1、制造企业质量管理树立正确的质量观念什么是质量？从理论上来讲，质量是指某一个产品的固有属性和特征。质量就是为了满足客户需要制造出来的产品和服务。它不是单纯的指产品本身的质量，还包括服务质量。质量管理的发展过程质量管理的发展大致要经历三个过程，目前，很多企业仍处于质量意识阶段，也就是质量管理的最基础阶段。中国的企业大多是小学六年级的水平，要想提升自己，应该先读初中，具体说是初一，也就是 5S管理。因为 5S 管理是提高 员工素质和提升员工质量意识的最好管理方案。初一读完了要读初二，初二是什么呢？叫 IE，就是工作的 标准化。员工素质高了，工作的标准化也要跟上，不然仍是野蛮作业。初二读完读初三，初三
2、是 TPM。初三读完读高一，就是 SPC（统计过程控制），再到高二的 QCC（品管圈活动），接着是高三的 TQM（全面质量管理）。读完高中再读大学，就是 ISO 9000。大学读完读研究生，即 6 管理，一百万产品中只有 34 个不良品，那么平均合格率就可达到 99.9997%。研究生读完了读博士，即 ZD（零缺陷管理）。 这就是整个质量管理的发展过程。质量管理的四项基础质量管理，就是将产品质量的不稳定降到最低，甚至剔除，同时找到导致产品质量不稳定（质量缺陷）的最关键节点（质量控制点），通过各种手段加以控制的管理技术。影响产品质量的要素有哪些？主要有五大要素：人、机、料、法、环。要保持质量稳定
3、，就要消除这五大要素造成的不良影响。具体来讲，通过对这五大要素进行不断追问和分析，找到并彻底消除问题产生的根源。也就是说，质量管理要从造成质量不稳定的基本因素抓起，那就是要抓好品质管理的四项基础工作。1 标准化由于我们的生产模式还处在野蛮制造阶段，员工素质不高，所以要靠标准化进行管理，逐步提高员工的技术和经验。2. 信息化由于质量管理是数据管理，所以质管人员要凭数据说话，不能让数据信息中断。那数据信息从何而来？检验日报表就是第一手资料。质管人员要不断搜集和检查数据信息，不能有任何遗漏。3. 质量教育在质量教育中，最关键的是培养员工的质量意识，同时要让员工感到质量管理是件好事。在推动质量管理中，
4、必须以不减少员工工资为前提。比如，虽然过去做 1000 个产品给 1000 元，但出现质量问题的产品比较多；现在搞质量管理后，员工可能会慢一点，做 800 个，但质量都过关，仍然要给1000 元钱，奖励他一次性做对，这样员工对质量管理就会有好感。如果做 800 个给 800 元钱，那么员工会恨质量管理员工检查员工的产品质量，全员质量管理才合理。4. 质量成本分析运行质量成本可以分为三部分：预防成本、鉴定成本、故障成本。（1）预防成本，指与质量管理有关的所有费用，尤其指经过培训后产生的费用。（2）鉴定成本，就是检验产品质量所造成的费用，包括增加检验员、增加检验设备所造成的成本，即使是一份检验日报
5、，也是需要成本的。但是检验员和计量员、检测员是不同的。岗位固定，要在车间走动的叫检验员，是由于员工素质不高和工序技术缺陷产生的岗位，是要慢慢消除的；岗位固定，不需要在车间走动的，叫计量员、检测员，它们是科学设置的岗位，是不能消除的。（3）故障成本，指的是由于返工造成的浪费。返工会造成物力、财力、人力的追加，而增加成本。质量成本分析必须按比例划分三种成本，在正常情况下，预防成本占20%，鉴定成本占 30%，故障成本占 50%。由此我们分析得出，适当提高预防成本，就能大幅度降低鉴定成本和故障成本，所以培训是非常有必要的。以上是质量管理的四项基础工作，质量管理需要通过它以上是质量管理的四项基础工作，
6、质量管理需要通过它们来逐步完善，消除在人、机、料、法、环各环节中出 现的各种问题。质量管理四个误区1. 企业中成群结队的检验员检验员越少越好。目前，企业在质量管理中有很多误区，它们影响了企业正常的管理工作，比如企业内成群结队的检验员，这在很多企业中被认为是正常的，其实这是不正常的。检验员在管理中其实也是一种浪费，如果企业不纠正这个错误，检验员就会越来越多，一旦企业把检验员的工作再量化到极致，然后说检验员的工作越来越多、越来越好，就表明这种浪费越来越严重。随着企业的不断发展，客户的要求越来严格，他们要求高质量、低成本、高效率，在这种情况下，就需要我 们研究，如何正确设置检验员，甚至减少检验员。第
7、一，设置质量控制点。很多企业之所以设置检验员主要是因为员工有犯错误的时候，或者技术上存在缺陷。如果消除了这些理由，那么检验员也应该相应减少或完全被消除了。首先，员工如果不犯错误，第一次就做对了，那检验员也就没有存在的理由了；其次，当今世界所有的设计技术都不是完美的，总会存在缺陷， 这些缺陷的存在是科学所允许的，那只在这些地方设置检验员就可以了。根据二八原则，我们要找到存在关键性缺陷的 20%，并标示成质量控制点。所谓质量控制点，就是连续三次以上出现重复性质量问题的地方，员工无法根除质量问题的地方。第二，零缺陷管理。如果某个地方重复出现质量缺陷，那一边让检验员检查，保证产品能够出货；一边做技术攻
8、关，消除缺陷。如果靠我们的技术无法解决这个缺陷，那可以设置机器，这就是零缺陷管理。零缺陷管理，就是上道工序设备在给下道工序设备提供产品之前，先发送一组数据和信息给下道工序设备进行解读。在解读中，下道工序设备如果发现其中存在不良品，就立即排斥。精细化企业就是这样靠机器来消除检验员的。2. 企业中的返修部返工也是一种错误，在质量管理精细化前，必须要纠正这些错误，否则就是错上加错。“企业设立返修部，就会让员工觉得返修是合理的。我听 说，有家企业的返修部部长的工资比制造部经理工资还要高。员工想：我有个老乡在返修部，我今天做 100 个产品，我要保证 10 个是返修的，要不老乡就没工资了。员工要是这样想
9、，企业还能发展吗？这就是错误的质量管理精细化。3. 生产与质量是“天敌 ”在走访很多企业后，我发现，从来没有一个生产部经理和质量部经理能够坐一条“板凳” ，他们总是在斗争。销售部和生产部斗，生产部和质量部斗，只要一开会，就打、就吵，最后出现沟通问题，这些都是管理不善造成的。4. “片警”式的员工什么叫片警？就是各管一片的人员， “各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”。 “片警”式 员工，就是只会做一道工序的员工，他们是计件工资制的伴生物。计件工资制是美国 30 年代的产物，是由泰罗发现的。美国经济大爆炸，为了提高工人工作效率，就诞生了这样一个体制。但在这个体制中并没有质量的概念，计件工资制其实关注
10、的只有数量。目前很多中国企业，仍在使用这种制度，严重地束缚、捆绑员工的“ 手脚”。实行计件工资制的员工，只会做一个工序上的技术，做完就不管了，剩下的都交给检验员，就会造成大量返工。计件工资制被俗称为检验员的“妈妈”，它 创造了检验员，因此也增加了检验的浪费、停止、返工现象。如何打破这种状况呢？那就要发展体制，实行交叉追溯工资制。交叉追溯工资制，就是让员工控制员工，而不是让检验员来控制员工。让员工控制员工，其要点是员工必须是多能型的。多能型员工要有三种职能，即能做本道工序，能做上道工序，还能做下道工序。会做上道工序，对上道工序提供的产品就会检验；会做下道工序，就知道下道工序需要什么产品，按要求把
11、产品做给他，这样就不需要检验了；而且下道工序可以向上道工序追溯问责，你提供的产品不良，我可以追溯你的责任。质量管理的科学方法1. 质量管理七大工具包括检查表、分层法、因果图、控制 图、直方 图、散布图和排列图。2. SPC（统计过程控制）这是一种通过控制图找出生产过程中的异常原因，并加以改善的方法、工具。日本企业最重视的就是对质量过程的控制，所以他们制定了一种工具叫 SPC，即统计过程控制。他们认为，要对原材料严格把关，由于所有不良品都是在制造过程中出现的，而制造过程中产品由五要素构成，即“ 人、机、料、法、环” ，所以， SPC 主要是围绕 “人、机、料、法、环”来进行管理。3. QCC（品
12、管圈活 动）QCC 也叫集 团活动。QCC 有个特点，它不占用上班 时间，而是利用下班时间大家一起讨论。企业可以把大家组织起来然后分圈，每个圈选一个圈长，每个圈有一个圈名，每个圈每年都要向公司立项。公司每年年底要召开成果发布会，评选出在品管圈的活动当中，成果最大的那个圈，进行奖赏。品管圈活动是从 QC 小组活动发展起来的。QC 小组活动，是指公司专门成立的针对某一个课题进行研究的小组，但它有一定的局限性。每年，国家科委“ 星火计划”办公室都要在国有企业中评定优秀的 QC小组。品管圈活动要比 QC 小组更广泛，它是全公司包括总经理在内的所有成员参与的，每个圈七八个人。如某公司有 700 人，7
13、个人一个圈，共 100 个圈。4TQM（全面质量管理）TQM 对于企业搞好质量管理是非常重要的。它起源于 20 世纪 50 年代通用电气的 TQC（全面质量控制），后被日本企业引进并进行了提升，更具实战意义；20 世纪 80 年代，美国人又反过来学习日本的质量管理方法，提出并逐渐完善了 TQM 理论；后来中国企 业导入 TQM，在本企业中先后成立“全职办” ，专门做这项工作，可惜最后不了了之了。其实，TQM 是非常好的管理理 论，将来中国企 业必须完善这项工作，只有大力推行 TQM 理论，中国企业才能取得更大的 发展空间。TQM 的实施要领包括：最高主管的决心和承诺；调整品管组织与功能；推行全
14、员参与的活动；建立适用的制度化、标准化；运用统计手法持续不断地改善；建立员工满意的企业环境；重视教育训练；建立好的环境品质；优质供应商；争取品质要求严格的顾客。5. 6 管理6 是 20 世纪 80 年代由摩托罗拉公司提出的概念和相应的管理体系，公司将其全力应用到公司的各个方面，从开始实施的 1986 年到 1999年，公司平均每年提高 12.3%生产率，不良率只有以前的 1/20在实施 6 管理时，需要对要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。如果不确定优先次序，多方出手，就可能分散精力，影响 6 管理的实施效果。在 6 管理中的业务流程改进时，要遵循五步循环改进法，即
15、 DMAIC 改善模式：D（Define）界定：辨认需改进的产品或过程，确定项目所需的资源；M（Measure）测量：定 义缺陷, 收集此产品或过程中的表现作底线，建立改进目标；A（Analyze）分析：分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量；I（lmprove）改进：优化解决方案，确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标C（Control）控制：确保过程改进一旦完成能继续保持下去,而不会返回到先前状态中6 严格遵守三按制、三检制和三控制（1）三按制，指员工要按工艺、按图纸、按 标准（上岗前培训及现场指导）操作；要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验；要求技术部编制工艺、绘制图纸、制 订标准。任何员工都不能随意变更作业指导书，即使是企业总经理也不行。只有立项人、设计者有权对其进行变更或者作废，制订、设计新文件等。检验员不能仅靠肉眼检验产品质量，还必须依靠标准进行（2）三检制，即员工自主检验、检验员抽检和巡检、员工之间互相检验。（3）质量管理的三大控制。第一，进料控制，即 对供应商提供的材料，在入库之前进行严格把关；第二，过程控制，即从第一个车间、第一道工序开始领取原材料开始，一直到最后的产品入库，对这整个过程进行控制；第三，终端控制：从向客户发货到客户反馈回来的结果，进行控制。
