1、创业战略与经营模式设计第五讲新创企业的发展战略,黄（柯达）、绿（富士胶卷）、红（乐凯）演义,案例讨论,黄（柯达）绿（富士）大战,百年老铺美国的柯达摄影器材公司 世界最大的摄影器材生产商， 年销售额超过200亿美元后起之秀日本富士胶卷公司 世界第二大摄影器材生产商， 年销售额130亿美元1899年1946年，柯达垄断日本胶卷市场70年代富士胶卷公司取代柯达垄断日本市场（80 %），柯达仅占15%的市场份额,富士胶卷确立品牌的关键一战,1984年洛衫矶奥运会指定胶卷之争柯达“店大欺客”过于自信导致营销战略失误（对夺标竞争无动于衷；要求降低赞助费； 不愿意花400万美元的广告费）富士胶卷乘虚而入70
2、0万美元获得奥运会指定胶卷专用权，发起奥运攻势，进入美国市场，确立世界品牌,柯达以其人之道还治其人之身,富士胶卷拓展国际市场速度过快，产品成本上升，新产品开发速度放缓，忽略巩固本国市场柯达的反击（1985年）1、投入500万美元以合资方式进入东京大阪等中心城市，设立销售据点；2、以并购方式进入日本摄影器材行业；3、投入数百万美元进行广告大战1988年汉城奥运会夺回大会指定胶卷专用权,竞争升级,日本市场占有率：富士70%，柯达10%；美国市场占有率：柯达70%，富士10%。日美间第二大贸易摩擦日本对进口胶卷征收的关税为零（1990年起）美国对日本的同类产品征收3.7%的关税；销售渠道：美国：厂家
3、 零售商日本：厂家 四大批发商 零售商,战略与策略对比,柯 达 富士胶卷战略选择 防御型 进攻型(攻其不备)跨国模式 合资与并购 出口营销策略 广告主导 公关广告 品牌渗透 确立品牌,柯达与富士胶卷在中国的竞争,一、分散模式对集中模式1979年柯达进入中国（欧美风格）柯达（香港）柯达进口商沿海一级批发商内地一级批发商内地二级批发商零售商富士胶卷80年代进入中国（亚洲风格）富士（香港）中港照相器材分公司批发商零售商市场占有率：柯达不足30%；富士超过60%,柯达的战略调整,提升中国市场的战略地位；强化政府公关；投资10亿美元对中国感光行业进行“全行业合资”（7大支柱中乐凯除外）（俗称98协议）市
4、场进入模式由出口转为合资，调整渠道,黄（柯达）红（乐凯）结盟,柯达合资三原则： 51%控股；使用柯达品牌；经营控制权。乐凯合资三原则： 控股；保留品牌；经营控制权。妥协的结果（2003年10月29日人民大会堂签署合作协议） 乐凯出让20%股权，柯达投资1亿美元， 提供资金技术支援，有效期20年。,富士胶卷的失策,难以调整战略 进口产品vs当地产品，优势何在？价格战引起的“涉嫌走私”风波 成本16元的胶卷为什么只卖9元？集中模式难以适应新形势与乐凯结盟的失败为什么满足了乐凯的条件仍会失败？,柯达、乐凯与富士胶卷之争是否已成定局,柯达与乐凯结盟的战略意图： 柯达：击败富士胶卷，延长产品生命周期 乐
5、凯：与强者结盟，获得先进技术，做大做强柯达与乐凯的战略选择： 柯达：渗透战略 乐凯：“寄生虫战略”中国传统胶片市场的格局 柯达：60%；富士胶卷：25%；乐凯：15%数码成像市场 富士胶卷的技术优势能否转化成市场优势？,柯达与乐凯的联盟解体,2007年11月13日柯达与乐凯宣布： 柯达将持有的6840万股（占总股本20%）乐凯股票以3700万美元的价格转让给诚信创投原因分析：战略判断失误：对传统影象市场的乐观预测战略调整方向不一致：柯达转向数码领域；乐凯采用收割战略，向农村和欠发达国家渗透结盟方式：限于技术合作的横向联盟（存续时间短）运营评价：柯达亏损；乐凯净利润下降90%,新一轮黄、红、绿大
6、战,柯达全面战略转型 核心业务定位于数码影像的消费产品和图文影像业务 柯达已经关闭了数家工厂，全球裁员两万多人 四大业务集团的调整：医疗影像集团已经被出售，胶卷冲印集团和消费数码影像集团收缩，加大商业图文影像集团的投入和发展。 支付25亿美元收购了全球五大印刷行业的领先厂商乐凯的战略调整 2007年7月，国资委对乐凯胶片集团进行了定位，明确其主业为： 信息化学品及相关专用化学品的生产及贸易；薄膜、涂层材料的生产及贸易；相关工程技术研究、开发及服务 未来乐凯影像市场的业务将主要集中在数码影像产品方面乐凯锁定的战略定位（数码领域）将处于柯达和富士胶卷的夹击中吗？,（新创）企业的发展战略,基于核心能
7、力的专业化战略多元化战略 关联多元化与非关联多元化纵向一体化战略横向一体化战略并购（M&A=Merger & Acquisition）战略联盟,企业发展的三个轴向,行业专业化与多元化,区域,整合纵向整合与横向整合,企业整合战略的类型,类型,轧钢厂,炼钢厂,采矿,A,炼钢厂,B,炼铝厂,电视机厂,关联多元化,非关联多元化,纵向整合,横向整合,公司战略：多元化与专业化,多元化： 为了持续稳定地实现企业目标，通过增加新产品、服务的种类进入新市场来拓宽企业经营范围的战略。 动机：扩张增长（从增长到盈利） 分散风险（利润平均化） 优势：范围经济（资源共享与能力移植）思考：只有在企业内部才能利用范围经济吗
8、？,关联多元化,（1）什么是关联？内部资源共享；（共享生产设备、销售网络、供货系统、研发设施等）技术； 共享核心能力（伞型结构）消费者偏好；纵向一体化（内部化）。（2）运作特点主要通过内部资源积累求发展；各业务部门不分化独立（事业部组织机构）以战略为驱动力,非关联多元化,众多彼此不相关业务的组合运作特点：主要通过并购（M&A = Merger & Acquisition）即外部资源活用求发展； 业务部门大多独立，类似控股公司结构 以财务为驱动力 为什么不少中国企业偏爱非关联多元化战略？,多元化经营与公司业绩的关系,公司业绩 专业化 关联多元化 非关联多元化实证结果：关联多元化 专业化 非关联多
9、元化,多元化的必要性与能力,多元化失败的主要原因：分散资源 品牌的拓展性：海尔的药业为什么不成功？多元化的悖论：必要性与能力的矛盾（行业吸引力与竞争优势）多元化必要性低时企业资源（能力）充足；多元化必要性高时企业资源（能力）缺乏。 从多元化到“归核化”,行业特性与战略的选择,1、 分散行业中的战略选择：（1）集中；（2）联合；（3）依附2、 新兴行业中的战略选择：（1）充当领先者；（2）共同发展；（3）出售3、 成熟行业中的战略选择：（1）降低成本；（2）创新；（3）跨国经营,附：成功关键因素,成功关键因素（Key Success Factors）KSF的假设当KSF被行业内竞争者模仿，就成为
10、存活关键因素（Key Survival Factors）不能模仿者将被淘汰出局策划者应考虑：超越KSF,识别成功关键因素,在行业竞争中获胜的关键因素（环节）怎样识别成功关键因素？（头脑风暴法）（价值曲线）得分 成本 生产 质量 品牌 物流 市场推广 服务 关 键 因 素 日化行业成功关键因素,价值曲线,高 相 关 程 度低 成功关键因素,全球化：竞争与合作,企业竞争优势的获得：1、自身核心能力的最大化2、与其它企业的合作（联盟）最近3年全球建立了32000个战略联盟， 其中四分之三属跨国性质战略联盟成为企业一种新的战略手段联盟模糊了竞争者之间的界限,什么是战略联盟,波特的定义：企业之间达成的既
11、超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议通过共同使用资源以获得竞争优势而在企业之间形成的一种合作伙伴关系,战略联盟是一种虚拟经营形态什么是虚拟组织？（临时的）共生性的动态企业联盟讨论：你怎样界定虚拟组织？,A公司组织者,B公司参与者,C公司参与者,网 络,什么是虚拟经营,一、虚拟经营概念的来源日本式经营的兴起 日本企业的“三种神器”： 终生雇佣、年功序列、企业内工会 JIT生产方式 改善（kaizen） 日本文化的特质（农耕文化与游牧文化） 全面质量管理,美国国会与国防部的委托调查（1991）里海大学（Lehigh）艾科卡研究所报告21世纪制造企业研究：一个工业主导的观点首创虚拟组织（vi
12、rtual organization）理论： 虚拟组织（新的生产模式） 作为一个动态联盟， 可以快速、有效整合外部资源， 灵活应对快速变化的外部环境， 在激烈的竞争中获得竞争优势。,二、虚拟经营产生的时代背景农业经济工业经济网络经济信息技术与网络经济 信息技术的三个发展阶段（卡什） 数据处理时代（始于5、60年代） 微处理器时代（80年代） 网络时代（90年代至今）数字化革命通讯革命计算机成本下降 网络经济对企业形态的影响, 全球化现象 界限逐渐消亡 要素流动性 选择多样化 新技术层出不穷 变化的非连续性,组织形态的变化 利用网络通讯技术相联系的、跨越时间、空间和组织边界而合作企业网络： 建立
13、在协调机制上的不同组织单元（结点）之间保持一定程度持续联系的企业组织形式。 联系可以是纵向的（相关性），如价值链 联系也可以是横向的（相似性）企业内、企业间和企业联合体之间都可以形成网络,竞争形态的变化 从企业与企业之间的竞争 到价值链与价值链之间的竞争 企业网络与企业网络之间的竞争 虚拟组织与实体组织的竞争 由中小企业组成的企业网络可以与纵向一体化的大企业进行竞争,三、虚拟组织与虚拟经营的特征 为追求共同利益，在一家战略中心企业周围聚集起来的、一群具有相关性和相似性的企业集群的动态联盟。1、具有共生性（企业间分工）2、围绕一个（或几个）战略中心企业3、资源、能力具有互补性或依赖性4、充分利用
14、网络通讯技术5、即可以是长期的也可以是临时的,虚拟经营：就单个企业而言 企业将原本（应）具有的部分职能外包，而专注于培育特定能力的经营方式。 经营虚拟化的程度 外包的企业职能越多，虚拟化的程度越深。就企业集群而言 成员企业因资源、能力互补或依赖而形成共生性，企业的边界是流动的。成员企业间的虚拟化程度越深，则共生性越强。,虚拟经营的运作方式,一、外部资源活用的运作方式 外包是虚拟组织的主要运作方式 主要包括： 外部委托（境内外包与离岸外包） （例如OEM、ODM、委托销售、委托研究开发等） 合作协议、 战略联盟 特许经营,二、外包的益处工序外包可带来更低的成本全面提高经营业绩更集中于核心业务获得
15、外部专业知识和技能提高质量和效率获得竞争优势,三、哪些业务可以外包合作者比自己做得更出色的合作者能够以更低的成本完成的合作者能够做得更快的需要进行跨文化管理的（国外）需要特殊能力的需要昂贵资源的自己做风险太大的投资回报率较低的,四、哪些业务不必外包能够形成独特性或提高竞争力的属于企业需要控制的战略价值属于企业需要开发的核心能力企业自身能够做的更快、更好的需要与消费者密切接触的需要内部质量控制的可获得较高投资回报的,虚拟经营中的难点,一、如何建立有效的协调、管理体系，做好价值链管理者？（对组织者而言）二、如何解决共生性导致的战略选择自由度低的问题？（对参与者而言）三、如何确保核心能力？（对参与者
16、而言）四、如何解决灵活性导致的虚拟组织不稳定性问题？（对参与者而言）讨论：怎样设计虚拟经营模式？,战略联盟形态的演变：形成,传统战略联盟（价格联盟） 19世纪末的工业化初期 产品同质化、价格竞争、垄断控制价格 卡特尔（Cartel） 辛迪加（Syndicate）托拉斯（Trust）美国的谢尔曼法（1890年）中国彩电企业峰会、方便面协会,现代企业战略联盟从产品联盟（经营联盟）到知识联盟？兴起于二战之后，盛行于最近十来年不确定性增加、从价格竞争到非价格竞争 联盟涵盖企业创造价值的全过程 形式多样、灵活,战略联盟形态的演变：发展,实施战略联盟的过程,确认战略目标（为什么要建立联盟？） 重构价值链（
17、如何连接价值链？） 寻找战略伙伴（与谁结盟？） 建立组织（怎样选择联盟形式？） 实施管理（怎样管理联盟？） 评价联盟（是否继续合作？）,为什么要建立联盟,资源互补； 共担风险； 技术共享； 规模经济； 低成本运作； 政府要求,建立战略联盟的目的,新 将现有产品 创建新业务市 市 打入国外市场 （多元化） 场 现场 有 强化现有业务 将国外产品 市 引进国内市场 场 现有产品 新产品 产 品,如何连接价值链,RD 采购 生产 营销 服务 RD 采购 生产 营销 服务,横向联盟：价值链相同环节,纵向联盟：部分价值链整条价值链,纵向联盟 横向联盟特 性 关联性 相似性目 的 替代纵向整合 学习、规模
18、经济信任度 高 低合作程度 高 低存续时间 较长 较短,纵向联盟与横向联盟,某实证研究结果：多数协议联盟集中在高技术行业；大多数联盟是在竞争对手间建立（70%）；相同环节联盟多，反之则较少；价值链上游联盟较多，反之则较少；全价值链联盟仅占6.4%战略联盟的失败率：3060%（内在不稳定）,连接价值链的倾向,与谁结盟,选择战略伙伴的标准：战略互补；技能互补；（不稳定性）相似的企业文化或管理风格；具有相互依赖性（信任）；规模相等。例：不同规模：大对小；大对大；小对小,附：UPS(美国联合包裹公司)的CEO与中国物流巨头的对话,（邮政、大田、宅急送等）2004年12月后允许外资设立独资物流公司，但为
19、了克服成本、政策、国内网络等劣势，外资更希望选择合作选择战略合作伙伴的标准：价值观（企业文化）等（相）同（3人以上）；取长补短（1人）资源、能力诚信（1人）价值观的内容 您认同上述标准吗？,怎样选择联盟形式,战略联盟的三种基本类型：非股权联盟1、非正式的国际合作联盟（基于默契） 跨国公司的松散联盟2、正式的国际合作联盟（基于协议）股权联盟3、国际合资企业 对等入股与非对等入股,联盟网络 为追求共同利益，在一家战略中心企业周围聚集起来的、一群具有相关性和相似性的企业集群。 在成熟行业中，容易形成稳定网络联盟在高新技术行业，往往形成动态网络联盟在大型跨国公司内部，也会形成由多家子公司构成的内部联盟
20、网络 竞争状态的变化：联盟网络（价值链）间的竞争,合资企业协议的主要要素,定义经营范围管理：1、股东大会和监事会的监督职能 2、执行董事会 3、发生僵局时的安排 4、经营管理仲裁合资各方的代表和担保组织结构和资本化财务安排与母公司的契约关系权利、义务和知识产权终止协议不可抗力约束条款,怎样管理联盟,战略联盟组织设计的两个基本问题：决策控制与管理结构决策控制：战略决策与经营决策（运营决策）特点：重视战略决策，控制高层；重视经营决策，控制中层；不对等结盟时，控股方负责战略， 合资公司负责经营,管理结构：母公司主导；分享管理（职位平分）；分开控制（各职能独立决策）；轮流管理；（管理团队定期轮换）独立管理（成熟的合资公司特征）,战略联盟的风险,不够完善的合作协议缺乏相互信任对合作方竞争力的误解企业未能分享到合作方的互补资源被合作方扣留投资 三分之二的战略联盟在运行的头两年存在很严重的问题，其中的70%到最后只能解体！,联盟未达成目标怎么办,如何评价战略联盟？（增加母公司盈利） 以财务目标为标准 以战略目标为标准未达到目标怎么办？合作各方目标的变化；文化差异（国籍、母公司、职能）定义失败,
