub仓库,材料仓,Consignment/VMI,案例：XX电子打造极速供应链,XX电子,XX电子是中国著名的3C电子企业，拥有2万名员工，公司总资产达42亿元人民币。 以3C产业为核心业务，已形成XX移动、通信、家用系统、便携系统、IT、电子装备等六大事业部体系,问题分析,计划
9、、物控、采购、供应商之间信息共享不足 基本上信息流都是单向流动 计划、物控在得不到信息的状况下无法进行生产计划的调整和对物料采购的控制。采购手工作业效率低，采购运营成本高 第一采购中心负责约有5000-6000种物料，300家供应商 第二采购中心负责约有60007000种物料，200多家供应商 主要通过传真、电话、Email的方式同供应商进行订单的确认，工作量巨大，采购人员都疲于进行低价值的下单、跟单、催料等作业，难于进行采购分析、采购控制等高价值作业。,问题分析,信息分散，不利于整体分析及库存控制 分散在各个采购员手中，每个采购员的采购进度和状况都不一致，难以进行统一的物料预期到料分析。 目
10、前存货周转达43天信息不对称、不共享造成供应链断裂 造成生产达成率低，存货周转慢 目前手机事业部的周生产计划平均达成率约为80%，其它事业部周生产计划达成率为90% 大部分是因为物料信息不对称和不共享，导致生产计划部门无法及时根据物料状况进行生产调整而导致。,问题分析,信息分散，不利于快速反应 没有办法将最新的变动状况快速的知会到供应商 同时供应商反馈回的资料也无法快速传递到计划部门进行分析和调整生产计划和物料需求计划， 导致整个供应链的反应速度迟缓，升高成本，降低运营效率及企业竞争力。 缺少潜在供应商管理 目前对潜在供应商的管理、材料目录管理采用人工作业方式。 工作效率低，记录不完善，没有形
11、成相应的资料库。 当紧急状况或异常状况发生时，没有办法获取相关的资料辅助决策和采取相应的措施。,现况分析,手工管理供应商认证和询报价 人工管理随意性较大，作业效率低，且各种过程的资料和表单都难以保存。 采用人工管理往往都会发生流程模糊、资料不全等现象，不利于对作业过程的监控和工作品质的保证，并难以进行追溯。 人工考评供应商，效率低，主观因素过多，异常状况较难发现 目前对供应商的考评基本上都是采用人工打分的方式，不但效率低，且考评方法不够科学、精确，大部分是以定性为主，定量评估不足，主观因素过多。 目前对供应商考评为一年一次。当供应商出现异常状况时，不能及时的了解最新状况并进行处理。,现况分析,
12、整体协调不足，缺乏统筹，缺少高级计划决策支援系统 目前整体信息传递速度慢、信息分散、信息共享困难等原因造成了整体协调不足。 没有一个能够收集各种信息和考虑多种因素的高级计划决策支持系统帮助进行整体统筹，以计划为核心，从而实现各个部门高效配合，提高内部整体运作效率，快速协调供应商，达到快速对市场进行反应。,SRM 供应商关系管理解决方案,eRating & eSourcing,供应链协同,阶段一,阶段二,协同采购,提升采购效益 与供应商协同,提升供应商管理,两阶段实施计划,采购优化,采购导源,供货商绩效管理,生产计划与 采购,极速供应链管理 缩短供应链反应周期 快速满足多变的市场需求,协同采购供
13、应链管理平台,Guru SRM,财务,供应商,供应商,供应商,ERP,其它系统,仓库,Shop Floor,SCM Portal,计划 管理,internet,internet,internet,生管,采购,Firewall,订单 管理,排程 管理,送货 管理,财务 管理,通告,查询,预警 管理,预测、计划 数据同步,生产、库存 数据同步,对帐、付款 数据同步,供应链实现流程,生产计划,F/C,S/O,DPS,Delivery Schedule,缺料计算,出货排程 看板,Open PO Matching,ERP Create POs,PO shortage,Supplier,ERP ASN,m
14、anual,system,ERP POs,电子订单,出货排程 看板,Delivery Exception,Exceptional Handling,manual,ERP 收料,实际出货,出货管理,ASN,Bar-code,alert,供应链 信息查询,电子对帐,供应链管理门户,PO采购模式,使用,跑 MRP,产生 PRs,传送 POs,接收 POs,回复,生产规划,取得 原物料,生产,包装、 出货,送货,货到 码头,收料,检验,进仓库,用料,制造商,供应商,产生 POs,PO发布 制造商,Buyer 发布PO,Supplier 确认PO,Buyer 处理PO,PO确认 供应商,Buyer 发布
15、PO,Supplier 确认PO,Buyer 处理PO,PO处理 制造商,Buyer 发布PO,Supplier 确认PO,Buyer 处理PO,MRP 与JIT /Consignment/VMI结合运作模式,MRP,PO 发布,供应商确认,DPS 日生产计划,缺料表,送货看板,收货确认,PO 调整,预测,订单,ASN 送货通知单,MRP 适合与稳定的、长交期的生产方式。 快速变动的环境使得DPS 达成率偏低，企业要具备整合供应链快速反应的能力。 透过DPS 拉动的物料看板实现与供应商的快速互动。,JIT/Consignment/VMI排程采购模式,使用,DPS,缺料表,送货排程,接受送货排程
16、,回复,生产规划,取得 原物料,生产,包装、 出货,送货,收料,生产线或仓库,用料,制造商,供应商,检验,拉料,POs,导入生产计划,物料需求计划,送货看板,供应商确认送货看板,出货管理 - 供应商发布ASN,应出看板,到货看板,收料信息查询,IQC信息查询,退货信息查询,ERP库存查询,VMI/Hub库存查询,供应商对账单查询,供应商付款清单查询,电子公告栏,To-Do List,预警管理,系统实施预期效益,系统实施效益,提高采购工作效率 以电子化平台助力采购全程，将一线采购人员从繁重、低价值的手工工作中解决出来，全方位降低管理成本、采购成本，提高采购人员作业效率，将人力配置到高增值的业务环
17、节中去； 根据明基逐鹿发展管理中研究表明，使用Guru SRM后，采购人员的工作效率可以提高30%以上；,系统实施效益,便于引入和规范采购业务流程 （JIT 、VMI等） 快速变动的市场环境使得MPS（主生产计划）达成率很低，生产与采购计划变动频繁 为了降低库存、提高生产计划达成率进而满足达到快速响应用户需求能力，越来越多的制造型企业打破传统的单一PO计划采购模式，更多地采用如JIT（及时）、Consignment（寄售）、VMI（供应商管理库存）等形式的排程采购模式，透过DPS 拉动的物料送货实现与供应商的快速互动反应，但往往计划、物控、采购存在很多人工Excel作业，容易出错、效率低，从而
18、采购周期较长，供应链响应速度迟缓，经常造成大量的库存积压和损失。 通过Guru SRM能够很好规范各种采购流程，使先进的采购管理模式并没有发挥出最大的效益,系统实施效益,降低企业库存 库存历来作为“供应链的黑洞”，大量积压着企业资金，并成为供应风险所在； 从供应商方即开始全程监控库存，将风险提前消除，特别是企业在生产与采购计划变动频繁环境下，能够快速将变化到通知到上游供应商，同时确保按需购买、按需送货，能帮您严格有效地控制库存； 据美国供应链管理协会分析，供应链信息化平均可以帮助企业降低20%到40%的库存。以XXX平均1亿的库存金额、保守一点计算，如果降低10%的库存，可以节省出1000万现
19、金,系统实施效益,加强供应链协同，提高反应速度 建立闭环信息圈，消除“长鞭效应”，将生管（计划）、物控、采购、供应商都集成到一条双向信息环上，信息保持高效共享并流通，这样能够带动整个供应链的高效运通，生产、供应保持一体化协同，从此停工待料将成为历史名词,系统实施效益,降低企业成本 （库存成本、流程成本等） 利用采购信息化平台，通过快速反应能够大大避免很多缺料和呆滞料现象，加快库存周转，同时省去了采购环节中很多信息传递介质、如电话、传真、纸张，可以帮助企业有效降低库存成本、采购成本。据美国供应链管理协会分析，供应链信息化平均可以帮助企业降低10%的成本; 以XXX公司平均每年采购额在10亿-15亿、保守一点计算，如果降低1%的成本，可以产生100万效益,支持与各种ERP的接口,SSA ERP LN - BANN SSA ERP LX - BPCS,Q & A,
