1、品管与生产之争,主讲人2012年2月24日,-品管与生产共处法则,课程大纲,品管与生产之争生产与品管的分歧在哪里生产与品管之争解决办法强势品管与弱势品管品控部如何树立权威,观点一： 品管部门相当于道路上的警察，生产部门相当于行驶的车辆，企业是需求运输的国家，技术部门是制定法律法规的立法和研究部门，其实大家利益是一致的！希望大量的车流持续不断，保证运输通畅。:如果警察见一个罚一个，大家都不敢上路了，警察也不会高兴。如果大家都开快车，撞得七荤八素的，国家也会计算估量这些损失。所以执法的度要根据本国的情况和客户需求来制定！,品管与生产之争,观点二： 我认为两者是相辅相成的，质量再好，生产不出来也是没
2、用的；生产的再多，全是次品就更不可以。我是搞生产的，在实际工作中品质与生产的确是有矛盾，但是品质是第一位的。,品管与生产之争,观点三： 我们有句话产量是钱，质量是命。我们不能要钱不要命，我想这是他们之间的关系。,品管与生产之争,观点四： 质量是为生产服务的，生产是创造利润的，利润是从顾客来的，质量是由顾客决定的。请理解公司产品定位的顾客群，它决定了公司产品应达到的质量水平。所以，不要把质量看成是高高在上的东西，而是应该深入群众。,品管与生产之争,观点五： 企业的品质管理人员，必须具备平衡提高品质的成本费用与通过品质建立长期品牌收益的能力，才能影响老板。消费者的知识和感觉有时不能获知你企业产品的
3、质量程度，所以，企业从经营的角度也要考虑质量过高时的相对浪费。这个相对过高不光是和自己的产品比，更要跟竞争对手比。 因为消费者是需要教育的，定位于高端产品、不追求规模的企业往往承担教育消费者提高其品质要求的角色。所以，首先就得确定自己企业的市场定位，再依据自己企业在行业内所处的地位，来更深入地开展工作，肯定能够得到老板的支持。,品管与生产之争,观点六： 品管工作就是以预防为主。而在日常工作中，一般能提出预见性问题的人都是经验比较丰富的，但经验丰富不仅仅是指参加工作的时间长。平时，我们能及时发现问题，努力地思考问题，但对解决问题的手段这方面的道行还不够深。所以，在品质监控过程中，需要和其它部门沟
4、通的时候，我们就处于被动，总是难说服别人按照自己的要求执行。那当然了，别人与你平起平坐，为什么要听从你，只有你的专业极具权威性或者你在公司里极具威望，这才令人信服。所以，在埋怨别人不易沟通的时候，首先要检讨一下自己的沟通方法是否妥当，方法正确，还要看对所沟通的对象是否适宜，只有不断尝试，不断总结，才会发现工作并不是想像中的那么乏味。,品管与生产之争,观点七： 做质量管理要学会把问题暴露出来，你把小问题搞成大问题，小隐患搞成大矛盾了，让大家都看得到它的危害，老板和高层也就不得不下定决心来整顿了。重要的是人的意识问题，需要不断的宣传和教训来培养。如果建立自查机制，不断地寻找内部的问题和隐患并激化，
5、质量管理更上高楼指日可待了。,品管与生产之争,1.不敢承担责任，工作未干，先推卸责任。 公司给你一份薪水，给你一个职位，同时就给你规定了职责和责任，作为一名从业者，必须勇于承担自己应该承担的责任。承担责任的体现不是出现问题后的大包大揽，而是在事前预防问题的出现。 作为品管部门要想管理好产品质量，首先自我要树立一种责任感，把产品质量作为自己的人品来管理，建立起从原料到成品整个流程一切相关的因素（人、机、料、法、环）的质量保证的体系，并把体系逐步落到实处，不要认为这不归我管，那我没权管，既然公司设了这样一个部门，一切影响质量的因素，都与我有关，我都有管的权利和义务。,生产与品管的分歧在哪里,发现问
6、题要及时反馈，寻求解决的办法，而不是仅仅把问题罗列出来就完事，要帮助相关部门分析原因，共同商讨解决的措施，并监督落到实处，必要时上级领导处理。 产量（效率）与质量本身就是一个矛盾体，关键是怎么去寻求两者之间的一个最佳平衡点，其实我们应该明确的是产品质量是生产出来的，而不是管出来的，品管所做的只是一个辅助的全面的监控工作。公司任何事情并不是一个两个人或是一个两个部门就能做好的，整体的衔接配合很重要，总的来说，就是八个字：意识、责任、沟通、协作。 关键要主动工作，从宏观上建立体系，从微观上进行细致监控，主动查找问题所在，沟通解决。,生产与品管的分歧在哪里,2.本位主义，只看到个人权利和本部门利益，
7、不顾公司利益。 这是一个公司的风气（或者企业文化）问题，或者说是团队意识问题。一个没有合作精神的团队，是系统出了问题，已经不仅仅是质量管理的问题，其他各部门之间的沟通肯定也不顺畅，要么互相隐瞒欺骗上司，要么互相推诿扯皮。,生产与品管的分歧在哪里,3.沟通的方式问题 要想别人接受你的意见，按你的要求办事，首先要让别人接受你的看法，所以沟通的方式很重要。如何让生产部门觉得你和他们是一个阵线的，这很重要，日常工作中可以采取多种方式，比如主动参加生产部门的会议，了解他们的难处，帮他们出谋划策，让下面的品管员参加车间和班组的班前班后会，一来了解生产部门的安排和困难，二来宣导品质意识。同时，质量管理部门的
8、会议，也可以邀请生产部门的相关人员来参加，听听他们的意见和建议，因为是参与者，执行的时候抵触情绪就会减少。,生产与品管的分歧在哪里,生产部门最反感的态度和措辞： 1.把生产部门当罪犯，盛气凌人，好像只有你（你 们品控）是重视产品质量的。 2.开口：你们这些人，开口一句话，就把自己和 别人分离开来，如何取得沟通？3.无事不到现场，啥事不管，有问题了先抱怨生产 部门如何如何。4.怕担责任，生产中遇到需要做出决定的事情模棱 两可，不敢表态。 5.当着车间员工的面斥责、质问生产负责人。谁也 不想在自己的下属面前没有面子，有什么问题私 下和别人沟通，然后让他自己去安排。 6.骂人。,生产与品管的分歧在哪
9、里,4.水平和能力问题 当然沟通也是一种能力，这里的能力特指专业技术水平和能力权威。如果品管人员本身在经验、理论知识方面不足，要么唯唯诺诺，要么不懂装懂，瞎指挥胡折腾，芝麻抓不到，西瓜也踩坏了，生产部门如何配合你？所以作为品控部门的人员，提高自身的素质和能力，并与时俱进，能够站在生产部门更高的理论高度上，是能够顺利行使职能的基础。,生产与品管的分歧在哪里,在有些公司里，品控部门往往因为与各个部门间的协调不畅通而导致工作困难，也不同程度导致了公司质量管理人员的离职。领导对问题的态度和工作方式： 要让生产部门和品管部门真正良好合作，首先要从领导做起。如果领导不喜欢听问题，听到问题就处罚、责问，就会
10、误导生产部门遮盖问题；反之，领导对问题熟视无睹，见怪不怪，生产部门就不会把品管部门放在眼里。领导对问题的态度是品管部门的作用能否发挥和搞好品管部门与生产部门关系的关键因素。领导们必须认识到：不存在问题时不可能的，要正确面对问题，否则，会导致隐瞒问题；但问题的重复发生是不能容忍的，不能对反映上来的问题漠不关心，否则，会导致出问题的部门满不在乎。,生产与品管之争如何解决,品管的职责和立场： 在谈如何和别人合作时，首先要搞清楚自己能干什么，应该干什么 。 品管的职责是要全面管理一切与质量有关的因素（人、机、料、法、环等），而不仅仅是根据已定的指标去核对生产情况；更重要的是发现异常，以及发现尚未发生的
11、异常，找出这些异常的原因，采取纠正和预防措施，以防止这些异常转移到产品质量上，也就是说，要协助生产部门发现隐患，共同完善生产管理体系，减少问题的发生，实现缺陷最少化。 所以品管不是等不良品出来以后，再去指责、谴责生产人员的，如果我们站在这个立场，也许很多品管与生产的争执，就不会存在。,生产与品管之争如何解决,技术的权威性问题（品管的能力问题） ： 要想别人听你的，首先你要有让别人听的资本。一般情况下，我们听谁的？ 权力：下级听上级的，我们不具备，因为一般生产和品控属于平级部门。 权威：权威一部分来自权，同权力；另一部分来自威，即威信。威信何来？为人正直，首先身正，修身养性；其次行正，以身作则；
12、再次言正，说话符合客观规律，对人对事的评价和判断让人信服。 身正，属于个人品德，行正属于工作态度，言正就是理论知识、技术能力、务实态度和个人品德（不整人、不害人，对事不对人）的结合。,生产与品管之争如何解决,品管人员要学会自重： 品质管理者很多时候都是败给你自己，而不是生产负责人。你先要自重，质量管理是必不可少的，但企业的生存乃至效益对于BOSS来说比这个要重要的多！一味的去单纯追求质量的完美性，不顾其他因素的做法不可取。 品质管理人要明白什么样子的不合格产品从自己手里放出去可以，什么样子的坚决不行（不要跟我说不管什么样子，不合格的统统都不能放行，那你是在砸你BOSS的饭碗）。利用可过的不合格
13、产品，来提高自己的重要性，让生产负责人对你心存感激而不是你趁机打击报复。可预想会出问题的，舍了自己的职位也不能放，圆滑不等于没有原则。至于处罚，要先小人后君子，不要怕拉不下脸面，否则最后你更拉不下脸面。,生产与品管之争如何解决,大家在品管工作过程中，是否有这个感觉，如果在企业里，品管部门比较强势，很多质量方面的事情处理起来就比较顺利，其它部门都很配合这方面的工作，但如果品控部门在企业里处于弱势，那么工作开展起来总是非常被动，好像受制于其它部门，或者工作得不到上面的支持和其它部门的配合。 相信大家都希望扮演强势的角色，不过要做到这点，需要具备很多条件和各种客观因素作为基础。,强势品管与弱势品管,
14、真正的强势品管是非常有底气，这个底气一方面来自于自身的专业威信，一方面来自企业领导的大力支持，还有就是企业的文化氛围给强势主管创造一个可以发挥的平台，正如有了这个“大森林”，才会形成一个良好的气侯。影响或改变企业的文化氛围的比较困难，但影响高层的态度还是有一定的方法的，高层对品质重视态度的变化也就直接意味着品管在企业地位（或者发挥的作用）将发生转变，也就是由弱势向强势的转变。但也有时候，弱势品管是由自身的专业不够权威而造成的。当一位品管在他的专业领域上不能够准确地判断和恰当地处理问题，这样，在企业里很难做到强势，除非他背后有特殊关系。,强势品管与弱势品管,对于刚入行的新人，先不要气馁，弱势向强
15、势转变需要一个过程，正所谓冰冻三尺非一日之寒，首先把自己的专业权威树立起来，大家没有质量意识，你不能被他们同化了，或者是妥协了，如果你不能影响了他们，他们就会影响了你，所以立场和意志必须要坚定，特别是原则性的问题。,强势品管与弱势品管,权威不等同于威信，威信是发自内心的，权威带有强制的概念，权力可以推进威信的建立，但权力代替不了威信，权力+威信，才是真正的权威，与靠权力和资历建立起来的“权威”头衔不同。个人权威和部门权威：一个人能够身正、行正、言正，并被适当授权，就可建立起一定范围内权威，而一部分在一位权威人士的带领下，团结合作，就可能建立起一个有权威的部门。如果品控部门据权威地位，那工作就好
16、开展的多，生产会主动找品控协商或求助；如果生产部门据权威地位，品控都被视作“毛孩子”，那工作就处在被动地位，处处受气； 如果双方都没有什么权威，那就变成了彻底的权力和利益之争；如果双方都有一定的权威，那处事都会采取高姿态，互相协商。,品控部如何树立权威,1.品控部必须有系统的质量保证程序和相关的工作指令，并有相应的报表支持。 程序和指令必须十分有效，品控部的每个成员在日常工作中都是依程序和指令行事，每一环节、每一个步骤都必须有法可依。2.品控部必须密切关注国家、国际、行业标准的修改或制订，并及时将相关的信息和要求传递给相关部门。3.品控部必须直接面对客户，直接跟进了解客户对产品质量的要求、评价
17、和投诉。及时处理和跟进客户所提出的质量问题。只有直接面对客户，才能使品控部拥有对客户的权威。,品控部如何树立权威,4.品控部对质量异常的处理必须公正、公平、合理。特别是检验人员对质量问题的判定，同一个质量问题，不同的检验人员对它的判断必须是同一结果。5.品控部必须勇于承担责任。 只有勇于对质量异常承担责任，才会获得他人的尊重。6.品控部对来料、生产制程以及成品检验必须有效。必须能有效控制来料的品质并能协助供应商改善；必须对制程执行首件检验，避免批量错误；必须对制程执行定时巡检，避免出现高比率的质量问题；必须对成品执行批检，保证产品到达客户时是OK的；必须使用统计手法对制程进行监控，预测制程产品的质量走向，及时向相关部门提供预警信息。只有检验工作有效，才能获得其他部门的认同和尊重。,品控部如何树立权威,谢谢大家,完毕,
