1、情境管理 ( Situation Management ),2011-08-25,议题,第一单元:领导者第二单元:情境管理第三单元:管理技巧,第一单元:什么是领导,什么是领导?,领导是影响他人行为的一种过程。 它是藉由共事而达成他们的目标及组织的目标。,有效的领导是针对被领导者或团队绩效的需求,然后适当的调整自己的行为。 - 保罗. 赫塞,我讨厌管理，最喜欢领导。成功的公司之所以获得成功，是因为它们有很多的领导者 -杰克.韦尔奇,情境领导者的三大技巧：,1、诊断,有意愿并有能力依情境来评估部属在发展阶段的需求，进而判定何种领导型态最适合目前的目标及任务,2、弹性,能轻松自在地使用不同的领导型态
2、,3、建立伙伴关系/约定领导型态,与部属讨论以获知他所需要的领导型态，以达成个人或组织的目标。,对于不同的部属采取不同的领导型态 对于相同的部属，依目标或任务的不同而采取不同的领导型态。,因此，要因材施教，所以说没有最好的领导型态。,领导者的四项职责：,1、设定目标及设定行动方案-理清预期的成 果并决定 如何达成目标,2、提供回馈-观察、监督并追从绩效以让部 属得知他们表现如何,领导者的四项职责：,3、解决问题-辨识问题的根源，提出不同的 解决方案， 并逐项予以评估,4、给予肯定-为达成预期的绩效而努力，一 旦部属的 表现良好时，给予正面的肯定， 并让们了解进步的状况,设定聪明的（SMART）
3、目标：,S-Specific 明确 我们要做什么，以及如何评量结果？,M-Measurable 可度量 没有度量性就没有考核标准 A-Achievable 可达成 这个目标是否有希望可以达成？,R-Relevant 切题 是否与关健工作责任范围有关？ T-Time-based 时间性 是否有规定的时间限制？,第二单元: 情景管理,命令行为和支持行为领导的四种风格员工的四种发展阶段,不同的发展阶段,采用不同的领导风格,命令行为(Task Behavior),对于工作绩效给予回馈,命令行为就是一位领导者采取下列的行为,告诉部属做什么、何时做以及如何做,指定下属的工作职责,设定标准工作流程,命令行为
4、的四大关键字,*结构(Structure) 明确目标绩效标准设定 5W、2H,*组织(Organize) 将资源予以适当分派,*教导(Teach) 部属学习新技巧,*监督（Supervise）检核进度&成果的好坏,命令行为,支持行为(support behavior),让部属参与决策,支持行为就是一位领导者采取下列的行为,双向沟通,倾听，提供支援以及鼓励,鼓励及促进部属自已解决问题,支持行为中，最重要的两项行为，就是倾听与鼓励部属自行解决问题,支持行为,支持行为的四大关键字,*鼓励Encourage,*倾听Listen,*询问Ask,*解释Explain,四种领导型态(Leadership s
5、tyle), 指导型(Directing), 教练型(Coaching), 参与型(Participating), 授权型(Delegating),第一种形态的领导者做什么,（高） 支 持 行 为（低）,命令行为 （ 高）,S1 高命令与 低支持行为,第一种形态的领导者，使用指导型领导形态,嘉奖部属的参与热忱称赞部属的学习能力和进步程度明确告知部属要达成的结果、目标以及期限告诉部属所谓良好工作表现的标准，以及如何 追踪及评估绩效为部属订定学习新技巧的计划,带头进行行动规划确定决策的细节：人、事、时、地、物的决定提供明确的方向与指导主导问题的解决经常追踪及回馈,第一种形态的领导者，使用指导型领导
6、形态,第二种形态的领导者做什么,（高） 支 持 行 为（低）,命令行为 （ 高）,S2 高命令与 高支持行为,第二种形态的领导者，使用教练型领导形态,让部属参与问题确认及目标设定提供支持、肯定与赞美倾听-提供部属讨论及分享意见的机会让部属参与问题解决及决策订定先倾听部属于的意见及感受，再做行动方案 的决策,提供正确方法并指导部属，持续改进及学习技 巧解释为什么要采取特定方法的原因就某项任务应该进行多久提供远见，以及就发 展方向及工作绩效是否有所偏离提供回馈告诉部属所谓良好的工作表现的标准，以及如 何与员工一起追踪及评估绩效继续提供经常性的追踪及回馈,第二种形态的领导者，使用教练型领导形态,第二
7、种形态与第一种形态究竟有何不同？,会出现更多的行为如支持、赞美、双向互动、 部属参与决策，以及共同解决问题等行为以解释替代规定以阐释替代告知以“为什么”替代“如何做”及“做什么”,第三种形态的领导者做什么,（高） 支 持 行 为（低）,命令行为 （ 高）,S3 高支持与 低命令行为,第三种形态的领导者，使用参与型领导形态,与部属共同分享问题确认及目标设定的职责请部属就行动计划与问题解决采取主动鼓励部属参与讨论及贡献意见，担当共鸣促 动的角色倾听和鼓励部属自动自发的解决问题与作出 决定,第三种形态的领导者，使用参与型领导形态,肯定、支持、鼓励及赞美如果部属意愿低落，应加以说明及解释，以使 目标与
8、任务，更加有趣及具挑战性在部属请求帮助时，提供意见以协助解决问题和部属一起评估他的表现,第三种形态与第二种形态究竟有何不同？,在第三种型态中，部属就工作与任务的完 成采取主导角色。因此，在部属的角色方 面更具主动积极。在第三种型态中，领导者倾听，以确定部 属是否明了该做哪些事。,在第三种型态中，领导者倾听，以确定自已 明了部属的方法为何，一旦有所需要，就可 以提供必要的协助与资源。第三种型态中，领导者多“问”少“说”。在第三种型态中，领导者更倾向于成为同事 或同僚一以共同解决问题与共同制定决策。,第三种形态与第二种形态究竟有何不同？,第四种形态的领导者做什么,（高） 支 持 行 为（低）,命令
9、行为 （高）,S4 低命令与 低支持行为,第四种形态的领导者，使用授权型领导形态,让部属全权处理与部属共同确认问题所欲达成的结果期望部属在目标设定、行动计划以及决策制定 方面能采取主动鼓励部属自行评估工作表现提供部属一起分享、庆功、成为他人良师的机会就部属对公司的贡献予以肯定、重视与奖励激励部属接受更高工作绩效的挑战,第四种形态与第三种形态究竟有何不同？,部属能自我决定方向与自已寻求支持领导者与部属之间的互动关系较少部属自行设定目标、发展行动计划、及完 成任务、并就工作表现自我肯定领导者的关注重心放在未来，而不在于例 行问题的解决,在四种领导型态中的领导者行为,给予回馈,在所有四种型态中，领导
10、者都要：,明确的订定期望的成果并设定目标,观察及监督工作表现,在四种领导型态中的领导者行为,四种领导型态的差异在于：, 领导者给予命令行为是量, 领导者给予支持行为的量, 部属参与决策的量,四种发展阶段(Readiness of Employee),高度,低能力 高意愿,有些能力 低意愿,中、高能力变动中的意愿,高能力 高意愿,低度,中度,已发展 发展中,发展阶段是以目标或是任务的达成来评量。,R1,R2,R3,R4,发展阶段R1,高度,低能力 高意愿,低度,中度,已发展 发展中,R1,当部属对某项目标或任务的达成处于R1阶段时他有什么优点或特色？,*没有经验的包袱,*有新观点，新看法,*投入
11、度高,*主观少，成见低,*愿自我挑战,*喜欢学习,发展阶段R1,在发展阶段R1的员工有哪些需求？,肯定他对任务或目标的熟忱，加速灌输 他有关工作的技巧,理清目标,制定优良工作的标准,告诉他有关绩效表现的资讯如何收集,在发展阶段R1的员工有哪些需求？,有关任务及组织的相关资讯,实务训练,事情的优先顺序,规范、权限及责任,经常的给予成果的回馈,发展阶段R2,高度,低能力 高意愿,有些能力 低意愿,低度,中度,已发展 发展中,R1,R2,当部属对某项目标或任务的达成处于R2阶段时他有什么优点或特色？,*比较实际点，缩小理想与现实的差距,*质疑的态度,*经常挑战与评估,*检视目标是否合理,*质疑,发展
12、阶段R2,在发展阶段R2的员工有哪些需求？,清晰的目标,远景的展望,经常的给予成果的反馈,工作有进步时给予赞赏,在发展阶段R2的员工有哪些需求？,告诉他不必害怕犯错误,给他机会来讨论所关心的事,参与决策订定及问题解决,鼓励,高度,低能力 高意愿,有些能力 低意愿,中、高能力变动中的意愿,低度,中度,已发展 发展中,发展阶段R3,R1,R2,R3,当部属对某项目标或任务的达成处于R3阶段时他有什么优点或特色？,*自动自发，几乎不需监督,*有具体贡献,*可独立解决问题,发展阶段R3,*需要中高能力和技巧,在发展阶段R3的员工有哪些需求？,希望有一位平易近人的良师或教练,有机会表达他所关心的事,支持
13、与鼓励他去发展问题解决的技巧,协助他客观的学习技巧并建立信心,一旦有高能力与高绩效的表现时，给予赞 美与肯定,协助他排除障碍以达成目标,高度,低能力 高意愿,有些能力 低意愿,中、高能力变动中的意愿,高能力 高意愿,低度,中度,已发展 发展中,发展阶段R4,R1,R2,R3,R4,发展阶段R4,当部属对某项目标或任务的达成处于R4阶段时他有什么优点或特色？,*有高度的技巧与能力,*持续有好的绩效与表现,*可以成为别人的典范与良师,*可以独立自主，并让主管有时间协助他人,*以他们高昴的士气来激励他人,在发展阶段R4的员工有哪些需求？,期望有变化与挑战,期望有一位较象良师与同事的领导者，而 不是老
14、板,得到他人的感谢,有自主权及权威,被信赖,（高） 支 持 行 为（低）,命令行为 （ 高）,低命令、 低支持行为,高支持、 低命令行为,高命令、 低支持行为,高命令、 高支持行为,S4,S3,S2,S1,指导,教练,参与,授权,R1,R2,R3,R4,第三单元:管理技巧,下面哪种情况表明需要提升员工准备度?,准备晋升员工让员工承担更多的职责鼓励对工作失去兴趣的员工以上都是,领导型态的错误使用,One style off anxietyTwo style off frustrationThree style off hostility,如何处理员工准备度下降?,了解该员工当前的准备度确定该员工的准备度下降制定相应的工作计划对该员工应用适当的领导风格观察和继续维持领导风格直到员工成熟度提升,谢谢!,
