1、15-4组织结构的基本类型n （一）机械式组织设计选择1、直线型结构2、职能型结构3、直线职能结构4、事业部型结构1、直线制结构厂长班组车间班组 班组 班组车间班组 班组班组车间班组 班组董事会总经理子公司经理 子公司经理部门经理 部门经理部门经理 部门经理直线制组织结构的优缺点n优点1）机构简单2）决策迅速3）命令统一4）责权分明n 这种形式适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。n 缺点1）缺乏合理分工和横向协调关系2）领导者事务易于繁忙杂乱3）集权管理，容易产生独断专行4）可能会由于领导者的知识水平有限而导致决策失误2、职能制结构董事会总经理职能机构 职能机构子公司经理 子公司经理
2、部门经理 部门经理 部门经理 部门经理厂长班组职能小组班组 班组职能科室职能科室车间车间 车间职能小组PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 2n按专业分工设置管理职能部门，各职能部门在其业务范围内有权向下级发布命令和指示，每一级组织既服从上级的指挥，也听从几个职能部门的指挥。n 适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂，各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。 某广告公司组织结构职能制结构的优缺点n 优点1）按照职能分工，专业化程度高2）为上层提供严格的控制手段3）培训工作简化n 缺点1）管理幅度增大2）容易形成多头领导，下级不但要听从直接上级的指挥，而且还要听
3、从上级职能部门的领导3）命令不统一、相互协调困难4）弱化职能之间的协调3、直线职能制结构n对直线制和职能制两种组织形式的综合。与直线制的区别是设置了职能机构；与职能制的区别在于，职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，而不具有对下面直接进行指挥的权力。n在坚持直线指挥的前提下，充分调动各职能部门的作用。是在某些特殊的任务上授予职能参谋人员一定的权力，这些权力由非直线人员来行使，指挥下属直线人员，并对他们的直线主管负责。当参谋部门与下属直线部门产生矛盾时，由上层直线主管协调解决。PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 3董事会总经理职能机构 职能机构子公司经理 子公司经
4、理部门经理 部门经理 部门经理 部门经理直线职能制结构的优缺点n优点1）融合了直线制组织结构与职能制组织结构的优点2）保证统一的指挥与管理3）避免多头领导的出现n缺点1）管理工作增加2）职能部门间的协调较差n适应对象：中型企业n目前我国大多数企业，甚至机关、医院、学校都采用直线职能制结构。n试了解我校的组织结构。4、事业部型结构董事会总经理职能机构 职能机构事业部 事业部部门经理 部门经理 部门经理 部门经理家电产品制造企业总公司工厂职能机构工厂 工厂职能机构职能机构IT产品事业部彩电事业部 冰箱事业部职能机构工厂职能机构工厂 工厂职能机构工厂职能机构工厂 工厂职能机构PDF 文件使用 “pd
5、fFactory Pro“ 试用版本创建 4通用汽车公司事业部制组织结构简图总裁执行副总裁 执行副总裁 执行副总裁 执行副总裁 执行副总裁电器零件部机械零件部 轿车和货车部 车身装配部 出口汽车部凯迪拉克分部BUCK分部奥克兰分部欧滋莫比尔分部通用货车分部雪佛兰分部头顿工程实验室布朗-利普查平部罗吉斯特钢产品部海厄德轴承部n事业部具备3个要素：独立的产品和市场；独立的利益，实行独立核算；分权，能自主经营。公司政策制定与行政管理分开，政策管制集权化，业务营运分权化，是高度集权下的分权管理体制。事业部型结构的优缺点n优点1）实行“集中决策、分散经营”的原则；2）使领导摆脱日常的事务工作，专注与公司
6、的发展战略；3）各事业部成为利润中心，单独核算，可以各事业部之间的竞争力，提高企业的工作效率。n缺点1）机构重叠，加大管理费用；2）各事业部之间的协调较差；3）各事业部的收益不同，造成公司内员工的心理不平衡。适用对象：从事多元化经营的企业，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业如跨国公司。事业部可按产品、地区、顾客或销售渠道来设立。宝洁公司、海尔、春兰集团按产品类别设置；麦当劳按地理区域设置；银行按顾客设置。（二）有机式组织设计选择n矩阵型、网络型、任务（项目）小组及委员会结构几种方式。PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 51、矩阵型结
7、构公司总裁职能1项目小组1职能3职能2项目小组3项目小组2A11C31B21 B22 B23A12 A13C33C32某建筑公司的矩阵型组织工程设计 制造 合同管理 采购 会计 人力资源项目A项目B项目D设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组HR组HR组HR组HR组设计组项目C新产品研发的组织结构设备管理的矩阵组织公司总经理导演部1好时代剧组A演员部3摄影部2潜伏剧组C升职记剧组BA11C31B21 B22 B23A12 A13C33C32院长建筑设计室结构设计室岩土设计室财务 人事项目A项目B项目C 设备设计室PDF
8、 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 6n组织内部按职能部门和按产品（或项目）小组结合起来组成一个矩阵。矩阵型结构的优点和缺点n优点1）增进部门与成员间的协作；2）实现人力资源在产品间的弹性共享；3）适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革；4）为职能和生产技能的改进提供了机会；5）在拥有多重产品的中等组织中效果最佳。n缺点1）导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并可能使之迷惑；2）意味着员工需要良好人际关系技能和全面的培训；3）耗费时间，包括经常的会议和冲突解决；4）需要员工的深入理解和认同；5）维持权力的平衡有难度。n适用对象：重大工程与项目、单项重大事务
9、的临时性组织。n大型项目管理、例如大型运动会组委会、电影制片厂、应用研究单位。条块管理也属于此类，电力公司国家电力公司（职能），山西省政府（横向）。2、网络型结构n网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。现代信息技术使企业与外界的联系加强了，企业可以重新考虑自身机构的边界，不断缩小内部生产经营活动的范围，相应地扩大与外部单位之间的分工协作，从而产生了一种基于契约关系的新型组织结构形式，即网络型结构。PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 7n网络型结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他
10、重要业务经营活动的组织结构形式。通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。独立的研究与开发顾问公司广告代理委托加工的工厂销售代理公司总部网络型结构的优缺点n优点1）减少管理层次，中心组织有很高的灵活性；2）能集中精力做自己最擅长的事情；实际中大部分中心组织将自己的职能集中在设计或营销。缺点1）难以对制造活动实施严密的控制，因而在产品质量上存在风险；2）设计上的创新很容易被窃取，所以要严格控制。n卡西欧是世界有名的制造手表和袖珍型计算器的公司，却一直只是一家设计、营销和装配公司，在生产设施和销售渠道方面很少投资。n耐克、金利来公司采用，IBM、美国
11、电话电报、美孚石油公司也部分采用网络结构。3、项目小组n为完成某种特殊任务，把组织内外的专家集中起来，形成任务小组，目标完成后小组解散。如开发一项新产品，组成设计研究、制造、营销、财务等专业集体。PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 8项目小组的优缺点n优点：灵活，适应性强。n缺点：缺乏稳定性。4、委员会结构n将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理一些问题。例如高校：学位评审委员会、招生委员会公司企业：审计委员会、高层管理委员会委员会结构的优点n 集思广益：利用一群人的知识，经验与判断力；n 群体决策：解决“职权分裂”，没有完全决策权的问题；n 分散权力：
12、避免专断，独裁；n 加强沟通：面对面交谈；n 反映各利益集团的利益。委员会结构的缺点n成本高；n优柔寡断；n职责分离；n少数服从多数。如何发挥委员会的作用n 提高委员们的素质；n委员不能太多：n决策:4-9人n讨论:5-15人n走形式:15人以上n提前做准备；n要有一个好的主席或主持人。5、控股型结构n 特点：控股型结构是建立在企业间资本参与关系的基础上。由于资本参与关系的存在，一个企业（通常是大公司）就对另一企业持有股权。这种股权可以是绝对控股（持股比例大于50%以上）、相对控股（持股比例不足50%但可对另一企业的经营决策发生实质性的影响）和一般参股（持股比例很低且对另一企业的活动没有实质性
13、的影响）。nPDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 9n基于这种持股关系，对那些企业单位持有股权的大公司便成为了母公司，被母公司控制和影响的各企业单位则成为子公司（指被绝对或相对控股的企业）或关联公司（指仅被一般参股的企业）。子公司、关联公司和母公司一道构成了以母公司为核心的企业集团。关联公司子公司母公司n 母公司，亦称为集团公司，处于企业集团的核心层，故称之为集团的核心企业。相应地，各子公司、关联公司就是围绕该核心企业的集团紧密层和半紧密层组成单位。此外，企业集团通常还有一些松散层的组成单位，即协作企业，它们通过基于长期契约的业务协作关系而被联结到企业集团中。nn集
14、团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。n控股型结构是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式。n优点：大大增加企业之间联合和参与竞争的实力。n 缺点：协调困难。机械式结构 有机式结构n 严格的层次关系 弱化的层次关系n 严格的程序和规则 纵向与横向的合作n 固定的职责 不断调整的职责n 正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道n 集权的决策 分权的决策n 高度的正规化 低度的正规化PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 10n组织结构图说明：分工，谁是谁的上级，工作的性质，根据职能、地理位置、生
15、产过程或者产品进行分组，管理的层次。n组织结构图没有说明：职权和职责的程度，职能直线成员的关系，地位或者重要性，沟通的路径，由职责和职权、分工形成的关系，非正式组织。组织设计的几个关键因素1. 任务应该分解到什么程度？2. 对工作进行分组的基础是什么？3. 员工个人和工作群体向谁汇报工作？4. 一个管理者可以有效指导多少下属？5. 决策权应放到哪一级？6. 应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？n 工作专门化n 部门化n 命令链n 管理幅度n 集权与分权n 直线与参谋在设计适当的组织结构时，管理者需要回答的6个关键问题：组织设计选择设计选择 优点 使用的时间和地点职能型 专业化
16、的经济性 单一产品或服务的组织分部型 对结果的高度责任感 大型组织；多个产品或多个市场的组织简单型 快速、灵活、经济 小型组织；发展的初期；简单、动态的环境网络型 快速、灵活、经济 工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商；需要海外廉价的劳动力任务小组 灵活性组织中有些重要的任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特、不常见的，需要跨职能界限的专门技能委员会 灵活性 需要要跨职能界限的专门技能矩阵型 有多个产品或规划、需要依靠职能专长的组织专业化的经济性与结果的责任感案例1 IBM矩阵组织的部门化n把多种部门化的方式有机结合起来n 按照地区部门化：亚太区、中国区、华北区，可以针对各地区市
17、场的特点把工作深入下去。n按照产品类型部门化：PC机、服务器、软件，有人能够非常了解某种产品在各地的销售表现。n按照行业部门化：银行、电信、中小企业，有人专门研究各行业客户对IBM产品的需求，有效地把握各种产品的重点市场；n按照职能部门化：销售、支持，推销新产品有大区队伍、行业队伍、职能队伍，大家相互协调、配合很容易打开局面。PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 11案例2邯郸钢铁股份有限公司组织机构图店经理第一副经理人事副经理 训练副经理排班副经理订货副经理训练助理训练组长接待主管 操作员 维修员 训练员品质经理人事组长美工案例3 麦当劳门店组织机构麦当劳门店组织
18、的特点n 1）垂直指挥系统n原则：服从、逐级指挥。n形式：命令、会议、公文。2）横向联络系统的设计n相互服务，相互制约；n统一指挥，步调一致；n各尽其职，各负其责；n不同职能部门需要不同的运行方式；n 职能部门的业绩考核和评定；n 一切按照工作流程操作。富士通整合中国38家分公司n 2006年8月经过股东大会决定，富士通将对包括中国在内的海外市场的经营模式进行改革，取消事业部制度，各地设立总裁和地区办公室，扩大在当地市场的权限。所谓事业部制，是指每个子公司都独立向日本总部汇报，彼此之间没有业务沟通。n 2005年，富士通全球销售收入69%来自日本市场，而仅次于美国和欧洲的第三大海外市场中国仅占
19、了2%，其中大部分来自计算机等硬件产品，高利润率的软件和IT服务的收入十分微薄。“这不符合我们在中国设立这么多分公司和软件服务企业的初衷。”武田说，“富士通二三十年来一直采用的事业部体制，限制了中国市场的独立发展，是导致中国等海外市场收入微薄的主要原因。”nPDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 12n现在，中国公司的总裁武田领导下的富士通(中国)有限公司，一改过去的“协助”职能，成为了集投资管理、战略制定、服务提供于一身的综合管理型公司。不但独立核算，把握富士通在中国的整体经营状况，还负责协调38家投资子公司与日本本部之间的关系，实现了富士通在中国的一体化形象。n事业部体制取消后，富士通(中国)将被赋予更大的独立性，业务部门将不再考虑日本上级部门的喜好而直接针对中国市场的需求，单独开发适合于中国市场的产品。作为中国公司的总裁，武田将拥有所有事关中国市场成败的权力，包括预算和人事权，也可以根据中国市场的情况，制定独特的产品和市场策略。练习n对你熟悉的某个组织（企业、事业等），画出它的组织结构图。并分析它的结构类型，简单说明其结构的优缺点。PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建
