1、第四讲 员工选聘,2,案例与思考,案例：1、SONY公司的用人之道。2、何幕事件3、教科书P154155 “招募到更好的工作申请人”，此处只需要亚洲人。思考：1、在招聘过程中如何识人？2、招聘的形式及其评价。,3,案例：“何慕事件的幕前幕后分析与借鉴,1.您如何评价“何慕事件”？2.企业在1992年用50万年薪招聘市场营销部经理的目标是什么？3.天翁公司是否达到了宣传企业的目的？这样做有什么利弊？4.企业和应聘者在这一事件中各应吸取什么教训？5.2003年度山东某高校的“假哈佛博士文凭”事件与“何慕事件”有何异同？,4,第一节 人员选聘观念及区,第一节 企业人员选聘七大误区招聘员工是企业发展的
2、第一个环节。企业要想持续发展,人员招聘是不得不面对的问题“真正的挑战不在于聘到人!而在于聘到合适的人。为此，现代企业应认真考虑在招聘中如何避免走入误区。招聘中如何选人、引人、识人是企业人力资源管理者的重要任务。,5,误区一：招聘无计划，忙乱如救火,一些规模小、管理水平较低的企业在人才招聘中往往缺少计划。（湖南制冷公司案例）这些企业用人往往随意性非常大，且特别注重于眼前利益。一旦岗位缺人，急查信息，免去考查，直接取用，犹如救火。一家民企老板更是说白了：“我今天花高薪招聘，就指望明天立即上岗，后天能给我赚回加倍的利润”。,6,误区二：岗位难讲清，惟要高学历,一老板在招聘中说：凡是人才我都要 。看来
3、他似乎很重视人才!但他并不懂人才招聘。在聘用具备岗位要求的合适人选之前，招聘人员须利用以往在工作中获得的信息，分析、编写出岗位描述书。岗位描述不清，于是只好提出一些不切实际条件，比如盲目要求高学历，造成人才的高消费。（深圳某银行在武汉招聘毕业生）。温州市有家民企就曾提出招硕士服务员，一度引起轰动。有家鞋业集团招了一名硕士担任办公室主任!但只维持了一个月，这位硕士就因职务不适应而提出辞职。,7,误区三：坐等凤凰来,广东一家公司开出50万年薪招聘营销总监，但敢接招儿的没有几个，符合企业要求的更是凤毛麟角。国内不少大公司都有招不到顶尖人才的困惑。我国是人力资源大国，又是人才资源的穷国，特别是高级人才
4、，还相当短缺，这就使得许多企业有钱也招不到人才。要改变有钱买不到人才的状况，可以尝试国外一些大公司的做法，走定职培养人才的路子，按照企业发展的需求计划，与人才培养机构“指腹为婚”，从大学招生一开始就介入人才的培养，而不是一味地等着别人送“货”上门。,8,误区四：方式欠选择、选聘效率低,“找个合适的人真难”这几乎是所有招聘单位的抱怨。招聘方式五花八门：到大专院校录用应届毕业生；利用各类媒体刊登招聘启事；委托中介机构物色人才；或是直接到各地人才市场上设摊招聘。 有个招聘单位一下子收到了500多封求职信，从中选出自己需要的人要花去人事经理相当的时间，看完档案后还有面试、书面考试、全面考察等，这样，一
5、个单位若要招上十几个人不仅需要人事部门全力以赴忙上个把月，行政、技术、具体用人部门和主管领导也得花费一定时间。 与投入到招聘工作中的时间和人力、财力相比，招聘效果却未见得如意。,9,误区五：看好经历过、冷落应届生,一些企业着眼于近期利益，强调招来现用，无需培养，特别挑剔候选人的经历，甚至非得五年以上工作经验；而对应届大学生却不屑一顾。人员配置也要跟企业的短、长期经营目标所匹配，主持招聘工作的人必须对本企业的目标、文化等有着很好的理解。这是因为你不仅需要知道目前某个职位对于人员的要求，你还需要知道两三年以后的预期情况 。浙江正泰集团采取与各地许多大学联合办学形式，在大学生三年级学习的时候!就开始
6、物色其中可能的应聘者!招聘效率大为提高。,10,误区六：重业务知识、轻道德素质,岗位技能重要!道德素质同样重要，有时因为种种原因，一些招聘人员往往不重视对道德素质的基本考查。能力越强的员工，如果道德素质不佳，他对企业的危害性也就越大。（巴林银行用尼克.李森）在招聘时应着重考察一个人的价值观、行为方式、态度。甚至可以从侧面去了解一下他在以前单位的表现。 最近，浙江乐清市一电脑公司老板在未经认真考察核实情况下，聘请了一位熟悉业务的财务人员来公司当出纳，结果上班仅三天时间，她便在男友怂恿下实施票据诈骗。,11,误区七：录用凭感观、鉴别无量化,有心理学家宣称：招聘者通常在见面后15秒钟内就已做出取舍决
7、定，而在面试的其余时间内只是收集证据来坚定自己的这个决定。现在的企业招聘，一般是看学历，看简历，更多的是凭招聘者的经验、印象和直觉。根据一家人才公司与120家民企合作的经验，发现家属制管理的企业中常常出现老板随意拍板，老板娘随意改变的情况。人才测评是根据岗位需要及企业特性，对人选的知识水平、能力、个性特征等方面进行综合测量和评价的一种科学的方法体系。在美国有二分之一以上的公司在招聘时应用。,12,第二节 人员选聘的基本模式 “砌砖墙”法与“砌石墙”法,一、人员选聘的基本模式美国员工甄选与录用工作的模式是 “砌砖墙”模式，即组织先定岗、划分各自的工作范围，然后开始根据不同的岗位需要进行人员甄选与
8、录用。而日本公职人员的招考则更多的采用“砌石墙”模式。石头是不可能按照一定的规格生产出来的，而是有棱有角、形状极不规则，砌墙时要根据每块石头的不同形状来安排他们的最合适的位置。因而“砌石墙”模式是先录入新员工，然后再根据他们不同的特点，实现人岗匹配、才尽其用。,13,“砌砖墙”法与“砌石墙”法的结合,在企业员工的外部甄选与录用中，主要实施“砌砖墙”法，量才录用；在组织内部的人员招聘与选拔、调配方面则主要依靠“砌石墙”法。组织人员甄选与录用的最终结果是符合组织战略需求标准的“砖”与“石”的搜寻与识别，至于搜寻、识别的标准如何确定、搜寻与识别的量以及如何搜寻、识别，则涉及到了企业人力资源甄选与录用
9、的两项基础性工作：职位分析与人力资源规划。,14,二、人员选聘的基础（一）人员选聘与人力资源规划,在企业化的人力资源管理体系中，人力资源规划与组织的甄选、录用是相互联系的两个方面。人力规划是组织进行人员甄选与录用的基本依据，而组织战略的制定又必须考虑到当前与潜在的人力资源信息，必须对组织未来可以获得的人力资源的数量与质量的相关数据进行系统的审核，并在组织战略的实施过程中，依据组织人力资源的获取状况对组织的目标进行调整。人力资源规划是实现组织从“反应性”组织向“前瞻性”组织转变的有效工具之一。人力资源规划与人员甄选、录用的关系见下图。,15,16,（二）人员选聘与工作分析,工作分析是对 “岗位及
10、其人员”的分析，是现代企业人力资源甄选与录用工作的基础之一。虽然人员甄选与录用并不是组织进行职位分析的唯一目的，但职位分析却同时提供了组织进行甄选与录用时所需要的四个方面的信息或标准。 （1）组织战略分解形成的岗位或职位设置；（2）确定符合职位要求的最佳人员的标准；（3）确定用来评价应聘者工作行为的标准；（4）制订合适的评价标准。,17,第三节 招聘的基本程序,基本程序包括1.制定招聘计划2.确定招聘策略3.发布招聘信息4.进行招聘测试和筛选5.做出招聘评估,18,19,第一步：制定招聘计划,20,（一）环境因素分析,21,1现有的工作职位的数量与分布。 2工作和职位的任职要求。 3现有员工在
11、各个岗位的分布情况。 4现有职工的详细资料 。,（二）组织现有职位和员工情况,22,（三）组织目标和组织计划分析,组织目标是人员招聘计划、录用计划的指导和依据。 企业根据各种计划及时地调整或者重新制定人员录用计划，人员录用长期规划，以适应组织内外部环境的变化要求 。,23,（四）制定人员招聘计划,人员招聘计划的内容主要有 1招聘人数 ：包括录用的职工总数及各部门分别录用数及男女比例。 2录用标准 ：是指组织对计划录用人员的基本素质要求以及针对各个部门中不同职位录用职员的特殊要求。 3招聘对象：针对不同职位的不同情况来限定招聘群体，可以较低成本保证录用人员 的基本素质。,24,招聘计划还应涉及的
12、问题：,甄选与录用程序需要持续多长时间？在一定的时间内，甄选与录用程序可以对多少应聘者进行评价？甄选的可靠性和有效性如何？甄选与录用程序在获取信息方面是否有效？甄选与录用程序是否公平？该计划和程序下人员招募的收益与成本的比例是多少？,25,第二步： 确定招聘策略,（一）招聘人员的选择 （二）招聘地点的选择 领导职位和主任科员以上的职位倾向于在全国范围内招聘；中级管理和专业技术人员通常在跨地区的劳动力市场上招聘；操作工人和办事人员常常在组织所在地的劳动力市场上招聘。 （三) 招聘时间的选择 甄选与录用日期用人日期准备周期 用人日期培训周期甄选与录用周期,26,（四）招聘渠道的选择 应聘者来源渠道
13、主要有组织内部来源和组织外部来源。前者又有内部提升和职业转换两个渠道；后者则有自荐、员工介绍、广告征召、就业机构征召、专职猎头机构征召、大学校园征召和计算机网络征召等。（五）招聘策略和方案设计招聘思路、招聘方法、策略设计选人：与岗位相适应的智商和能力招聘考试、素质测评识人：与组织团队协调的情商,27,情商识别策略,两处：于无声处、不经意处两外：正试之外、程序之外两旁：旁敲侧击、旁观默查两他：对他人、为他事两节：注细节、关小节、,28,第三步：发布招聘信息,1 面广原则 ：发布甄选与录用信息的面要面向社会 。2 及时原则：在条件许可的情况下，甄选与录用信息应该尽量早地向有关人群发布 。3 层次原
14、则 4 最佳形式原则：发布甄选与录用信息要选择最佳的形式，信息发布的主要形式有报纸、杂志、电视、电台、布告、新闻发布会和随意传播等 。,29,第四步：招聘测试和筛选,1面上初选：审查求职申请表，这一过程也被称为“粗选” 。 2面上接触：有目标的选拔面谈。 3考核智商与能力：包括专业知识和技能考试、一般知识和能力考试（如美国的教育倾向测试Scholastic Aptitude Test）、智力测验、特殊能力知识测验、个性心理测试(如爱德华的个性偏好量表Edwards Personality Preference Scale)、职业性向测试(如美国联邦政府实行的行政职业入职测评Profession
15、al Administration Career Entrance)、职业成就测试、工作动机测试、情景模拟测试、行为模拟测试、工作现场测试等。,30,4考核情商一是审核事实，即检查从面谈和求职申请表中得知的重要信息，如求职者以往的工作经历、工作时间、工作表现、工资等级、所从事过的工种等的准确性；二是；设计情商考试方法和策略，以获取新的信息，以确证形成的印象和看法。 5做出聘用决定通过以上程序，根据招聘标准，经过优胜劣汰，做出聘用决定，并办理录用的有关手续。,31,第五步：招聘评估,1招聘成本评估 招聘成本是指对甄选与录用中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。如果成本低，录用人员质量
16、高，就意味着招聘效率高；反之则意味着招聘效率低。招聘核算是指对招聘的经费使用情况进行度量、审计、计算、记录等的总称。通过核算可以了解甄选与录用中经费的精确使用情况，是否符合预算，若有差异，主要出现在哪一环节。,32,甄选与录用数量评估,（1）录用比的公式 录用比录用人数应聘人数100录用比值越小，相对来说录用者的素质就可能越高；反之录用者的素质则可能越低。 （2）招聘完成比的公式 招聘完成比=录用人数计划招聘人数100 招聘完成比等于或大于100，则说明在数量上全面或超额完成了招聘计划。 （3）应聘比的公式 应聘比应聘人数计划招聘人数100%应聘比越大，说明发布招聘信息的效果越好，同时说明录用
17、人员的素质较高。,33,招募金字塔可以显示了组织在过去几年以及同类组织在人员的甄选与录用过程中的应聘者、面试者和录用者的平均比例关系。,34,（3）甄选与录用质量评估。,组织甄选与录用工作质量的评估一般有两种指标。一种是组织最终选聘人员的学历、进修与培训层次、工作经验等具体指标；另一种是建立在组织职位分析以及在选聘过程中进行的素质测评和结构化面试等基础上的能力轮廓指标。后者的具体方法与内容如图1-5所示。,35,36,（4）甄选与录用的效率评估,组织甄选与录用效率的综合体现是新录用职员在组织中的工作绩效。因此，除了运用甄选与录用的成本收益指标以及录用比、应聘比、能力轮廓图等指标来反映录用人员的
18、数量和质量外，组织还应通过录用人员在甄选过程中的评价分数与新职员在录用后13年度内的实际工作绩效评价分数之间的对比来最终确定组织甄选与录用工作的效率和效度。,37,38,人力资源招聘程序的动态优化,人力资源招聘实质上是一个信息收集、预测、决策和信息供应的动态过程（见图1-7） 。信息收集主要是指组织的地理位置和性质、业务的类别、雇用合同的类型以及组织中有关工作机会、工作内容、工作要求、对应聘者所要求的个性等方面的信息的收集。预测主要是指把应聘者个人的现状信息转化成对他们未来工作行为或绩效的预期信息的过程。所谓决策则是把针对应聘者的工作行为或绩效合意性的预测转变为实际行动，即接受或拒绝的过程。信
19、息供应作为一种反馈机制，实质上是对整个甄选与录用过程中信息收集与应用有效性的程度进行评价并进行动态优化的过程。,39,40,第四节 招聘的主要方式,内部征召：内部征召是指吸引现在正在组织任职的员工填补组织空缺职位的一种方式，是“砌石墙”人力资源选聘模式的具体实施。（医院案例）外部招聘外部招聘是指组织从外部寻找、吸引求职者，填补空缺职位的过程。当组织内部征召不足以解决人员需求时，将主要通过外部招聘来解决，“砌砖墙 ”为主。,41,一、内部征召,内部征召是指吸引现在正在组织任职的员工填补组织空缺职位的一种方式 （一）内部征召方式 1内部提升2职位转换 （二）内部征召的方式 组织内部征召的方式通常采
20、用职位公告和职位投标的做法,42,（三）内部征召的优缺点比较内部征召的优点 对员工具有激励作用 能够较好地实现人适其职 内部征召的不足 内部征召最大的问题是容量导致近亲繁殖。,43,一般只有出现以下情况时，组织才应该考虑外部招聘方式：,需要外部人员给组织带来新的理念、知识和创新。没有合格的内部候选人。组织需要增加其在某个特殊的未被充分雇佣群体中的雇员的百分比。,44,二、外部招聘,外部招聘的主要方式与办法,（一）自荐 （二）员工引荐 （三）广告招聘 （四）就业机构介绍,（五）专职猎头机构 （六）校园招聘 （七）计算机网络招聘,三、不同招聘方式的选择,46,第五节 企业人员招聘新趋势,一、战略选
21、聘未来的组织必须面对更加复杂的经济、技术、法律和文化变革，组织必须及时提高其对不断变化环境的敏感性和应对能力。组织必须把其对人力资源的需求整合到组织的长期战略规划中期去，以求得生存和发展。计算机以及网络的广泛应用，也改变了公共部门的组织结构和管理方式，职员的价值观和需求也日益多元化，“授权与参与”的程度会越来越高。组织成员在具备完成特定工作所必需的知识、技能以及其他特点的同时，还必须拥有更高的灵活性和责任感，具有对预知中突发事件的处理能力，对以外变化的连续反应能力，以及适应预知变化中意外结果的能力。,47,二、素质选录,素质选录是战略选录的微观化形式。组织要具有一种危机方位感和战略重点，使组织
22、由反应型转化为战略实施型或战略形成型，选录工作的重点已从满足职位空缺的人员需求，逐步转化为为了保证组织战略目标的实现而从多样化的背景中（文化、教育、经济环境等），甄选与录用那些能够帮助组织达成当期以及长期战略意图的具有高素质的人员。组织应构建基于素质的人员甄选与录用体系。越来越多的组织正在寻找和思考员工情商甄别方法和手段。,48,传统人员选录与基于素质的人员选录模式的比较,49,三、构建招聘心理契约,心理契约理论是现代契约理论的重要发展。心理契约是个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间,以及组织将针对个人期望收获所提供的一种配合。忠诚、公正、公平、合作、协同、发展预期、诚信是现代企业心理契约的核
23、心内容。心理契约不同于经济契约究其本质在于它是主观的,取决于契约双方的心理预期以及相互的承诺与互惠。,50,著名的组织心理学家Schein（1980）指出，“虽然它并没有写明，心理契约却是组织行为的强有力的决定因素。”心理契约的违背后，会导致员工出现：离职，降低职务内绩效（in-role performance），降低职务外绩效（extra-role performance），如不愿意承担更多的责任、加班、帮助同事等，反社会行为（antisocial behavior），包括打击报复、破坏、偷窃、攻击等行为。,51,雇佣心理契约内容构成的变化,52,案例分析：GE公司“机舱面试”选择接班人,G
24、E已经宣布44岁的伊梅尔特（GE医疗系统集团的总裁）成为这家世界上最有价值的公司的下一任总裁。GE选择接班人的做法是投入大量的时间去了解几位竞争者，同时，花更多的时间去讨论他们的情况。这些方案一般的公司需要董事投入的时间超不过100个小时，而GE的董事会却花了几千个小时。韦尔奇领导的董事会如何选择伊梅尔特的故事，目前我们掌握得还不多，但韦尔奇的前任如何慧眼识珠，为什么就挑中了韦尔奇作为他的接班人？值得我们关注。,53,1974年，韦尔奇的前任、刚在通用电气公司任首席执行官三年的雷吉.琼斯已经开始考虑继任人选。1978年初，雷吉.琼斯打算使继任人的竞争变得激烈起来。他开始对候选人搞了一系列活动，
25、称之为“机舱面试”。每位候选人都被单独召来与琼斯相见，谁也不知道为了什么原因而召见，每个人都得发誓保密。后来琼斯极为得意地描述了这种会见是如何进行的：“你把一个人叫进来，关上门，拿出你的烟斗，设法让他放松一些。然后对他说：听我说，你和我现在乘着公司的飞机旅行，这架飞机坠毁了。谁该继任通用电气公司的董事长呢？有些人想从飞机残骸中爬出去，可我说：不，不行。你和我都遇难了。该由谁来做通用电气公司的董事长？这个问题正像朝他们浇了一身冷水，他们迟疑了一会，转过身来。会谈一连持续了两个小时。从这种会见中能了解到很多事情。”琼斯了解到的事情，主要是谁打算和什么人合作，谁不喜欢什么人。,54,在第一次面试中，
26、候选人要回答这样的问题：除了他们自己外，他们愿意选择的三个人，并不要求按顺序排名。当琼斯要韦尔奇对其他候选人进行评价时，韦尔奇这个部门经理再次变得客气起来，“名单上的人都非常好，”韦尔奇回答道。琼斯问他，谁最有资格？“这还用说吗，当然是我啦。”韦尔奇回答道。三个月后，琼斯将所有候选人召集来搞另一轮机舱面试。琼斯回忆第二轮面试时说： 听着，咱们这回同在一架飞机里飞行，飞机坠毁了。我死了，你还活着。谁该来做通用电气公司的董事长？”琼斯特别要求候选人提出三个候选人的名字，作为通用电气公司董事长的候选人，他自己也可以成为其中之一。有几个没有提出自己，另外几个提出了自己的名字。提过自己名字的人就要回答这样的问题: 通用电气面临的主要挑战是什么？他准备怎样应付这些挑战？琼斯还要求这些候选人就通用电气公司的战略目标作出判断，并回答如何实现这些目标。,55,当时韦尔奇脑子里可能已经有了买卖各种企业的想法，但是他并没有讲出来。不过他的确严肃地表达出了“推向前进”的想法。琼斯对此恰好颇为感兴趣。“他有着极大的魄力。对于如何冲向前，处于领先地位，他有很好的想法那是些关于如何作出有利的改变的想法。” 两次机舱面试之后，1978年春天，琼斯选择韦尔奇为通用电气公司的下一任董事长兼首席执行官。,56,谢谢大家！,中南财经政法大学人力资源中心,
