1、SITUATIONALLEADERSHIP情境领导II,Ken Blanchard,情境领导II,肯.布兰查德(Ken Blanchard)与保罗.荷西(Paul Hersey)二人首创“情境领导”的管理学说。1969年，他们出版了经典作品组织行为的管理(Management of Organizational Behavior)一书时，书中所介绍的“情境领导”立刻受到瞩目，而该书至今也已发行第七版(Prentice Hall,1996年)。,情境领导II,后来，由于发现“情境领导”有些关键性的理念无法完全切合实际，布兰查德便根据同时Don Carew、Eunice Parisi-Carew、
2、Fred Finch、Patricia Zigaimi、Drea Zigaimi、Margie Blanchard和Laurie Hawkins的研究和调查，并汇集数千位使用者的反馈资料，再创了情境领导II。,情境领导II,若要进一步得到有关情境领导II更完整的讨论，请参阅领导与一分钟经理人(Leadership and the One Minute Manager,Ken Blanchard,Patricia Zigaimi,Drea Zigaimi,Morrow,1985年)。,情境领导II,国内授权讲课的共两位，其中一位是 清华-德尔福研究所的迟启军所长。,情境领导II,目前在我们自己的
3、领导实践中，遇到什么样的具体问题？什么样的领导是有效的领导？大家讨论五分钟。,情境领导II,本次研讨会的目标： 了解未来领导所需的领导艺术； 学习分辨员工发展的四个阶段； 针对四种阶段的四种领导型态； 因人而异地运用四种领导型态。,情境领导II,情境领导II(SL II)是一种领导模式，它的目的是要帮助部属发展自我，使他能针对特定的目标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作成效。也可以说，它是协助部属在工作上转变成能够自动自发、自我领导的一种过程。情境领导II的基础，是建立在部属的工作能力、工作意愿（也就是部属的“发展阶段”）和领导者所提供的支持行为、指导行为（也就是领导者的“领导型态”）之间
4、的互动关系上，而这种关系是针对特定目标或任务而言的。惟有领导者的领导型态能与部属的发展阶段相配合之时，他的领导才能够有效。,发展阶段,部属的发展阶段要由两方面来看： 工作能力 在从事某一特定目标或任务时，部属所展现的相关知识和技能； 工作意愿 针对特定目标或任务时，部属的积极性与信心。,发展阶段,发展阶段分为四种： 高 中等 低 D4 D3 D2 D1已发展 发展中,工作能力强,工作意愿高,工作能力中等至强,工作意愿不定,工作能力弱至平平,工作意愿低,工作能力弱,工作意愿高,领导型态,领导型态有两个层面： 指导行为 向部属说明或示范要“做什么”、“何时做”、“如何做”，并且对工作成果提供经常的
5、反馈； 支持行为 赞扬、倾听、鼓励，以及让部属参与决策制定。,领导型态,四种不同程度的指导行为与支持行为的组合，构成了四种领导型态。型态1：指令型高指导/低支持行为 领导者对部属的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督部属的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈。,领导型态,型态2：教练型高指导/高支持行为 领导者对部属解说工作为什么该这么做，征求部属的建议，赞扬部属大致上正确的行为，同时继续指导部属去完成任务。,领导型态,型态3：支持型高支持/低指导行为 领导者和部属共同制定决策。领导者的角色是推动部属、倾听、引发部属的潜力，并给予鼓励和支持。,领导型态,型态4：授权型低支持/低指导行为 领导
6、者提供适当的资源，并授权部属去独立作业，完成任务。,四种领导型态,高支持低指导行为,高指导高支持行为,低支持低指导行为,高指导低支持行为,S4,S3,S1,S2,指令,教练,支持,授权,支持行为,（高）,（低）,指导行为,（高）,D4,D3,D2,D1,高,中度,低,已发展,发展中,个人的发展阶段,情境领导II,情境领导者的三项技巧 诊断评估部属对指导及支持的需要 量（发展阶段）； 弹性灵活自如地使用不同的领导型态； 建立伙伴关系在一起工作时，领导者 和部属对彼此的需要达成共识。,建立伙伴关系,把情境领导II模式教给你的部属。 情境领导II不是你“对”部属做什么，而是你“和”部属一起做什么。,
7、建立伙伴关系,对主要的责任范围、目标及方针建立共识。 好的工作成效起始于清楚明确的目标。,建立伙伴关系,对预期的成效标准建立共识。 部属需要知道做得好的工作是什么样子。,建立伙伴关系,针对每一个目标，诊断部属的发展阶段（D1，D2，D3，或D4）。 发展阶段是针对特定的目标或任务而言。,建立伙伴关系,针对每一个目标，与部属共同约定一个适当的领导型态部属可以预期从你那里获得多少的指导和支持。 没有“最好”的领导型态；一切依情境而定。 举例：Nokia,建立伙伴关系,在约定的领导型态下进行后续步骤时，要继续保持沟通，当部属的发展阶段改变时，领导者领导型态也要适时调整。 好的工作成效是一段旅程，而不
8、是目的地。,练习一,练习二,为了把你自己的工作做得更好，你最需要你的上级领导满足你的一个什么最重要的需求？（14字）,第一节：未来的领导,孙子曰：“道者，令民与上同意者，故可与之死，可与之生，而不畏危。”被领导者不可能仅仅为领导者个人的目标而奋斗，只有上下目标一致，下属才能跟随领导者出生入死，不避艰险。,第一节：未来的领导,河流的启示,第一节：未来的领导,变化带来了什么？ 变化带来了机遇。 变化会导致进步和发展。 变化产生了新的需求，产生了学习的紧迫感。 变化快的战胜变化慢的，变化带来成功。 不能以不变应万变，领导型态要因人而异。 变化搅乱了我们每个人的“舒适区”。,第二节：基本理念,理念与价
9、值观 人们都有求发展的潜力和欲望； 领导是一种伙伴关系； 人们在参与和沟通中成长。,第二节：基本理念,领导,第二节：基本理念,成功与有效的企业 行为 成效 结果 态度 意愿 情感 价值观,成功,有效,第二节：基本理念,对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什么，而是你不在场时员工做了什么。,第二节：基本理念,领导的关键作用： 领导的关键作用还表现在对企业文化的重视上。如果只凭领导者个人的才能，不注意培养企业文化，其结果只能是“人存政举，人亡政息”。企业文化，是企业领导者倡导、全力推行、逐步灌输到全体员工中去，并为全体员工所接受的共同价值观和行为准则。企业文化是企业的长期行为。,成功 0 1
10、2 3 4 5 6 有效 0 1 2 3 4 5 6,领导者重要的成功要素,领导者必须能够：看到相关的关系，不是事件本身，是过程而不是某个瞬间的事情。加强深层次的沟通，不要仅仅是抱怨。处理复杂事物的特性而不是复杂事物中的细节。找出积极适合情况的对策。创立“共同的远景目标”。沟通、信任和支持部属。说到做到，言必行，行必果。,领导者重要的成功要素,领导者必须能够：在各个层面上施展领导力，教导和引导员工。研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的积极性。用价值观引导员工。保持对质量，速度和顾客反馈的高要求。学习和掌握先进的管理方法。用各种方法认可员工的成绩，相互祝贺。加强管理体系的系统化和制度化，减少
11、管理的随意性。尽可能大范围通报信息。其它,领导型态,领导型态就是领导者在影响他人时，他人认定你所使用的领导行为类型。,因地制宜对象不同，领导型态也不同依据目标和任务，对象相同时领导型态也可能不同,世上没有一种最好的领导型态，只有一种最适当的领导型态。,领导的四项功能,1、制定工作目标 2、提供反馈意见 3、解决问题 4、肯定成绩,情境领导者的三项技巧,1、诊断：评估发展阶段及需 2、弹性：使用不同的领导型态 3、建立伙伴关系 / 约定领导型态： 与部属就领导型态取得共识,第三节：情境,诊 断,愿意并有能力依据情境来评估部属在每一发展阶段中的需要，进而决定采用什么样的领导型态。,讨 论,你所经历
12、过的某种技能的学习过程；最初的感觉是什么？后来你学会了没有？学会了的原因是什么？没学会是因为什么？,发展阶段,工作能力 / 技能 * 对于目标和任务所具备的特定 知识和能力 * 可以转移的知识和能力 工作意愿 * 积极性 * 信心,四种发展阶段中的能力与意愿,意愿,能力,四个发展阶段,D1能力弱但意愿强D2能力弱至平平但意愿低D3能力中等至强，但意愿不定D4能力强且意愿高,D1阶段的需求,肯定其工作的热情和可转移的技能；明确的目标；给予“做好工作”的标准；明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的；对于本工作的不成文规定；任务和组织的相关情况。,D1阶段的需求,动手能力的训练；行动计划说明怎样、何
13、时以及跟谁一起做；时间计划；工作的优先顺序；工作范围、权限和责任；经常得到工作结果的反馈。,D2阶段的需求,目标明确；远景清楚；经常得到工作反馈；进步时得到赞扬；确信允许出现错误；有人解释为什么；有讨论员工顾虑的机会；有机会参与解决问题和制定决策；大量的鼓励,产生憧憬幻灭的原因,工作比原来想象的困难；没有人看到我的努力；没有人在困难时给我帮助；越学越意识到要学的东西太多；工作太枯燥；工作目标冲突且缺乏优先顺序；我本来就不想先做这件事；社会反光镜（别人的眼光）。,D3阶段的需求,平易近人的良师或教练；有机会表达其顾虑；得到发挥解决问题能力的支持和鼓励；希望客观的评价其能力以建立其自信心；高水准的
14、能力和表现能得到认可和肯定；清楚实现目标的障碍。,D4阶段的需求,变化与挑战；需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导；贡献得到认可或感谢；自主权；信赖。,四种发展阶段,D1热情高涨的初学者D2憧憬幻灭的学习者D3有能力但谨慎的执行者D4独立自主的完成者（举例：从40层楼的窗口跳出去）,发展阶段的诊断要点,明确目标或任务是什么？是学习者还是工作者？工作愿望是高、低，还是不定？确定发展阶段！,情境领导II,“判断力乃领导力之母”,自我分析,您下属的发展阶段的分布情况你自己领导型态的倾向对发展阶段分布与领导型态的倾向进行分析,第四节：领导者,灵活性,灵活使用不同领导型态的能力,指导行为,指导
15、行为就是领导者告诉下属做什么，何时以及如何做明确界定领导者与部属的角色密切关注部属的行为表现,指导行为主要是,计划 Structure组织 Organize教导 Teach督导 Supervise,支持行为,支持行为就是领导者采取双向沟通倾听，提供支持和鼓励让部属参与决策的制定过程鼓励并促成部属独立自主地解决问题,支持行为主要是,鼓励 Encourage倾听 Listen询问 Ask解释 Explain,四种领导型态,领导者的行为,在四种领导型态中，领导者都要明确所期望的结果并设定目标观察和监督任务的进展情况给予反馈,领导者的行为,四种领导型态的差异领带者给予的指导多寡不同领导者给予的支持多寡
16、不同员工参与决策的程度不同,制定决策的型态,领导型态的辨别要点,是单向沟通还是双向沟通？是领导做决定，员工做决定还是共同做决定？,领导型态的灵活性,参阅自测材料,第五节：配合应用,领导者有三种选择,督导适当 Match督导过度 Over supervise督导不足 Under supervise,讨论,督导过度时员工的反应？ 对工作会造成什么影响？ 督导不足时员工的反应？ 对工作会造成什么影响？,型态效率,参阅自测材料,第六节：建立伙伴关系 / 约定领导型态,与部属就实现个人与企业组织的目标所需要的领导型态达成共识,建立伙伴关系 / 约定领导型态,1、培训员工有关情境领导II模式2、说明主要责
17、任范围3、设立SMART目标 S具体 Specific M积极性 Motivating A适当 Attainable R相关性 Relevant T追溯性 Trackable,建立伙伴关系 / 约定领导型态,4、评估员工的发展阶段5、讨论领导者前阶段所用的领导型态6、明确下阶段领导者将采用的领导型态和具体 的实施计划，领导者将对员工的努力给予指 导和支持7、采用双方同意的领导或辅导型态,发展员工能力 / 意愿的五个步骤,1、讲述2、演示3、让员工自己试一试4、观察其表现5、肯定进步并提出下一步的目标,发展循环,参阅前面的循环图。,退化循环,参阅前面的循环图。,员工发展阶段管理,情境领导II的研究结果,如果你懂得并能使用情境领导，你的员工将认为：在你的部门中不会感到过分紧张你能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意你关心他们的成长与发展你很有才干你所领导的部门士气高涨在你领导的部门里感到被尊重和被授权,结 束 语,高效能的管理者 能有效地影响他人； 有效地自我管理； 有效地领导团队。,结 束 语,祝愿我们每位在座领导都成为高效能的管理者。,
