1、创新与发展,10倍速时代的生存之道掌握成功的新典范发掘团体的创意力改革创新、拥抱未来,未来三钥,Anticipation 预测-瞻望未来Innovation 创新-改变现状Excellence 卓越-创造优势,新管理技能,预测 新管理技能解决问题 发掘机会、 预防问题 旧管理技能 被动因应,预测的重要性,预测是一种预见未来的能力，或是预知的能力管理者的预测能力能大幅度提高企业成功的机会成功的预测是策略性探索（Strategic Exploration）的结果,思考题,1、在过去三十年我们所在的世界发生 过什么基本的变迁？2、这些变迁对人们的生活（企业的经 营）造成什么影响？,思考题,1、你认为
2、你所属的行业在未来的五年 内，可能会发生怎样的变化？2、这些变化是什么因素造成的？3、这些变化对你的企业有什么影响？,典范的定义,一套明示或未明示的规则或规定，它界定了人们思考及行为的疆界，并指出如何在这个领域里获得成功。 典范的存在说明了一种竞赛的存在，以及相关的竞赛规则。,思想框架,典范也可以看作是一套共用的假设，人们通过它来诠释所观察到的事物。,典范的例子,下象棋的规则打网球的方法工程师的原则推销员的行规,管理的模式招聘的格式社会的风俗文化传统,推动典范转移的力量,科技有声电影取代默片、PC革命客户超级电脑的噩运、汽车鉴赏品味的变迁营运规范航空业、电信通讯业管制的解除，公有事业私营化,新
3、典范严重威胁所有使用现有典范的人。地们越高，受威胁的程度也就越大。一个人越精通现有的典范，就表示他对现有的典范的投资越多，同时，也表示他改采新典范时，所要失去的东西越多。,典范的过滤效应,世界上存在的任何资料，如果不适合一个人的典范，就可能进不了他的滤网，他也就难以察觉到它的存在。反之，适合他的典范的资料，不但能轻易穿透他的滤网，更进而强化了他原有的典范。,典范过滤效应的例子,国际象棋大师的思想框架新力（索尼）公司的思想框架卓别灵与无声电影的“不了情”王安与他的文字处理机,典范转移的受害者,电脑业IBM，Digital,APPLE瑞士钟表业美国的汽车与电子业出版业,典范麻痹症的患因,稳定的环境
4、成功的过去,既得的利益迟钝的触觉,当知名的老科学家预测，某某事可能发生，他通常是对的，但是，当他说，某某事不可能发生，那他通常是错的 -亚瑟.克拉克,典范转移，就是 新竞赛、新规则的 开始！,典范转移后,人人都回到起跑点过去正确合宜的事，今天可能是错误不合时宜的。,企业的旅程,旅客企业中的每一个人目的地企业的远景、目标交通工具企业本身引擎企业的创造力汽油经营环境,思考题,1、在你的心目中，怎样的企业（公司） 才是有创意力的企业？2、有创意力的企业必须具备什么条件？3、你的企业具有创意力吗？,创造力的障碍,结构性的障碍-阶层化-正式化-中央集权化-专门化,社会/政治障碍-服从规范-隐密-批评-报
5、酬系统-权力斗争,创造力的障碍 程序性障碍 资源障碍 -计划 - 缺乏人力 -现况 -缺乏时间 -过度控制 -缺乏金钱 个人/态度障碍 -缺乏必需品 -害怕失败 -缺乏资讯 -害怕风险 -无法忍受不明确 -精英份子价值观,营造创新气氛的条件,勇于冒险自治权清楚的绩效奖励情境容忍差异最高管理层的支持启发和鼓励创新对于新创意有正面反应,企业创新的蓝图组织结构创新 员工 过程,员 工,最高管理层的支持创造绩效认知的差异奖励“冒险”精神提供适当的财务资源培养团队精神鼓励产品冠军使员工知道外界的创意,过 程,评估/修改建议系统成立创新会议提供个人计划时间,组织结构 组织结构差异化 整合组织结构 成立创造
6、力室 改善研发部门与营销部门的交流 采用轮调训练,创造力领导的角色,发展自己的创造性潜能发展他人的创造性潜能支持创造力,最新的概念：,有创造力的企业必须是 一个学习型的组织！,学习型组织（L.O.）的五个核心,Personal Mastery 自我超越 Mental Models 心智模式 Shared Vision 共同愿景 Team Learning 团队学习 Systems Learning 系统思考 -Peter Senge,第一项修练自我超越,学习如何扩展个人的能力，创造出我们想要的结果，并且塑造出一种组织环境，鼓励所有的成员自我发展，实现自己的目标和愿景。,第二项修练心智模式,持续
7、不断的理清、反省以及改进我们内在的世界图象，并且检视内在图象如何影响我们的行动和决策。,第三项修练共同愿景,针对想要创造的未来，以及希望借以达成目标的原则和实践方法，发展出共同愿景，并激起大家对共同愿景的承诺和奉献精神。,第四项修练团队学习,转换对话及集体思考的技巧，让群体发展出超乎个人才华总和的伟大知识和能力。,第五项修练系统思考,思考及形容、了解行为系统之间相互关系的方式，这项修练能帮助我们看清如何才能更有效的改变系统，以及如何与自然及经济世界中更大的流程相调和。,竞争优势更快的学习,无论是新的行销方式，新产品、或新流程，任何洞见或发明都是一种学习的过程。假如我们继续不断的学习，发展新的构
8、想，而且把新观念融入工作之中，那么在任何人模仿我们之前，我们又已经超越他们一大步了。 Shell集团主管 Arie de Geus,建立学习组织的原因, 追求卓越 适应（管理、技术、社 会）变迁 改善品质 追求真理 服务顾客 因应时代的要求 创造竞争优势 认识到大家休戚与共 灌注工作活力 因为大家要这样的组织,学习型组织的活动, 有系统的解决问题 乐于尝试新的方法 从自己的经验及过去的历史中学习 不耻下问，向典范学习 在组织中快速与高效的传授新的知识,思 考 题,1、我的公司可以成为一个学习型的组 织吗？2、要朝向学习型组织转型，我们必须 要进行的改革有哪一些？,过程创新是,一个永无止境的旅程
9、 一种生活方式 - Hallmark Cards,过程创新是,一个不断有新“发现”的航程。 -Taco Bell,过程创新的基本概念,过程创新是指为了有效地、戏剧性地改善成本、品质、服务、速度等重大的活动基准，从根本上重新考虑、审视管理过程，并以全新的角度，激进的重新设定有关管理过程。 -Michael Hammer & James Champy 1993年,过程创新的先驱, 同步工程 及时生产 精细生产 最佳生产技术 ,重要词汇, 根本的-为什么做我们现在所做的？-重点是应该是怎么样而不是现在怎么样？ 激进的-重新设计管理过程Vs改进管理过程,重要词汇,戏剧性的 -当需要给他一个“重要的一击
10、”的时候 当业绩不佳的时候-Taco Bell 当“山雨欲来风满楼”时-Capital Holding 当公司“踌躇满志”的时候-Hallmark 企业过程 -由两个以上要素构成，创造出对顾客有价 值的产出的行为的集合体,过程创新的原则, 着眼点是在过程的结果，不是工作 尽可能让用到过程结果的人来执行有 关过程 将处理资讯的工作和产生（提供）资 讯的工作结合在一起 将分散于不同地点的资源当作集中在 一块般处理,过程创新的原则, 若需要用到（或结合）平行活动的结果 时，应该尽量把这些活动连接起来 将决策权下放到进行工作的地方，同时 在有关过程中设置控制机制 在资讯的源头一次性的获取资讯,进行过程
11、创新的步骤,一、行动前的工作二、识别需要改革的过程三、改革促进力的评估四、了解现有的过程五、重新设计过程,进行过程创新的步骤,一、行动前的工作 主要的信息 -行动的迫切性 -作出愿景声明 例：联邦速递 我们会在明天早上10：30前将包裹送到 由谁来吹响“出征前的号角”？,进行过程创新的步骤,二、识别需要改革的过程 是哪一些过程出现问题？ 哪一些过程对实现公司策略起着关键性的作 用？哪一些过程对公司的客户有最大的影响？ 哪一些过程成功进行改革的可能性最高？ 有关的改革牵涉面有多广？所需经费有多大？,进行过程创新的步骤,二、识别需要改革的过程 进行改革的队伍能力有多强？过程“拥 有者”及“赞助者”
12、（中层及基层领导） 的承诺有多大？ 改革的目标可否通过持续改善来达到？ 有关的过程是否已经过时？技术是否己 经落后？,进行过程创新的步骤,三、改革促进力的评估 资讯科技作为改革的促进力 人员的促进力 组织的促进力,进行过程创新的步骤,四、了解现有的过程 现有过程的绩效能力分析 -制作流程图 -绘制鱼骨图 -质量功能分布 通过观察及参与有关过程 不要过度研究现有的过程,进行过程创新的步骤,五、重新设计过程 采取“从白纸开始”的方法 不受限于 -现有的条规 -现有的章程 -现有的价值,进行过程创新的步骤,五、重新设计过程 妥善处理变革管理 发挥领导的作用 -在执行改革的所有阶段提供最有力的支持 先
13、进行“先驱研究”，然后在此基础上逐 步引进改革 进行改革后的考核评估,过程创新的方法与工具, 归纳思维的应用 流程图的制作 过程设计的创新 过程基准的拟定 模拟法的应用 过程创新的软件,过程创新持续改善-相同点,过程创新 持续改善 分析的基础 过程 过程绩效的测量 严密精确 严密精确组织的变化 很大 很大行为的变化 很大 很大时间的投资 可观 可观,过程创新与持续改善的不同点,过程创新 持续改善改革的程序 巨大的 些微的起步点 白纸 现有过程参与方式 从上而下 从下而上影响的幅度 广、跨功能 窄、功能内风险度 高 低基本促成工具 资讯科技 统计控制改变的性质 文化与组织性的 文化的,过程创新与持续改善的配合, 有计划的推行改变 -稳定过程-过程创新-持续改善 将组织内的过程分类后进行改革或改善 领导需抓大放小-让前线员工参与改革 细节的设计 将长期的改革创新与短期的改革活动变 成生活的一部分,
