结构化思维与碎石法.pdf

1、 结构化思维与碎石法 Structural Thinking and Crush Stone Way 2010 年 10 月 打造世界一流汽车企业 目 录 CONTENT 战略管理与精准管理简述2 结构化思维方式Structural Thinking .11 1.1 为什么要构建结构化思维方式？Why to Build Structural Thinking? 11 1.2 什么是结构化思维方式？What is Structural Thinking? 14 1.3 如何构建结构化思维方式？How to Build Structural Thinking?16 1.3.1 逻辑结构的严谨性 L

2、ogical Structure Preciseness 16 1.3.2 自上而下法 Top-down Approach 17 1.3.3 自下而上法 Bottom-up Approach 18 碎石法Crush Stone Way (CSW) 21 2.1 碎石法介绍 CSW Introduction .21 2.2 碎石法应用案例 CSW Case Study .44 1 打造世界一流汽车企业 战略管理与精准管理简述 -丰田成本颠覆、质量颠覆、技术颠覆之路 采购部 陈方 行业中流传着一个说法 在企业创业、成功、发展、辉煌、持续发展、持续辉煌的过程中，两年靠激情、五年靠领导、十年靠管理、长

3、久要靠领先领导力下的管理。徐总就长安的发展更是在高度上、深度上进一步地提出长久持续发展要靠领先领导力下的战略管理与精准管理，并倡导 4 月与 9/10 月为公司的战略月，以研讨、落实当年的及未来的战略方向、目标、技术路线、实施措施等。 为何要战略？战略就是“作对的事”；为何要精准？精准就是“把事作对”，通过“把事作对”而得出“作对的事”的结论，通过“把事作对”实现“作对的事”。下面结合丰田的经验，就战略管理与精准管理作一简述。 毋庸置疑，企业战略的正确与否决定了企业是否辉煌、是否长久辉煌；企业战略决定了什么是企业的下一/ 几个重大目标、项目、规划或按西方的俚语（苹果公司）什么是下一个“大事情

4、Next Big Thing” 。战略管理是对企业战略方向、目标、实施途径的管理；精准管理是如何用正确的方法来精准地进行市场数据搜集与分析、研判与论证以获取战略内涵/ 目标/ 项目、得出战略结论，然后制定高效率、高效益、可行/ 具有操作性的实施途径，并对其进行监控与管理。 战略早期所研究的内容往往是非结构性的，存在着很多不确定因素；或从另外一个方面来讲，存在着很多影响因素。其中不确定因素中的重要一项是竞2 打造世界一流汽车企业 争对手的战略方向以及目前的、将来的市场状况。就汽车业来讲，丰田汽车在战略管理与精准管理方面做的颇为出色，按时间、步骤可分为： null 成本颠覆 开拓市场，成功进入美国

5、，盈利第一 null 质量颠覆 打造品牌，占领美国市场，JD Power 排名长期数一数二，全球销量第一 null 技术颠覆 绿色环保，以普锐斯为代表的混合动力车累积销量超 268 万辆，全球第一 就成本战略与质量战略而言，丰田较好地对其进行了协调统一。成本与质量既对立又统一的特性可以概括为以下三个方面： null 如果不从平台规划（零部件通用/ 选择）、优化设计（零部件精简/ 集成）、技术提升（零部件代替/ 升级）、精益生产（零部件质量/ 成本）入手，则往往质量提高导致成本上升；或成本降低导致质量下滑。平台规划、优化设计、技术提升、精益生产都可以在不降低质量的前提下，降低成本；或在不提升成本

6、的前提下，提高质量： null 一个典型案例就是平台规划带来的规模效应导致成本的降低，平均成本可以下降 10%左右。 null 另一个典型案例是将原有复杂系统进行简化、集成整车 ECU 系统，如图一所示。 3 打造世界一流汽车企业 图一：简化、集成整车 ECU 系统 null 成本的降低要考量全价值链的成本降低、全系统的成本降低。如考量一零部件的成本不但要考虑其本身的成本，还要考虑其物流、及库存/ 周转等成本；考虑中间利润损失最小化。就系统而言，一零部件的成本降低是否使其相关的零部件功能需要调节而增加成本，或使其使用寿命降低而增加成本。 null 一个典型案例是在几大著名汽车企业中，丰田的自制

7、率最高（表一显示部分自制零部件），从而有效地减少了全价值链中的中间环节利润损失、降低了成本。 null 另一个典型案例是广汽丰田在组装厂园区建立零部件工业园以消除或最大限度地减少物流、及库存/ 周转带来的成本；并在组装厂与零部件工业园之间建筑隧道、以保证物流在任何时候、任何天气下都畅通无阻。此外，丰田也不断进行全球布局，如图四所示，实行销地产、供应商跟随战略。 表一：丰田部分自制零部件 4 打造世界一流汽车企业 丰田日本本部零部件车厂 零部件名称 股份占有率 Honsha 工厂 底盘，锻造件，混合动力电机 100 Kamigo 工厂 发动机 100 Miyoshi 工厂 变速器及零部件, 冷锻

8、造件， 烧结件 100 Myochi 工厂 悬挂铸件, 悬挂机加件 100 Shimoyama 工厂 发动机, 涡轮增压器, VVT, 催化器 100 Kinu-ura 工厂 变速器零部件 100 Teiho 工厂 机械设备, 锻造、铸造、和塑料模具 100 Hirose 工厂 电子控制器, 集成线路 100 丰田日本本部全资下属零部件子公司 丰田 Hokkaido, Inc. 自动变速器及零部件, 铝轮 , etc. 100 丰田 Tohoku Co., Ltd. 机械和电子零部件 100 丰田 Kyushu, Inc. 混合动力电机 100 丰田北美 丰田加拿大零部件公司 铝轮 100 丰

9、田美国 TABC 工厂. 催化器, 转向柱 , 冲压件 100 丰田美国铝厂 铝铸件 100 丰田美国西弗吉尼亚制造厂 发动机，变速器 100 丰田美国阿拉巴马制造厂 发动机 100 null 质量与成本协调的最终目的是以企业使命/ 愿景、以盈利为准则。仅以盈利而言，基于产品品牌的定位，如质量的提高导致品牌/ 溢价的提升能比成本的降低带来更多的利润，则应致力于质量的提高；反之也然。质量与成本的最终协调需要与产品品牌定位、平台战略相吻合 - 在相同的质量定位前提下、成本最低，适用于高端产品 ，在一定销量的前提下以价取胜；在相同的成本定位前提下、质量最佳， 适用于低端产品，在一定价格的前提下以量取

10、胜；也正如国际5 打造世界一流汽车企业 汽车业著名 CEO 斯隆（通用前 CEO ）所说：竞争之道，要么成本领先、要么与众不同。 null 一个典型案例是丰田同平台的凯美瑞与雷克萨斯通用和差异化（此外，大众 PQ35 平台的 VW 高尔夫车与奥迪的 A3 车通用和差异化）。 就技术战略而论，丰田的代表作是混合动力战略。电动车始于 1839 年、比汽车早 50 年左右；混合动力车诞生 1898 年。历史上有两次大的电动车的研发与应用。当以燃油为代表的能源价格不断飙升，燃油资源的日益枯竭，空气污染及全球气候变暖日显突出，节能环保的新能源汽车理念日益深入人心，新的一轮节省能源、新能源研发于 1990

11、 年逐渐兴起。 各个主要汽车企业有四个研究方向：纯电动车、氢燃料、再生能源、以及混合动力。通过研究与测算，丰田得出结论：混合动力在当时最适合量产/ 市场化，并有中、长期价值。因此，丰田聚焦资源主攻混合动力、大量申请专利 最终强混合动力车普锐斯于 1997 年在日本上市，2003 年在美国上市。到目前 2010 年为止，13 年时间里，丰田在全球销售出以普锐斯为代表的混合动力车已突破 268 万辆，在日本国内也已突破 100 万辆。 丰田强混合动力车战略的成功绝非偶然，是用正确的方法来精准地进行市场数据搜集与分析、研判与论证而获取的战略结论，从而变非结构性问题为结构性问题，下面就几个主要方面作一

12、简述： null 对各种技术的节能减排效果进行考量 null 对顾客/ 消费者/ 市场的承受力进行考量 null 对各个国家电力生产现状、新能源支持力度、及所能提供的补贴进行考量 null 对各种能源资源的分布、消耗、将来需求进行考量 6 打造世界一流汽车企业 null 对各个国家所制定的排放法规的进步速度进行考量 null 对电池的成本、质量、寿命、以及所支撑一次充电续航里程进行考量 图二：全排放链各种技术的节能减排效果对比 顾客 /市场 总体来说，大多数顾客首先是一个消费者；消费者首先考虑到是产品的性价比、实用性；考虑到产品是否能够持续支撑其经济收入运作，然后才是更高层次上的社会责任。纯电

13、动车由于其电池的成本、质量、寿命、以及一次充电续航里程不能在近、中期满足上述要求。 各种技术的节能减排效果 排除消费者/ 市场的影响，从图二全排放链来看各种技术的节能减排效果。由此，可以看出丰田为何选择强混合动力车为近期、中/ 长期战略。注：图二没有测算由清洁煤炭技术节能减排效果；随着清洁煤炭技术的提高及应用，由此煤炭技术产生电的排放会逐年降低。 各种能源资源的分布及消耗 7 打造世界一流汽车企业 以目前的石油储存量估算，到 2030 年左右，石油还可以提供比较稳定的供给（排除意外 战争，价格的飙升），但是从可以开采的年数就会知道在不久的将来资源危机一定会到来。因此，能源安全是汽车工业的一大课

14、题。图三显示丰田对各种能源资源需求的分析及应对措施。 图三：丰田对各种能源资源需求的分析及应对措施 电池的成本、质量、寿命、一次充电续航里程 电池的成本、质量、寿命、一次充电续航里程取决于制造材料、工艺、能量密度。由于目前各种电池的能量密度偏低，估算平均在 0.1 度/ 公斤左右。如按每百公里行驶耗电 15 度来估算，则续航 500 公里（类似传统汽车），电池的重量就要达 750 公斤，其成本可想而知。 各国家电力生产现状 8 打造世界一流汽车企业 目前，大多数国家的电力生产是混合式，既有核电、水电、又有火电。从图二可知核电电动车的 CO2 总排放最小，而火电（煤炭）电动车的 CO2 总排放最

15、大（当然，并没有考虑清洁煤炭技术的应用）。 因此，电动车最有利于在以核电为主的国家首先推广（如法国 其核电占比为 80%）。 基于上述分析，丰田在开发纯电动车的同时，近、中期更加聚焦于插电式强混合动力车（PHV ）的进步与量产，如 PHV 普锐斯的量产（丰田在上世纪 1990 年代将强混合动力车列为研发、量产重点）。 其指标是：一次充电续航里程为 23.4km 、充电时间 1.5 小时、最高时速 100km/h, 可满足大多数消费者的日常通勤及使用；周末外出、远游，则可用普通混合动力模式。对于纯电动车、则拟从法国作为一个主要切入点之一。 在汽车行业以战略取胜、领先的案例很多。如，早期的有福特著

16、名战略 “用流水线造老百姓/ 造车工人能买得起的车”，使福特的 T 型车占整个市场的 50%以上；后来通用汽车的著名战略 “造多品种车，给消费者多种选择”，使通用的市场份额超过福特成为第一大的汽车公司。 近期的有克莱斯勒公司的商务车用左右双面滑车门以迎合消费者使用方便的选择，使克莱斯勒公司在商务车市场份额占有优势；奔驰车率先推出智能门把手，使其豪华车品牌更具有豪华特征、再造豪华精品。 从上述案例可以看出，各个公司在不同时期有不同的战略，又用不同的战略取胜、领先。然而，战略的内涵/ 目的是不变的：消费者的价值，企业的盈利，社会及受益相关者的利益。战略管理是不断地通过战略定位（近/ 中/ 长期）、

17、实施途径，不断地通过技术积累、技术突破，经营模式的突破（“蓝海战9 打造世界一流汽车企业 略思维”），以不断地形成颠覆性的产品来极大地提升消费者对产品的占有和使用价值 - 产品性价比（“红海战略智慧”），从而不断地实现三赢：消费者、主机厂、供应商。只有这样，才能实现长久、持续、稳定的发展。 何时决策？如何决策？记得在 2010 年 4 月公司战略会上，徐总曾经说过“战略研讨是要将形成的战略既要有预见性、又要降低风险”。因此我的理解是：80%的数据/ 把握时决定是战略紧跟，70%的数据/ 把握时决定是战略决策，60%的数据/ 把握时决定是战略神仙，50%的数据/ 把握时决定是战略赌博。因此，在有

18、 70%左右的数据/ 把握时，就要“亮剑”、进行战略决策。 图四：丰田全球整车及零部件生产基地布局 10 打造世界一流汽车企业 结构化思维方式 Structural Thinking 1.1 为什么要构建结构化思维方式？ Why to Build Structural Thinking? “想清楚，说明白”是我们在思考和沟通中希望达到的境界。在管理下属、向上沟通、解决问题时，我们都希望重点突出、思路清晰、层次分明。企业管理者常常要求全体成员用统一的逻辑、结构和方式交流，快速产生共鸣，达成共识。那么，如何实现呢？ 答案就是构建结构化的思维方式！ 结构化的思维方式的特点是：先框架后细节，先总结后具

19、体，先结论后原因，先重要后次要。这些特点使我们在思考问题和与人沟通时能够重点突出、逻辑清晰、层次分明，从而实现思考效率和沟通效率的最大化。下面我们通过两个简单案例来认识结构化思维的优点。 案例一：结构化思维方式使沟通更有效率 某报告中，对 A 城市经济增长放缓的原因是这样总结的： 工资高于其他地区的平均水平 能源、房租和土地成本高 交通拥堵使运输成本高 缺少建立现代化工厂的空间 税率高 技术的变化（提出了更现代化的要求） 西南部和西部地区与之竞争的经济中心在崛起 经济和社会生活的重心转向郊区 11 打造世界一流汽车企业 作为读者，请问 3 分钟后，您可以回想起来的要点有哪些呢？相信没有几个人能

20、把这 8 个要点全部复述下来。据研究，人的大脑短期记忆无法一次容纳 7 个以上的记忆项目。事实上，大脑比较容易记住的是不超过 3 个项目。 那么，如何更加简单清晰地将这些要点与人沟通呢？这就用到了“结构化”的方法。请看下面的例子（图 1-1），我们将 8 个问题归纳概括成为三大类问题：即成本高；地域不适合；其他城市的竞争。 图 1-1：将问题进行结构化归纳 为什么 A城市的增长放缓 ？成本高 地域不适合 其他城市的竞争1 2 31.1 工资过高1.2 能源、房租 、土地成本高1.3 运输成本高1.4 税率高2.1 缺少建立现代化工厂的空间2.2 技术变化（提出了现代化要求 ）2.3 业务联系转

21、移到郊区2.4 西南部和西部地区经济中心在崛起这样看似简单的“结构”调整，却可以大大拉近作者与读者（或听众）之间的距离。使读者更加容易地理解作者所要表达的内容，也更加易于记忆。只有构建了结构化的思维方式，才能够在沟通中这样有意识地将问题结构化归纳。 案例二：结构化思维方式使思考更有效率 领导突然让小王和小李去刚果出差 3 个月，每人只能带一个行李箱。飞机很快就要起飞，他们只有很短的时间回家准备行李。那么，他们应该带什么呢？ 在回家的出租车上，小王利用短短的 30 分钟开始了慌乱的思考：“非洲蚊虫很多，应该带上防蚊液语言也不通，最好带上本字典.还12 打造世界一流汽车企业 要带上电脑，电脑上有电

22、子词典，那就不用带字典了对了，一定要记得带充电器，上次出差就忘了还有毛巾、牙刷也许不需要到了再买吧应该带上足够的现金，还有信用卡”小王绞尽脑汁丰富头脑中的清单，还没有想完的时候，他已经到了家。于是他用最快的速度收拾了行李，风驰电掣般地冲出家门。可是，很快他发现自己还是忘带了几样重要的东西，而且还带了几样不那么需要的东西。 而小李则在 30 分钟里，采用了另一种思考的方式，一切就显得自如的多 在回家的出租车上，小李随手拿出一张便签纸，然后开始在上面画出这样的结构（图 1-2）。首先，她将所有的物品分为四类工作用品生活用品药品其他这样的分类可以概括了所有用品，没有重叠也没有遗漏。然后，她开始在每个

23、项目下，列出所需用品，同样也是从大类到细节。最后，她还根据重要性，进行了选择和修改，删掉了并不必要且占空间的物品。到家之前，小李刚好写完了这张图表。对照图表上的清单，小李有条不紊地收拾好行李，准时走出家门，顺便还电话开通了国际长途业务。 图 1-2：结构化思考提升效率 我的行李工作用品 生活用品null 金融 现金 （ 2000元 ） 银联卡 信用卡null 证件 护照null 电脑 包括电线 、无线上网设备null 手机 包括充电器null 工作资料 进度报告 建议方案null 记事本null 笔（两只 ）其他null 服装 正装 （ 3套 ） 便装 （ 1套 ） 睡衣及内衣null 鞋帽

24、皮鞋 （ 1双 ） 运动鞋 （ 1双 ）null 洗漱用品 毛巾 牙具 护肤品（ 防晒霜）null 其他 雨伞 太阳镜 瑞士军刀i-pod（及充电器 ）药品null 感冒药null 防蚊液null 中暑药null 腹泻药13 打造世界一流汽车企业 同样的任务，同样的时间限制。两个不同的员工，由于采用不同的思维方式，其效果就有了显著的差异。并不是小李的智商高于小王，而是她的结构化思维方式更为先进。从这个简单的例子可以明显地看出，结构化思维方式能够帮助我们将零散的思绪组织起来，不但可以缩短思考的时间，还能使我们把问题想得更加全面。 上面两个案例中，我们对结构化思维及其特点进行了简单的概括，以帮助大

25、家理解结构化思维的优越性。在实践中，很多问题的结构并不这么显而易见，需要更复杂的思维活动才能得到。 在企业管理和商业沟通中应用结构化思维方式更加必要。追求效率是所有商业活动的特征。只有应用结构化思维，才能使我们以最高的效率进行最全面的思考，并以最清晰简单的方式进行表达和沟通。结构化的思维方式是企业领导力的重要组成部分。“逻辑思维能力”是企业在甄选人才时重要的考核要素之一。而具有结构化的思维方式正是逻辑思维能力强的主要体现。 下面一节，我们将更加具体地介绍什么是结构化的思维方式，以及如何在企业实践中应用结构化思维方式。 1.2 什么是结构化思维方式？ What is Structural Thi

26、nking? 正如我们在前面的两个案例中看到的，结构化的思维方式就是一种层层细分（Breakdown ）的思考方法，是帮助我们实现有效沟通和高效解决问题的捷径。如图 1-3 所示，结构化的思维方式要求我们构建一种结构化思维框架。在这个结构的最高层是“中心思想”，也就是我们要思考的核心问题，或是我们要表达的主要观点，或是我们要达成的目标。“中心思想”可以按照不同的维度标准进行层层细分；越分到底层，就越单一、越具体、越有可操作性。 图 1-3：结构化思维框架 14 打造世界一流汽车企业 中心思想观点、问题或目标观点 A 观点BA1 A2 A3 B1 B2第 1层分解第 2层分解观点CC1 C2 C

27、3横向逻辑null 每组中的各个观点既概括了所有方面（没有遗漏）也互不重叠纵向逻辑null 每一组思想都综合支持上一个层次的某个思想逻辑顺序null 每组的各个观点之间要有一定的逻辑顺序结构化思维的框架这个结构化的思维框架具有很强的逻辑严谨性。纵向上（Vertically ），每一组的观点都综合支持上一个层次的观点。横向上（Horizontally），每组中的各个观点概括了问题的所有方面且互不重叠。而且每组中的各个观点之间要有一定的逻辑顺序。这样就构成了一个严谨的逻辑体系。 简单来说，结构化思维方式要求我们建立“先总后分”的思维与表达。也就是：先框架后细节，先总结后具体，先结论后原因，先重要后

28、次要。通过这样的方式，我们在思考问题的时候，就可以在大量复杂的数据和信息中，用最短的时间明确方向，锁定所需要的数据信息。我们在沟通问题的时候，就可以让听众迅速抓住我们要表达的主旨，帮助听众沿着我们的思路去理解内容，提高沟通的效率和效果。 结构化的思维方式看似简单，但形成真正的思维习惯且付诸于实际交流并非易事。举例来说，我们经常遇到有些人在商业沟通或者会议演讲中滔滔不绝，信息丰富却不知所云。不少是因为他们在传递信息时，没有注意构建一个有效的逻辑结构，才让听者容易迷失。另一种情况也是我们常见的，某员工辛苦写了洋洋洒洒几十页的报告，但由于缺乏“先总后分”的逻辑结构，以至于少有人能耐心读完，他成了自己

29、文章的唯一“忠实读者”。 特别是在中国企业里应用这种结构化方式就更加必要。如果说结构化思维方式强调“先总后分”，那么中国传统思维与表达则更倾向于“先分后总”。也就是先将所有的细节及逻辑叙述完毕，最后总结出中心思想。所15 打造世界一流汽车企业 以，中国企业里更加需要推广“先总后分”的结构化思维与表达，这对提升解决问题的速度，提高沟通的效率和效果都会有巨大好处。 1.3 如何构建结构化思维方式？ How to Build Structural Thinking? 1.3.1 逻辑结构的严谨性 Logical Structure Preciseness 正如我们在上文中了解到的，结构化思维具有一个

30、严谨的逻辑框架。所以，我们在对问题或观点进行层层细分的过程中，要注意纵向逻辑（Vertical Logic ）和横向逻辑（Horizontal Logic ）的严谨性。 纵向上，要确保每一层次的论点都是下一层次论点的概括，即下一个层次的论点确实支持上一个层次的论点。实践中，我们会遇到这样的情况：某报告中的某个观点跟后面的解释性内容之间没有真正的逻辑关系，或者 PPT的抬头与页面内容没有直接关系，就是纵向逻辑出了问题。 横向上，也就是在同一个层次上要尽可能达成 MECE（Mutually Exclusive & Collectively Exhaustive）的原则。 null Mutually

31、 Exclusive：各部分之间不能相互重叠 null Collectively Exhaustive：完全穷尽，没有遗漏 为了便于记忆，我们可以将 MECE 概括成简单的中文“不重不漏”。如果出现了重叠和遗漏，就要及时检查我们的逻辑，进行适当调整。当然，有时实践中也很难完全“穷尽”，但要尽可能向 MECE 的标准靠近。 至于选择哪些维度进行细分？细分多少层级？并没有绝对的标准，要根据实际情况灵活操作。并非层级越多越好，而且不同的人细分出的结构可能不同。只要逻辑严谨，方向正确，能切实解决业务问题，或者达成较好的沟通效果，就是好的细分方法。 16 打造世界一流汽车企业 1.3.2 自上而下法 T

32、op-down Approach 原则上说，无论是自上而下或自下而上，都可以搭建出一个我们需要的框架结构，但是我们首先要强调应用自上而下的方法。特别是对于初学者来说，一定要注意培养自上而下的结构化思维习惯，即：先框架后细节，先总结后具体，先结论后原因，先重要后次要。 下面我们以本章的构思框架为例，介绍自上而下法的主要步骤（图 1-4）： 图 1-4 ：自上而下思考 建立结构化思维方式为什么 （ Why） 什么 （ What） 如何 （ How）null 结构化思维方式对企业管理很重要，是提高效率的捷径 提高沟通的效率 （案例） 提高思考的效率 （案例）null 结构化思维方式是一种层层细分的思

33、维方法 塔形层层细分 纵向/ 横向逻辑null 看似简单， 实则不然 实践中很多反例 与传统的中国思维不同null 结构化思维框架的逻辑要严谨 做到纵向严谨 做到横向严谨 （ MECE）null 自上而下 初学者首选自上而下的思考和表达 具体步骤null 自下而上 需要的时候可以自下而上思考，但表达仍然要自上而下 具体步骤a. 提出主题思想：也就是我们的结构中最顶层的方框。在这个案例中，我们的主题是“建立结构化思维方式”。 b. 将主题思想进行逻辑分解：我们可以首先思考文章的读者（或报告的听众）是谁。他们针对这样的主题会有怎样的疑问？这些疑问就可以作为框架的第一个分解层次。这里我们将这些疑问概

34、括为三个方面：为什么（Why），什么（What ）和怎么做（How ）。 c. 检查分解后的逻辑严谨性：根据 MECE（不重不漏）的原则，这些问题覆盖了读者的主要问题，且互不重叠。此外，他们之间也有一个先后的逻辑顺序。一般来说 What-Why-How 的顺序和 Why-What-How 的17 打造世界一流汽车企业 顺序都是可以的。但在本案例中，读者需要首先了解该问题的重要性，才会有兴趣进一步了解具体的内容，所以我们采用了 Why-What-How的逻辑顺序。 d. 进一步分解并检查逻辑严谨性： 随后，我们针对 Why，What 和How 分别以一个或几个要点进行回答。这些要点就成为了下一个

35、层级。随着这些要点的展开，我们要继续检查他们是否已经覆盖了所有读者需要了解的内容。 e. （如果需要）更进一步的分解并检查逻辑严谨性：事实上，这种分解是一个重复的过程。促进我们进一步分解的思维动力，是不断地对上一个层次的要点提出反问。比如：读者是否已经明白了？是否需要更具体的讲解？但是，分解也并非层次越多越好，层次过多可能反而会造成受众理解的困难，所以仍然要根据实际情况来判断。 1.3.3 自下而上法 Bottom-up Approach 有时候，我们也需要利用自下而上的方法进行思考。比如，当你还不能明确要讨论的主题，或无法确定应如何做下一个层次的分解时，也就是我们对问题或信息掌握不全面的时候

36、，我们可以采用自下而上的方法。 需要提醒的是，尽管我们有时可以用自下而上法进行思考，但在表达的时候仍然要坚持使用自上而下的结构。只有“先总后分”的方式，才能最有效地将信息传递给读者（或听众）。 下面，我们仍然以一个案例来了解自下而上法进行思考的相关步骤（图1-5），这个案例是咨询公司为某客户做完战略规划项目后，向客户建议行动计划，以帮助客户掌握战略规划知识。 图 1-5：自下而上思考 18 打造世界一流汽车企业 要点培训两个小组，使其掌握规划方法根据现有规划机制，调整教学内容在下一年实施时，向客户提供帮助使客户掌握战略规划知识1. 为客户提供培训2. 向客户传授知识3. 向客户提出改进意见4.

37、 帮客户找出主要差距5. 帮助客户为下一年做好准备6. 根据现有的体制调整规划方法7. 将方法写入手册8. 营造战略思考氛围9. 使公司具有更优秀的战略能力10.组建两个小组11.迅速传播知识a. 列出所能想到的所有要点：如果我们头脑中确实没有一个明确的框架，那么就可以从列出所有的要点开始。这个案例是要向客户提出在战略规划项目后有哪些进一步的行动。 b. 对要点进行归纳： 这是关键的形成逻辑框架的步骤，需要一定的深入思考以发现其中的逻辑关系并确定框架。在这个案例中，我们将 11个要点归纳为了 3 点主要内容。 c. 检查逻辑严谨性： 检查纵向逻辑确认这 3 点主要内容是否很好地概括了支持他们的

38、要点。检查横向逻辑按照 MECE 的原则，确认这 3 点是否已经包含了所有我们要表达的内容。检查的过程中，我们可能会发现需要补充一些要点，而有些要点可能并不必要，这时就需要进行相应的修改补充。 d. （如需要）进行进一步的归纳： 在问题很复杂的情况下，有可能需要将上一步总结出的要点再进一步归纳总结。注意，我们只在必要的时候才这样做，避免制造没有必要的层级。 e. （如需要）得出结论：有些时候，之所以 应用自下而上方法，就是因为对要表达的核心观点并不确定。经过上面的步骤，就可以帮助我们整理归纳出中心思想。当然，在本案例中核心的目标是明确的，即使企业掌握战略规划知识。 现实中，自上而下和自下而上的

39、方法可能是混合应用的。有时候我们以自上而下开始，在无法继续分解的时候，通过自下而上的方式来收集更多信息，为自己提供继续分解的思路。所以，自上而下或自下而上并不是相互独19 打造世界一流汽车企业 立或分裂的，他们的目标都是导向最终的完整逻辑框架结构。我们在实际应用时，也要注意灵活应用。不过，我们还是要强调，在能够使用自上而下方法时，应该首选自上而下。因为这样效率更高，可以避免在不相关的细节上耗费过多时间。 经过本章的介绍，我们已经了解了结构化思维方式的优点，并且学习了如何构建结构化思维框架。下面一节中，我们会具体介绍长安汽车的碎石法（Crush Stone Way ），这是一个利用结构化思维有效

40、解决问题的方法。 20 打造世界一流汽车企业 碎石法 Crush Stone Way (CSW) 2.1 碎石法介绍 CSW Introduction 碎石法（Crush Stone Way ），指长安汽车问题管理办法，分为七个步骤，如图 2-1 所示： 图 2-1：问题管理七个步骤 问题界定1问题分解2原因分析3方案筛选4方案推进5效果评估6成果巩固7当问题分解至不能再分解时，问题就迎刃而解PDAC第一步，问题界定。问题界定是解决问题的首要一步。其要点是：明确问题本身及其解决的目的，并遵循 5W2H 原则将问题的描述具体化。 第二步，问题分解。问题分解是将复杂庞大的问题逐一分解成众多子问题的

41、过程。其要点是：遵循“完全穷尽，相互独立”的原则。 第三步，原因分析。原因分析是通过 结构化 、系统化的归纳或演绎方法，逐步找出问题的根本原因。其要点是：对每一个可能的假设进行深入剖析，落实到具体的人、设备、物料、资金、时间等因素。 21 打造世界一流汽车企业 第四步，方案筛选。方案筛选是有针对性的发掘和评估各类备选方案，以利用有限的资源寻求最佳的解决途径。其要点是：尽可能群策群力找到多种备选方案。 第五步，方案推进。方案推进是推进实施所选定的方案，并建立监督反馈机制，系统落实进展情况。其要点是：根据不同的情况，制定合适的推进策略，做好方案实施前的充分准备，加强实施过程的控制，防范风险。 第六

42、步，效果评估。效果评估是对方案的落实进行客观评价的过程。其要点是：客观评价目标达成的过程和结果，包括对客户的影响、对公司的影响、对个人的影响。 第七步，成果巩固。成果巩固是总结经验教训，将成果沉淀和持续改进的重要环节。其要点是：通过标准化总结和沉淀经验方法，持续提升，实现PDCA 循环。 2.1.1 步骤 1问题界定 1）问题界定的方法 a. 明确问题的类型 首先需要明确的是问题的类型。问题的类型一般分为两类：发生型问题和设定型问题。如图2-2 所示： 图 2-2：问题的类型 22 打造世界一流汽车企业 现状正常状态目前应该的“标准”追求的“标杆”差距差距发生型问题已明确了的理想状态(基准值

43、.目标 )与现状之间的差距设定型问题自然采光的厂房设定更高的理想状态(基准值 .目标),有意识地创造出差距不漏雨渗水的厂房车间设备淋湿房顶漏水屋顶不透光不漏雨渗水的厂房发生型问题：现状与既有标准之间的差距型问题。发生型问题举例：正常状态“不漏雨渗水的厂房”，现状“车间设备被淋湿”，现状与目标之间的差距“房顶漏水”。 设定型问题：现状与期望之间的差距型问题。设定型问题举例：期望状态“自然采光的厂房”，目前正常状态“不漏雨渗水的厂房”，有意识地创造出目前状态与期望之间的差距“屋顶不透光”。 b. 明确问题本身及其解决的目的，并遵循5W2H 的原则将问题的描述具体化 要把握现状，避免凭借自己的记忆或

44、主观想象,应现地现物地确认情况,向相关人员了解情况,实地观察发生问题的环节。 要从“谁”、“为谁”、“做什么”、“怎样做”的角度将问题具体化。 图 2-3：问题的具体化举例 大而模糊的问题： A车促销做的不好相对具体的问题： XX经销商的销售员未能生动有效的向顾客推介 A车特色大而模糊的问题： 车促销做的不好相对具体的问题： 经销商的销售员未能生动有效的向顾客推介 车特色Who WhomHow What23 打造世界一流汽车企业 要从“5W2H”的角度将问题解决的目的具体化。 图 2-4：目的具体化举例 大而模糊的目的：面向客户，更好的开展 A车促销相对具体的目的： XX经销商的销售员在样车展

45、出期间 , 使来店客户的 80%能够理解 A车的 XX特色大而模糊的目的：面向客户，更好的开展 车促销相对具体的目的： 经销商的销售员在样车展出期间, 使来店客户的80%能够理解 车的XX 特色WhoWhenWhereWhomHow muchHowWhat下面再举两个问题界定不够准确的案例： 将主观判断的结果作为问题：如“这个流程的执行效率很低”，此案例直接抛出了作者的主观判断，而没有反映出问题的真实现象，这将误导读者从其可能错误的观点出发来思考问题。 将解决方法作为问题：如“我们该怎样激励员工”，此案例作者没有给读者任何的机会去接触事实，也无从判断“为什么要激励员工”。 c. 将差距“可视化

46、” 具体把握了“理想状态” 和“现状”之间的差距也就容易可视化了。使差距“可视化”, 可以采用多种方法，例如:制作销售计划、对照销售实际业绩将差距用数字“可视化”；将计划的进展情况图表化、对照实际的推进状况将延迟的状况“可视化”等。 2） 5W2H 法简介 5W2H法是第二次世界大战中由美国陆军兵器修理部首创。5W2H是五个以 W 开头的英语单词（Why、What、Where、When、Who）和两个以 H 开头的英语单词（How、How much）的缩写。 Why为什么?为什么要这么做?理由何在?原因是什么? What是什么?目的是什么?做什么工作? Where何处?在哪里做?从哪里入手?

47、24 打造世界一流汽车企业 When何时?什么时间完成?什么时机最适宜? Who谁?由谁来承担?谁来完成?谁负责? How怎么做?如何提高效率?如何实施?方法怎样? How much多少?做到什么程度?数量如何?质量水平如何?费用产出如何? 用5W2H法设问，能快速发现解决问题的线索,寻找解决思路。5W2H法简单、方便、易于理解、使用、富有启发意义，广泛用于企业管理活动，对于决策和执行性的活动措施非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。 3) 问题界定的表单模板 图 2-5：问题界定的表单模板 目的：问题：性质：发生型问题 (与既定标准的偏差 )设定型问题 （与标杆的差距）突发问题现状 目标差

48、距具体描述 内容谁（who ）时间（ when）地点（ where）向谁（ whom）做什么（what ）如何做（how ）程度（ how much）填写说明： a. 问题栏：从用户的角度、从现状角度描述问题，不能将原因、解决方法作为问题； b. 目的栏：运用 5W2H 详细阐述目的，将 5W2H 各要素在表中进行罗列； c. 性质栏：采用打钩的方式； d. 对于突发问题，对问题进行直接描述，不用将差距“可视化”。 25 打造世界一流汽车企业 2.1.2 步骤 2问题分解 将大而模糊的问题进行分解,整理成能够着手解决的具体问题。只有将问题充分分解，才能有效地找到真因，从而决定要解决问题的优先顺

49、序。问题分解是我们前面讲到的结构化思维方式的最直接应用。 问题分解一般采用逻辑树的方式。逻辑树又称问题树、演绎树或分解树等。 逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，逐步向下扩展。 把一个已知问题当成树干，然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。如图 2-6，每想到一点，就给这个问题（也就是树干）加一个“树枝”，并标明这个“树枝”代表什么问题。一个大的“树枝”上还可以有小的“树枝”，如此类推，找出问题的所有相关联项目。逻辑树主要是帮助理清思路，不进行重复和无关的思考。 图 2-6：逻辑树 问题陈述问题/ 假设1问题 /假设3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题问题 /假设2逻辑树能保证解决问题过程的完整性，它能将工作细分为一些利于操作的部分，确定各部分的优先顺序，明确地把责任落实到个人。逻辑树是所界定的问题与议题之间的纽带，它能在解决问题的小组内建立一种共识。 1）问题分解逻辑树的类型 26 打造世界一流汽车企业 问题分解逻辑树一般分为三种类型：议题树、假设树、是否树。 a. 议题树 ：将一项事物细分为有内在逻辑联系的子议题。 图 2-