1、1,企业管理学,授课教师：,合肥工业大学,赵沁娜,2,趣味阅读 鹦鹉,一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标着：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标着：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。突然他发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉为老板。,3,管理启示,真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许
2、多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员、销售代表，成不了优秀的领导人。,4,第四章 管理的基本职能 领导,4.1 领导概述4.2 人性假设与领导风格4.3 领导方式及其理论4.4 员工激励4.5 管理沟通,5,4.1 领导概述,一、领导和管理二、领导有效性的影响因素三、领导的作用,6,1.领导的含义 在一定环境条件下，指导和影响群体或组织成员的思想和行为，使其为实现组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术。,一、领导和管理,思考题?,一、领导和管理,管理者与领导者的区别与联系管理者是被任命的，拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在
3、职位所赋予的正式权力领导者是可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。所有的管理者都是领导者吗?所有的领导者都是管理者吗?,领导与管理的联系和区别,9,领导的有效性：（时势造英雄；强将手下无弱兵） 领导者影响力（职权：组织角色、威信：能力和魅力） 被领导者 能动与被动（学习、执行能力） 领导环境资源、机会、威胁,二、领导有效性的影响因素,10,三、领导权力讨论,为什么人一走，茶就凉？为什么技术部门的领导难当？,1.合法力:组织制定2.奖赏力:利益引诱3.威胁力:惩罚的威胁,4.专家力:专业技能5.典范力:个人魅力,组织权力(弱权力),内在权力(强权
4、力),11,三、领导的作用,1.沟通协调作用2.指挥引导作用3.激励鼓舞作用,12,4.2 人性假设与领导风格,一、人性假设二、人性假设理论对领导风格的影响三、X、Y理论对领导风格的影响,13,管理中的人性假设,从管理发展历史来看，对人性认识假设大致经历了古典时期的“完全理性人”假设、西蒙的“有限理性人”假设、泰罗的“经济人”假设、梅奥的“社交人”假设、马斯洛的“自我实现人”假设、薛恩、史克思的“复杂人”假设、人本管理阶段的“主观理性人”假设。,14,1.经济人假设（代表人物泰罗）,（1）职工都是受经济性刺激激励的；（2）职工基本上都是被动的；（3）感情因素是非理性的，应当加以防范；（4）组织
5、能够而且必须按照能控制人的感情的方式设计工作。 因此管理中要用经济性报酬对职工进行激励；工作管理的重点在提高效率和工作效益上；解决职工情绪低落的方法是检查奖惩制度。,15,（1）社交需要是人的行为的基本的激励因素，而人际关系则是形成人们身份感的基本因素；（2）工业化使工作的内在意义丧失，而这只能从社交中寻找回来；（3）职工更倾向于同事之间的社交关系；（4）职工对管理部门的反应应该看管理部门对职工需要的满足程度。管理中管理者更应关注到人的需要；不能仅仅局限于任务的完成；要重视非正式组织的存在；管理者要充当联络者的角色。,2.社会人假设（代表人物梅奥）,16,（1）当人的基本需要得到满足时，就会向
6、高层次需要发展；（2）个人总是在追求工作中的逐渐成熟；（3）人是自控的；（4）自我实现能使组织绩效更好。管理中，管理者要考虑如何使工作更有内在意义；管理职能要转变，成为媒介者；奖励的方式要改变，管理方式要改变。,3.自我实现人假设（代表人物马斯洛）,17,（1）人的需要可以分为很多种，而且会随着时间变化而变化；（2）需要与动机互相作用，构成复杂的动机模式；（3）职工可以在组织中获得新的动机；（4）每个人在不同组织或同一组织的部门中可以有不同动机；（5）人们可能受到不同动机的共同激励。管理中，管理者要有全面观点；根据不同人采取不同的管理措施；管理者的管理方式不能过于简单化，单一化。,3.复杂人假
7、设（代表人物薛恩）,18,三、X、Y理论对领导风格的影响,1、X理论 立足经济人假设：重视激励和惩罚。强调领导者对被领导者的控制监督2、Y理论 立足自动人假设：强调被领导者的自我控制和自我指导，安排挑战性的工作。,19,4.3 领导方式及其理论,一、领导特质理论二、领导方式的连续统一体理论三、管理方格理论四、领导的权变理论五、途径-目标理论（自学）六、领导生命周期理论,20,特质理论（Trait theory） 西方国家的管理学者，把领导者的个人性格和特征作为描述和预测其领导成效的标准。对特质理论的两种观点： 传统领导理论：认为领导者的品质和性格是遗传决定。 现代领导理论：认为领导者的品质和性
8、格是在实践中逐步形成的，是可以通过教育训练加以培养和改造的。,一、领导特质理论,21,美国管理学家吉赛利提出影响领导效率的8种个性特征与5种激励特征,个性特征 激励特征 才智 对工作稳定的需求 首创精神 对金钱奖励的需求 监察能力 对指挥别人的权利需求 自信心 对自我实现的需求 适应性 对事业成就的需求 自信心 性别 成熟程度,一、领导特质理论,22,吉赛利：特征与激励,吉赛利的个性研究 重 要 性 个 性 特 征 非常重要 监察能力 事业、成就 才智 自我实现 自信 决断能力 中等重要 对工作稳定的需求 适应性 对金钱奖励的需求 成熟程度 最不重要 性别,23,斯蒂芬罗宾斯的区分领导者与非领
9、导者的六项特质,一、领导特质理论,24,领导特质理论的缺陷,它忽视了被领导者的地位和影响作用 事实上领导者的特征是变化的 特征的重要性与结果相当不一致 自1940年开始人们开始放弃从特性特征方面研究领导的有效性,一、领导特质理论,25,二、 领导方式的连续统一体理论 美国学者坦南鲍姆与施密特认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在多种过渡类型。,图 领导方式的连续统一体理论,26,领导方式的基本类型： （1）专权型领导领导者个人决定一切，布置下属执行 （2）民主型领导领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策 （3）放任型领导领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由,二
10、、 领导方式的连续统一体理论,27,三、管理方格理论,布莱克（Robert R. Blake）和穆顿（Jane S. Mouton）在管理方格中列出了五种典型的领导方式：(1.1)为贫乏型，领导者对职工和生产都极不关心，效果最差。(1.9)为乡村俱乐部型，领导者充分注意搞好人际关系，营造和谐的组织气氛，但不关心生产。(9.1)为任务型，领导者只关心生产，不关心人。(9.9)为团队型，领导者对生产和人都极为关心。(5.5)为中间型，对人和生产都有适度的关心。,28,三、管理方格理论,29,四、领导的权变理论,1、代表人物：菲德勒2、主要观点领导方式是领导者特征、追随者的特征和环境的函数各种领导方
11、式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部环境和内部因素的综合作用体。菲德勒将领导环境具体化为三个方面：职位权力（即法定权、强制权、奖励权的大小）、任务结构和上下级关系。,30,四、领导的权变理论,31,四、领导的权变理论,菲德勒模型的结论1.在对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向型领导方式，其效果较好；在对领导者中等有利的情况下，采用关系导向型领导方式，效果较好。2.要提高领导的有效性应从两方面着手：先确定某工作环境中哪种领导者工作起来更有效，然后选择具有这种领导风格的管理者担任领导工作；先确定某管理者习惯的领导风格，然后改变他所处的工作环境.,32,领导生命周期理论,认为必须结合
12、下属的成熟程度选择适宜的领导方式。提出了： 四种领导风格 四种成熟程度 四种有效领导方式的选择方法,领导生命周期理论是由科曼于1996年首先提出的，后由赫塞和布兰查德进一步予以发展。,33,四种领导方式,命令型（低关系高任务）：领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。说服型（高关系高任务）：领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性。参与型（高关系低任务）：领导者与下属共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。授权型（低关系低任务）：领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务,领导生命周期使用的两个领导行为与菲德勒的划分相同：但是，赫塞和布兰查德则向前迈进了一
13、步，他们认为每一行为有低有高，从而组合成以下四种具体的领导风格：,34,四种成熟程度,不成熟(M1):下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望,既不能胜任又缺乏自信.初步成熟(M2):下属愿意承担任务,但缺乏足够的能力,有积极性但缺乏技能.比较成熟(M3):下属有完成任务的能力,但没有足够的动机和愿望.成熟(M4):下属有能力而且愿意完成任务.,赫塞和布兰查德把成熟程度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度（知识和技能）和心理成熟度（意愿和动机）。,35,领导生命周期理论模型,参与,授权,低关系高工作,高关系高工作,工作行为,中等成熟,高成熟,低成熟,成熟,不成熟,M4,M
14、3,M2,M1,高,低,关系行为,高,高关系低工作,低关系低工作,说服,命令,S3,S1,S2,S4,36,有效领导方式的选择方法,当下属成熟程度为(M1)时,选择命令型领导方式.当下属成熟程度为(M2)时,选择说服型领导方式.当下属成熟程度为(M3)时,选择参与型领导方式.当下属成熟程度为(M4)时,选择授权型领导方式.,37,总之，领导生命周期理论为情景领导理论提供了又一个有用而易于理解的模型，该理论再次说明了并不存在一种万能的领导方式能适合各种不同的情景，管理的技巧需配合下属目前的成熟度，并帮助他们发展，加强自我控制。因此，各种领导风格必须因势利导灵活运用。,领导生命周期理论,38,第四
15、章 管理的基本职能 领导,4.1 领导概述4.2 人性假设与领导风格4.3 领导方式及其理论4.4 员工激励4.5 管理沟通,39,趣味阅读1,一天，渔夫看见一条蛇咬着一只青蛙，渔夫为青蛙感到难过，便决定救这只青蛙。他靠近了蛇，轻轻地将青蛙从蛇口中拽了出来，青蛙得救了。但渔夫又为蛇感到难过：蛇失去了食物。于是渔夫取出一瓶威士忌，向蛇口中倒了几滴。蛇愉快地游走了。青蛙也显得很快乐。渔夫满意地笑了。可几分钟以后，那条蛇又咬着两只青蛙回到了渔夫的面前 。,40,管理启示激励是什么？激励就是让人们很乐意去做那些他们感兴趣的又能带来最大利益的事情。当然，关键是要用合适、正确的方法去引导，并让他们做好。,
16、趣味阅读1,41,激励概述 激励：就是持续地激发人们的行为动机，使其心理过程始终保持在激奋的状态之中，维持一种高昂的情绪。 在管理中，激励通常是指调动人的积极性。 激励的作用：员工的激励与组织的绩效密切相关： 绩效 = F（成员能力 激励程度 环境条件）,4.4 员工激励,小资料,员工被激励的程度与其工作绩效密切相关。实践证明，经过激励的工作行为与未经激励的行为，其工作效果大不相同，激励能够使员工充分发挥其能力，实现工作的高质量和高效率。美国哈佛大学心理学家威廉詹姆士通过对员工激励的研究发现，在计时工资制下，一个人若没有受到激励，仅能发挥其能力的2030%；如果受到正确而充分的激励，其能力就能
17、发挥到8090%，甚至更高。由此他得出一个公式：工作绩效=能力动机激发。这就是说，在个体能力不变的条件下，工作成绩的大小取决于激励程度的高低。激励程度越高，工作绩效越大；反之，激励程度越低，工作绩效就越小。,43,马斯洛的需求层次理论 麦克莱兰的激励需求理论赫茨伯格的双因素理论 弗鲁姆的期望理论亚当斯的公平理论 斯金纳的强化理论海德等的归因理论 亚当斯的挫折理论,有关激励的理论很多，管理学家和心理学家通过大量研究，从不同角度提出了激发动机的理论，主要有：,4.4 员工激励,44,双因素理论,双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格提出的，其主要内容有：个人对工作的态度决定着任务的完成情况传统的“
18、满意 不满意”观念是不确切的导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关调动人的积极性要从激励因素着手,45,传统模型与双因素模型的区别,传统模型：,满意,不满意,双因素模型：,满意,没有满意,激励因素,保健因素,不满意,没有不满意,满意,不满意,46,所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为
19、“维持因素”。所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。,双因素理论,47,（1）代表人物：弗鲁姆（2）理论主要观点 认为，人总是渴求满足一定需要并设法达到一定的目标。这个目标在未实现时，表现为一种期望，这是目标反过来对个人的动机又是一种激发力量，而这个激发力量的大小取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）。即 提出了激发力量达到最大值的期望模式： 个人努力个人成绩（绩效）组织奖励（报酬）个人需要 为了有效激发员工
20、的动机，需要正确处理三个方面的关系： *努力和绩效的关系 *绩效与奖励的关系 *奖励与个人需要的关系,期望理论,一位公司销售经理对他的一位销售员说：如果你今年完成1000万元的销售额，公司将奖励你一套住房。这时组织的目标是1000万的销售额，个人的目标是一套住房，效价和期望值可能会这样影响这个销售员的激励力。效价销售员可能的反应是：A“天哪！一套住房！哈哈，这正是我梦寐以求的，我一定要努力争取！”B“住房？我现在住的已经够好的了，没有必要再来一套，况且如果我一人拿了一套住房，同事们肯定会不满的，呃，这对我来说没什么吸引力！”期望值他可能的反应是： A“1000万元的销售额，照今年的行情，如果我
21、比去年再努力一点，是能做到的。”B“1000万元？简直是天方夜谈，经理要么疯了，要么就是压根儿不想把住房给我，我才不会白花力气呢！” 激励力他可能的反映是：A“只要销售到1000万元就能得到一套住房，我一定好好努力！” B“经理向来说话不算数，我打赌经理到时一定能找出10条理由说：我也不想说话不算数，但我实在是无能为力。”,49,期望理论,效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力量: E 高 * V 高 = M 高 E 中 * V 中 = M 中 E 高 * V 低 = M 低 E 低 * V 高 = M 低 E 低 * V 低 = M 低,激励力=M期望值=E效 价=V,50,公平理论,（1
22、）代表人物：美国心理学家亚当斯（2）理论的中心 讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。 所谓横向比较，就是将自己与别人相比较来判断自己所或报酬的公平性，从而做出相应的反应，我们以下列公式来说明：,51,公平理论,若 QP/Ip=Qx/Ix 其中： QP自己对所获报酬的感觉 Qx自己对别人所获报酬的感觉 Ip自己对所投入量的感觉 Ix自己对别人所投入量的感觉则：此人觉得报酬时公平的，它可能会因 此而保持工作的积极性和努力程度,52,公平理论,如果 QP/IpQx/Ix则说明此人得到了过高的报酬或付出的努力极小。在这种情况下
23、他不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加投入量。如果 QP/IpQx/Ix则说明此人对组织的激励措施感到不公平。在这种情况下他会要求增加报酬，或者有可能会自觉地减少投入量以达到心理上的平衡。,53,公平理论,所谓纵向比较，就是自己的目前情况与过去比较。如Qpp以代表自己目前所获报酬，Qpl代表自己过去所获报酬，Ipp代表自己目前的投入量，Ipl代表自己过去的投入量，则比较结果也有三种：Qpp/ Ipp = Qpl / Ipl ，此人认为激励措施基本公平，积极程度和努力水平可能会保持不变。Qpp/ Ipp Qpl / Ipl ，一般，此人不会觉得所获报酬过高，因为它可能会认为自己的能力和经验有了进一步提高，其工作积极性不会因此而减少。Qpp/ Ipp Qpl / Ipl ，此人觉得很不公平，工作积极性会下降，除非管理者给他增加报酬,54,公平理论表明公平与否是源于个人的感觉。人们在心理上通常会低估他人的工作成绩，高估别人的得益，由于感觉上的错误，就会产生心理不平衡。这种心态对组织和个人都很不利。所以管理人员应有敏锐的洞察力来体察职工的心情，如确有不公，则应尽快解决，如是个人主观的认识偏差，也有必要进行说明解释，做好思想工作。,公平理论,
