1、LOGOChapter Eight第八章 选择战略：类型与特点To Choose Strategy: Types （ 2）品牌形象 ; （ 3）生产技术 ; （ 4）制造材料 ;（ 5）营销手段 ;（ 6）售后服务。 Date 11高等教育 “十一五 ”国家级规划教材8.1-3 目标集中战略v目标集中战略 （ Focus Strategy），又译目标集聚战略或专一经营战略，是指 以某个特定的消费者群体、某产品或服务系列的一个细分区段或某一个地区市场为目标，通过一系列优化市场行动，逐步赢得目标市场竞争优势的战略 。v目标集中战略有两种形式：（ 1） 成本集中战略 在细分市场上针对成本要素中的差异
2、性采取行动；（ 2） 差异化集中战略 发现并满足细分市场上客户的个性化需求。 Date 12高等教育 “十一五 ”国家级规划教材Date 13高等教育 “十一五 ”国家级规划教材v波特解释到，一个公司能够通过较好地满足特定群体而实现标新立异，也可以在为特定对象的服务中实现低成本。当然也可能既标新立异，又成本领先。v在宏观整个市场的高度看，目标集中战略的实施，不可能取得低成本或者差异化带来的优势。但是，从细分市场的角度观察，确实可以发现公司在目标市场中赢得了一定的优势。图 8-1 所示为三种基本竞争战略的联系与区别。Date 14高等教育 “十一五 ”国家级规划教材8.1-4 实施三种基本战略的
3、要求与风险v彼特认为， 成功实施三种基本战略，需要不同的资源和技术 。每一种战略的实施，对于组织结构、控制过程和制度创新的要求不竟相同。v在实施过程中，需要注意 主要战略 和 辅助战略的区别，即要选择其中一种战略为主要战略。 v三种基本战略的目标，主要在于建立应对五种竞争作用力的防御体系 。任何防御体系都不可能完美无缺、 “ 疏而不漏 ” ，因此战略实施中有风险存在是很正常的事。 Date 15高等教育 “十一五 ”国家级规划教材Date 16高等教育 “十一五 ”国家级规划教材8.2 一体化战略v所谓 一体化战略 （ integration strategy）， 是指企业（或其他组织）出于自
4、我发展的需要，根据自身实力，向深度和广度扩大规模的一种战略。v当一个企业（或其他组织）发展到一定阶段 高质量的产品或服务、有影响的市场占有率、不可低估的竞争优势，一般就会考虑扩大规模的问题。Date 17高等教育 “十一五 ”国家级规划教材8.2-1 前向一体化战略v前向一体化战略 （ forward integration strategy），是 指进入客户或消费者业务领域，获得分销商或零售商控制权或所有权的战略。v一般的物流结构是 “ 供应商 生产商 经销商（分销商 零售商） 消费者 ” 。v现在，如果讨论的主体是 “ 生产商 ” ，那么，前向一体化就是生产商把价值链延伸到经销环节。Dat
5、e 18高等教育 “十一五 ”国家级规划教材8.2-2 后向一体化战略v后向一体化战略 （ backward integration strategy），就是 沿着物流链向后延伸业务的战略 。v如何实现后向一体化呢？可以采取与前向一体化类似的做法，即与供应商（或分销商）合作、并购供应（或分销）企业，或者建立新的供应（或分销）机构。Date 19高等教育 “十一五 ”国家级规划教材8.2-3 横向一体化战略v横向一体化战略 （ horizontal integration strategy），是指 在水平方向上整合其他企业或经营单位，扩大经营规模，促进组织发展的一种战略 。v“ 整合其他企业或经
6、营单位 ” 的主要方式是 合并、收购或接管 。v横向一体化战略，虽然不能使企业扩大业务领域，但是有利于减少竞争对手（将竞争者兼并、收购或控股）、实现规模经济、增强生产能力、改变产权结构和优化资源配置。Date 20高等教育 “十一五 ”国家级规划教材8.3 多样化经营战略v多样化经营战略 （ diversification strategies），又称为多元经营战略，是指 企业扩大业务内容和经营形式，进入与本企业现有业务相关或不相关行业或市场所采取的一种整合战略 。v多样化经营，意味着企业将进入一个与现有资源、技术、工艺、产品、市场不同的领域。一般而言，在相关的产业经营要比进入新产业经营容易。
7、v多样化经营战略主要有两种形式： 集中多样化和 横向多样化 。 Date 21高等教育 “十一五 ”国家级规划教材8.3-1 集中多样化经营战略v 集中多样化战略（ concentric diversification strategy），是指在集中资源发展原有业务的基础上，增加新的与原有业务相关的产品或服务。 v 专家：实施集中多样化战略的条件：v （ 1）企业新参与竞争的产业属于零增长或慢增长的产业；v （ 2）增加新的、有相关性的产品（或服务），有可能显著增加现有产品（或服务）的销售量；v （ 3）企业能够以有高度竞争力的价格提供新产品（或服务）；v （ 4）新产品（或服务）需求的周期性
8、变动，正好可以弥补现有产品（或服务）周期性变动的缺口；v （ 5）企业现有产品（或服务），处于生命周期中的衰退阶段；v （ 6）企业拥有强有力的管理队伍，能够满足开展新业务对管理的需求。 Date 22高等教育 “十一五 ”国家级规划教材8.3-2 横向多样化经营战略v横向多样化经营战略（ horizontal diversification strategy）， 或称为水平多样化经营战略，是指 在保持现有业务的基础上，增加生产新的与原有业务不相关的产品或服务的战略。v横向多样化在实施中有两种类型，紧密型和松散型 。紧密型 多样化的各个业务经营单位，围绕共同的业务主线开展经营活动，形成一个在大
9、方向上有一致性的统一体；松散型 各个多样化的业务单位，以相对独立或者完全独立的形式开展经营活动。Date 23高等教育 “十一五 ”国家级规划教材8.4 增强型战略v增强型战略 （ intensive strategies）， 或者称为加强型战略，是 旨在增强现有产品或服务市场能力的战略 ，即 通过采取一系列行动，使现有产品和服务，赢得更高的市场占有率、更强的竞争力和更广阔的市场空间 。v增强型战略，可以分为三种类型： 市场渗透战略 、 产品开发战略 和 市场开发战略 。Date 24高等教育 “十一五 ”国家级规划教材8.4-1 市场渗透战略v市场渗透战略 （ market-penetrat
10、ion strategy），顾名思义，就是 主要通过广泛而强有力的市场营销活动，不断扩大已经 “ 登陆” 市场的产品或服务的市场占有率的战略 。v实现市场渗透目标的关键，在于成功开展 “ 广泛而强有力的市场营销活动 ” 。活动形式，包括培训销售人员提高营销技能、聘用高素质营销人员、扩大销售人员队伍、增加广告费支出、落实售后服务承诺、有奖或折扣销售、举办产品推介会等。Date 25高等教育 “十一五 ”国家级规划教材8.4-2 产品开发战略v产品开发战略 （ product-development strategy），是 通过优化、升级或新创产品或服务，提高产品或服务在原有市场上或新市场上的占有
11、率，以获取竞争优势的战略 。v实施产品开发战略，需要具备一定条件或把握有利时机。Date 26高等教育 “十一五 ”国家级规划教材8.4-3 市场开发战略v市场开发战略 （ market-development strategy），是指 把现有的或新的产品或服务打入新的市场，从而实现扩大市场空间目的的战略 。v海尔集团公司，通过实施分步战略 演绎 本土化认知 、 本土化扎根 和 本土化名牌 “ 三部曲” ，成功实现了在美国、日本和欧洲开发国际市场的战略目标。 Date 27高等教育 “十一五 ”国家级规划教材v有利于实施市场开发战略的基本条件有：（ 1）企业具有比较优势，生产能力强；（ 2）产
12、品或服务有竞争力；（ 3）市场处于未饱和状态，或者有未被开发的市场；（ 4）有充足的资源可用于市场开发。 Date 28高等教育 “十一五 ”国家级规划教材8.5 退出型战略v退出型战略 （ exit strategy），是指 企业放弃部分业务或让渡部分产权，从经营失败、收益水平偏低或预期前景不佳的市场中退出，或者出于发展战略的需要而放弃部分经营项目的战略 。v“ 放弃部分业务 ” 的内容或 “ 让渡部分产权 ” 的客体主要有：一个或若干个子公司、事业部或其他形式的经营单位，或者某种、某一系列的产品或服务。Date 29高等教育 “十一五 ”国家级规划教材v在许多情况下， “退出 ”是不得已而为之；也有不少情况， “退出 ”的目的是为了 “进入 ” 放弃部分业务的经营，以便集中资源开展新业务。v就像进入市场需要攻破壁垒，退出经营也必须克服障碍 退出壁垒。为此，在实施退出战略之前，需要作好充分的资源和技术准备。v退出型战略主要有三种形式： 紧缩战略、剥离战略和清算战略 。Date 30高等教育 “十一五 ”国家级规划教材
