1、,人力资源管理概述 姜琳,Human Resource Management,主要学习内容,人力资源管理的内容概述简历书写和商务礼仪职业生涯规划用友ERP中的工资管理,管理的本质,管理在特定的环境下，对组织所拥有的各种资源进行计划、组织、领导、控制，并将其协调一致，保证以有效的方式实现组织既定目标的过程 组织内外部的环境 计划 组织 领导 控制 协调人力资源物力资源财力资源信息资源时间资源,实现组织目标,管理的目标,一个中心，两个基本点：一个中心就是组织的目标，两个基本点就是效率和效果。管理活动就是要在组织目标的指引下，增进管理的效果，提高管理的效率。效率（efficiency）是指投入与产出
2、的关系，组织的投入包括资金、技术、信息、劳动力、原材料和时间等，而产出指生产经营活动的结果，包括产品或服务，当然这些产品或服务必须是合格的或有效的。效果(effect)则与组织的目标有关，是指实现目标的有效程度，当管理实现或有助于实现组织的目标时，我们就可以说它是有效果的；否则，管理就是无效果的。,管理的目标,一个中心，两个基本点：一个中心就是组织的目标，两个基本点就是效率和效果。管理活动就是要在组织目标的指引下，增进管理的效果，提高管理的效率。效率（efficiency）是指投入与产出的关系，组织的投入包括资金、技术、信息、劳动力、原材料和时间等，而产出指生产经营活动的结果，包括产品或服务，
3、当然这些产品或服务必须是合格的或有效的。效果(effect)则与组织的目标有关，是指实现目标的有效程度，当管理实现或有助于实现组织的目标时，我们就可以说它是有效果的；否则，管理就是无效果的。,管理的目标,管理就是组织和领导被管理者用正确的方法，做正确的事。,管理的目标,一座破旧的庙里住着两只蜘蛛，一只在屋檐下，一只在佛龛上。一天，旧庙的屋顶塌掉了，幸运的是，两只蜘蛛没有受伤，他们依然在自己的地盘上忙碌地编织起蜘蛛网。没过几天，佛龛上的蜘蛛发现自己的网总是被搞破。一只小鸟飞过，一阵小风刮起，都会让它忙着修上半天。它去问屋檐下的蜘蛛：“我们的丝没有区别，工作的地方也没有区别，为什么我的网总是会破，
4、你的总没事呢？”修网自然很重要，但了解网破的原因更重要。经常会看见忙得团团转的管理者，这些在管理中充当救火队员的管理者就像那只忙碌的蜘蛛一样，没有考虑过问题的根源是什么。,管理的目标,效果和效率的侧重点是不同的，效果涉及是否“做正确的事”（do the right things），而效率则涉及组织是否“正确地做事”（do thethings right）,组织的目标,资源利用,目标实现,高效果高效率,人力资源管理的含义,人力资源管理这一概念的出现，是在德鲁克1954年提出人力资源的概念之后，虽然它出现的时间不长，但是发展的速度却非常快。对于它的含义，国内外的学者们也给出了诸多的解释，综合起来，
5、可以将这些概念归纳为五类：第一类主要是从人力资源管理的目的出发来解释它的含义，认为它是借助对人力资源的管理来实现组织的目标 第二类主要是从人力资源管理的过程或承担的职能出发来进行解释，把人力资源管理看成是一个活动过程 第三类解释主要揭示了人力资源管理的实体，认为它就是与人有关的制度和政策等 第四类主要是从人力资源管理的主体出发解释其含义，认为它是人力资源部门或人力资源管理者的工作 ，持这种观点的人所占的比例不多第五类则是从目的、过程等方面出发综合地进行解释，持这种观点的人占较大的比重,2.7人力资源管理的目标,人力资源管理的目标应从最终目标和具体目标这两个层次来进行理解。人力资源管理的最终目标
6、就是要有助于实现企业的整体目标，人力资源管理只是企业管理的一个组成部分，它是从属于整个企业管理的，而对于企业进行管理的目的就是要实现企业既定的目标，因此人力资源管理的目标也应当服从和服务于这一目的。 在最终目标之下，人力资源管理还要达成一系列的具体目标，这些具体目标包括：保证价值源泉中人力资源的数量和质量。为价值创造营建良好的人力资源环境。保证员工价值评价的准确有效。实现员工价值分配的公平合理。,2.7人力资源管理的目标,人力资源管理的具体目标与企业价值链的运作是密切相关的。价值链表明了价值在企业内部从产生到分配的全过程，是贯穿企业全部活动的一条主线，价值链中任何一个环节出现了问题，都将影响到
7、整个价值的形成。人力资源管理的具体目标就是要从人力资源的角度出发为价值链中每个环节的有效实现提供有力的支持。在整个价值链中，价值源泉是源头和基础，只有具备了相应的资源，价值创造才有可能进行。,2.6人力资源管理的基本职能,人力资源管理的基本职能包含有七个方面：人力资源规划工作分析招聘录用绩效管理薪酬管理培训开发员工关系管理,人力资源管理的基本职能,对于人力资源管理的各项职能，应当以一种系统的观点看待，它们之间并不是彼此割裂、孤独存在的，而是相互联系，相互影响，共同形成了一个有机的系统,绩效管理,人力资源规划,公司,总部职能部门,经营中心/单元,主要控制程序,主要管理程序,业务审批程序,客户资信
8、管理程序,资金审批程序,内部审计程序,战略发展规划,经营与预算计划,人力资源规划与管理,保护公司以避免意外的风险及损失,确保高层对整个公司的有效领导与管理，实现组织目标,公司战略,经营系统,资本计划,企业KPI,资本预算,完成公司经营预算,企业发展与业绩评估,战略规划,经营计划,业绩评估,整个过程无不贯通着人力资源规划,二、企业规划的层次1、企业战略规划 战略：是实现企业目标的过程。 企业战略过程包括： 定宗旨-立目标-分优劣-组构架-取指标-成方案,战略过程是循环的,定宗旨,成方案,组构架,分优劣,取指标,立目标,企业战略规划过程示意图：,定宗旨：组织为什么存在？它有什么特使作用？立目标：组
9、织的总任务是什么？与组织总任务相一致的各部门任务是什么？分优劣：哪些曾经是使组织成功的关键因素？面向未来，其中哪些因素仍然能促使组织成功？哪些已经成为组织发展的障碍？与竞争者相比，组织具备哪些行业、资源、组织优势？有哪些劣势？ 组构架：面向未来与竞争，组织应该由哪些部门组成？要实现组织目标，各部门的关键功能是什么？关键效率要点是什么？取指标：怎样在各个层面上实现组织目标？怎样使用数量和时间来衡量目标的达成水平？成方案：应该有哪些行动方案支持目标？每个方案的有效性如何？如何激励方案的执行者？,2、企业战术计划 所涉及的是企业目前经营活动的正常进展，以及可能影响正常进展的具体问题。 如促销计划，原
10、料采购计划等。案例：新疆酒花 战略：企业+农场+栽培技术=9.8酒花 战术：高价位收购=6以上的酒花 宗旨：向酒厂提供最高品质的酒花，为民众提 供优质口感的啤酒,案例：XXX公司战略规划（纲要） 1、公司发展宏图以及五年战略目标（略） 2、宏观经济环境和行业发展分析以及对本公司影响的评估。今后五年公司所处的各行业的发展展望宏观经济和对行业发展将对本公司造成的影响 A主要发展机会， B主要成功 3、本公司现状分析行业内主要公司情况、业绩与趋势本公司各业务单元在所处行业内的地位、优势、弱势 4、公司未来五年的战略规划目标公司未来五年的业务重点 A放弃哪些业务，B进入哪些业务行业，C各业务单元的发展
11、侧重点主要战略举措：A关、停、并、转，B合资、兼并5、公司财务目标预测 A销售额，B投资资本回报（ROIC）6、主要资源需求：A资本投入，B人才7、和前一年战略规划的差异及总结,人力资源规划,人力资源管理(human resource planning)，有时也叫做人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量的数量要求的人力资源保证。（1）人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上来进行。（2）人力资源规划应当包括两个部分的活动，一是对企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是根据预测的结果采取相应
12、的措施进行供需平衡。（3）人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量这两个方面来进行。,人力资源规划,1人力资源整体规划它是指对计划期内人力资源规划结果的总体描述，包括预测的需求和供给分别是多少。 2人力资源业务规划人力资源业务规划是总体规划的分解和具体，它包括人员补充计划，人员配置计划，人员接替和提升计划，人员培训开发计划，工资激励计划，员工关系计划和退休解聘计划等内容。,人力资源规划的属性1、企业人力资源规划定位企业人力资源规划是与整个公司的规划相并列的，人力资源规划侧重于以下问题：企业所提出的人力资源方面的公司战略是什么？企业受到哪些内部和外部限制？如射频工程师是否稀缺？
13、人员配置、薪酬、培训、职业发展以及经理人梯队建设等的重点与时间表。近期内（战术的）作业重点，应该为长期（战略的）需要做什么准备？,企业规划过程,人力资源规划过程,制定战略计划（长期）公司的宗旨、环境分析，实力与约束目标：战略：,制定经营计划（中长期）计划方案所需资源组织策略新项目开发收购和放弃计划,编制预算（年度）单位与个人工作目标项目计划与安排对结果的监督与控制,问题分析企业需求外部因素内部供给分析支持要点分析,预测需求员工数量员工结构组织构架分析工作设计可供给资源需求资源,制定行动方案招聘活动人员重新配置组织整合培训与职业技能提升人事政策落实,人力资源规划,企业的内部环境：经营战略、发展规
14、划、管理风格、管理体系,企业的外部环境：政治、经济、文化、法律、相关政策,企业现有的人力资源：人力资源的数量、质量、结构、潜力,需求分析,职位分析,需求预测,需求的数量、质量,制定并实施供需平衡的计划,评估人力资源规划,比较,供给的数量、质量,内部供给预测,外部供给预测,人员分析,劳动市场状况择业偏好企业吸引力外部竞争,内部供给,外部供给,供给分析,工作分析,案例 工作职责分歧一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但
15、服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的职责之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后就立即向公司投诉。有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工
16、作时间是从正常工人下班以后开始。如果你是该领导，你会如何处理这件事情？,（一）案例的启示,引出问题,机床周围地板的清洁工作谁来做？,机床操作工,服务工,勤杂工,岗位说明书中没有清扫地板的条文,有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始,岗位说明书中没有清扫的条文,得出结论,必须有岗位分析,（二）工作分析的基本问题,1、两个最基本的问题,第一个问题,第二个问题,工作是什么？,谁适合这份工作？,岗位的名称、级别岗位设置的目的岗位的工作内容、任务和职责岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置,基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训
17、项目培训时间年龄和性别要求性格和性向要求,（三）岗位分析的其余三个问题,第三个问题谁最适合这个工作？,第四个问题谁来做岗位分析？,第五个问题何时做岗位分析？,新组织投入运行时；战略调整、业务发展时；工作内容与性质发生变化时；兼并、扩充、增加生产线时；改变编制，重新定岗定员时；引进新设备、工艺、技术时；建立相关制度时；,人力资源管理专家负责总体策划和审定；主管人员结合企业实践，参与或组织人员编写；在岗员工结合个人实践提供经验资料；人力资源部门做出规范、完整、系统的岗位分析；,哪些经历可以优先；哪些专业可以优先；怎样的资格可以优先；有过哪些培训可以优先；,工作分析概述,工作分析（job analy
18、sis）-也可以叫做职位分析、岗位分析，它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。“”who，谁来完成这些工作？what，这一职位具体的工作内容是什么？when，工作的时间安排是什么where，这些工作是在那里进行？why，从事这些工作的目的是什么？for who，这些工作的服务对象是谁？how，如何来进行这些工作？,工作分析的具体实施,例 “副总裁”的工作描述职位名称：副总裁（海外系统）职位代号：1-02职责：根据董事会与总裁的战略规划，辅助总裁发展与实施海外销售计划目标：根据年总公司目标计划，当年完成利润亿；根据总公司年规划，在
19、今后年中实现利润翻一番，每年至少递增。海外业务点要在年内增加倍所需资格：有 年以上基层管理工 作经验、大学文化程度职务等级：级（注：总裁为级，视薪酬而定）直属领导：总裁主要下属：海外事务子公司总经理、驻外办事机构主任共人主要任务：辅助总裁对总公司海外事务子公司与驻外机构的全面领导。制定短期、中期（5年）、长期（10年）发展规划与战略，并提供分析报告。对下属两大系统的财务、人事全面负责，有权任免海外事务子公司与驻外机构的正、副职高层领导。制定下属两大系统的工作规范与主要考核条例，并根据子公司业绩决定分配方案与业务扩展方案。完成由总裁或董事长根据总公司发展需要而规定的其他任务，并向总裁直接负责。,
20、工作分析的具体实施,实验车间技术员职务描述书技术员职务描述书职务：实验车间技术员 职务编号：15038部门：技术开发部 职务等级：8 日期：1990年5月4日工作范围：从事实验工作，包括零部件的设计、加工、装配和改造。工作职责：1根据图纸或工程师的口头指示，运用各种机械工具或安装设备，加工、改造产品；2与工程师及车间主任一道，改进生产工艺；3操作机床，使用焊枪并从事钳工的工作；4阅读 有关图纸及说明；5指导本车间工人操作机器。仪器、设备及工具：普通车床、成型机、钻孔机、磨削机、电锯、冲压机、测量仪及其他手工工具。任职条件：高中毕业，或具有同等学力，具备了34年操作各种机械设备的经验，有较高的理
21、解、判断能力，会看图纸，能熟练完成实验操作，且身体健康。,绩效管理,引导案例拉绳实验,随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。德国科学家林格尔曼（Max Ringelmann） 在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。如下图：,一个人单干,小群体,大群体,活动方式,每个人努力程度,“拉绳实验”中出现1+12的情况，说明人都有与身俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一
22、种“社会浪费”。其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“鸡多不下蛋，人多胡捣乱”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪费。 一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力，没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。如：一个人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍，就会一跃而过；同一片蓝天下，同一方土地上，同样的人们，实现联产承包责任制以后，在责任田里，中国农民很快就把穷日子“耕耘”成了好日子。 这些都表明，人人都有依赖心理，也
23、有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的“财富”。,人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少。 这就要改变一有任务就添人、要编制的习惯做法，通过明确的目标责任制，盘活人力资源，向现有人员要效率、要效益，避免不分层次一把抓，责权不明一锅煮。每项工作是好是坏，要有个说法，奖励要具体到人，罚也要把板子打到具体人身上，而不能吃“大锅饭”，更不能让“干的不如看的，看的不如捣乱的”，以确保每个人都尽全力“拉绳”。这样，既能在人力资源管理上“挖潜节能”，有可让“
24、南郭先生”无法滥竽充数混日子，最大限度地减少“社会浪费”，最大限度地消除“社会懒惰”。,社会懒惰现象可以用责任分散理论来解释,随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小。社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释：由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。,消除社会懒惰的途径,1、明确每个人的贡献个体对组织的绩效的贡献都要能清楚的识别。（海尔OEC管理）2、增加任务的重要性和趣味性。研究发现，任务越令人厌倦，社会懒惰就越严重。（工作再设计）3、根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强组织成员对组织的关心。（从按劳
25、分配到按贡献分配）4、利用激励手段，正负强化。（公司奖、希望奖、授予功臣等）5、利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚或公布于众。,以上说明：,绩效管理成为明确贡献、区分责任的重要手段和方式。绩效管理成为组织中一项必不可少的非常重要的工作。困此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。,绩效管理概述,(一）绩效的含义，最主要的观点有两种： 一是从工作结果的角度出发进行理解； 二是从工作行为的角度出发进行理解。应当说，这两种理解都是有一定道理的，但是有都不很全面，因此我们主张应当从综合的角度出发来理解绩效的含义。 所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩
26、、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。 理解这个含义，应当把握以下几点,1.绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。2.绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用，例如员工的心情就不属于绩效，因为它与组织的目标没有直接的关系。由于组织的目标最终都会体现在各个职位上，因此与组织目标有关就直接表现为与职位的职责和目标有关。3.绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。 例如，学生上课时的专心程度就不能直接作为绩效来使用，因为它很难被评价。4.
27、绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。这一点和招聘录用时的选拔评价是有区别的，选拔评价的重点是可能性，也就是说要评价员工是否能够做出绩效。,数据收集与处理,绩效管理过程,绩效考核,等级鉴定法就是评价者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个评价项目，列出几种行为程度来评价员工工作表现。如下表：,行为锚定评价法明确定义每一个评价项目的评价标准，然后依据被评价者工作行为进行锚定 右边是一个对教师关心学生和课堂教学技巧进行评估的行为锚定量表：,行为锚定法范例,行为观察评价法,它与行为锚定评价法有一些相似，但它在工作绩效评价的标准上更加明确，首先确定衡量业绩水平的角度，如人际
28、沟通的技巧性，然后将每个角度在细分为若干个具体的标准并设计一个评价表，与行为进行对照，进行评分。,目标管理（Managementbyobjectives，MBO）是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。主要的内容为：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说可以分为以下四步：第一步，建立一套完
29、整的目标体系。 第二步，组织实施。 第三步，检查和评价。 第四步，确定新的目标，重新开始循环。,案例公司目标管理办法一、目的公正评估本公司所属各级单位年度努力的成效，并对绩优单位给予适度奖励，以激励士气，提高工作效率，促进经营绩效，达到公司目标管理及公正评估的目的。二、对象1、本公司业务部、生产部、品管部、工程部、财务部、资材部、电脑中心等，及其所属科级单位，均为目标管理评估成果及奖励的对象。 2、本公司投资的海外公司也应遵循本办法，作为对该公司内部及派驻人员评估成果及奖励的依据。 三、设定年度工作目标 1、每年12月中旬召开下一年度“公司目标制定会议”，由处级主管共同讨论次年度的总目标。 2
30、、每年12月底各部门主管依据公司总目标填写“目标计划单”，与直属主管开会讨论后，送交营运管理部。 3、营运管理部汇总各部门的“目标计划单”后转交各部门，各部门可填写“目标制定意见书”，对其他部门的目标提出相关意见。 4、营运管理部并于每年一月份的第六及第七个工作天召开“工作目标检讨会议”，由各部门自行报告所定目标的合理性，以检讨各部门所定的工作目标是否适当。各单位将检讨后的“目标计划单”由直属主管签核后送交营运管理部备查。,绩效考核方法,5、各部门工作目标的制定，应以达成公司内部目标为优先，可分为量化及非量化目标，直属主管应协助部门制定最适合的目标。 6、为避免工作目标制定不公平影响评分结果，
31、将保留一定的评分比重给直属主管、副总及总经理。四、每季工作目标追踪1、每季结束后的第五个工作天，各部门填写“每季目标追踪单”汇总至营运管理部。对于量化数据填写预计数值、实际数值及达成率，对于非量化之数值则依100、75、50、25四个等级自我考评，检讨改进意见，并经直属主管讨论后送交营运管理部。注：100达成并超越期望目标； 75刚好达到期望目标； 50未能达成期望目标； 25期望目标未执行。2、营运管理部汇整各部门的“每季目标追踪单”后转交给各部门，各部门得于第八个工作天填写“目标追踪意见书”，对其他部门提出相关意见。营运管理部除提供给副总级以上主管作为营运管理及绩效评分的参考外，不得将“目
32、标追踪意见书”外流。主管并应以客观的立场评估绩效。3、营运管理部门并于第十个工作天择期召开“工作目标追踪会议”，由各部门自行报告所定目标的达成情形，并检讨是否需要重新修订部门目标，修正后的“每季目标追踪单”由单位直属主管于会后针对各部门目标困难度、各部门的努力程度及各项客观因素加减10分，签核后汇整至营运管理部计分。,绩效考核方法,4、须重新制定目标的部门应重新填写“目标计划单”，经直属主管签核后送交营运管理部存查。五、工作目标绩效评估1、目标管理成绩=每季目标达成考评各占204+副总修正10+总经理修正10 2、评估方式：(1)每季考评：a由各部门主管于每季结束后的第三个工作天依据目标执行成
33、果填写“每季目标追踪单”，自行考核执行绩效并检讨工作得失，针对工作困难提出改进意见，并转交“每季目标追踪单”给营运管理部。b. 营运管理部于每季度结束后第六及第七工作天召开“工作目标追踪会议”，由各部门自行报告目标执行结果，单位直属主管于会后针对各部门工作目标的困难程度、各部门的努力程度以及客观因素加减十分，签核后汇整至营运管理部。 （2）年终考评a. 营运管理部于年终结束后的第十个工作天将各部门“每季目标追踪单”汇整列表呈副总经理及总经理核定成绩。b年度目标执行成果发生特殊现象，如目标达成率150以上或70以下者，应由处级主管以专案考评方式评核之。c副总及总经理可分别对各部门依客观因素以10
34、分为限予以加减分。d各子公司及各厂之综合考评由各单位汇整并经单位总经理核定后，函送总公司考评。,绩效考核方法,六、目标管理绩效奖励 (一)奖励项目：原则上，奖金分派以部门绩效为优先考虑因素，再依个人绩效分派给个人，个人绩效评估部分详见员工绩效考核办法。1、年终奖金：年终奖金原则上以一个月为固定。2、绩效奖金：绩效奖金的分发将视是否达到公司预估的目标业绩及目标盈余而定。3、分红(现金及股票股利、认股权证)：以绩效、职级及年资为考量依据。4、晋升、加薪：目标管理绩效优良者，列入优先考虑的名单。5、嘉奖、记功：目标管理绩效优良者，视其情节依人事有关规定予以嘉奖以上的奖励。 (二)惩罚项目：推行目标管
35、理综合考评成绩，视情况加以惩罚，例如未达70分或计划欠周、协调不当者，视其情节依人事有关规定予申诫以上的处分。七、附则1、本办法如有未尽事宜，可另行修订。 2、本办法经总经理核准后，自年月日起实施。,薪酬系统概述,薪酬系统概述,报酬：企业支付给员工的，对员工以时间、努力和劳动为企业带来的产出的回报。工资：薪酬系统的重要组成部分，是企业支付给员工的较为稳定的金钱报酬。奖金：企业支付给员工的，对员工杰出贡献进行奖励的工资以外的金钱。佣金：员工在某项产出中分享的一定比例的金钱。福利：企业为员工支付的金钱意外的一切物质待遇。,薪酬系统概述,1.薪酬体系的构成 薪酬体系由经济报酬和非经济报酬构成，经济报
36、酬是指外在的货币化报酬，即基础报酬、福利津贴和其他一些货币报酬。基本薪酬：有两种形式，其中岗位薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身对企业的边际贡献而向员工支付的报酬；而技能薪酬是依据员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。 可变薪酬：有时又称为是浮动薪酬或是奖金，是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分。 福利津贴:福利津贴与上面所提到的基本薪酬和可变薪酬明显的不同点在于,福利不是以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的薪酬组成部分。,薪酬系统概述,某商业银行支行绩效工资与经营绩效挂钩情况,薪酬系统概述,薪酬体系模型,福利管理,在员工所获得的整个薪酬中，除了固定薪酬（固定工
37、资）和变动薪酬（奖金）之外，还有一个重要的组成部分就是员工福利。 福利的形式多种多样，可以是金钱与实物，也可以是获得服务的机会与特殊权利 。员工福利与薪酬其他部分最大的区别在于：福利既不以员工对企业的相对价值，也不以员工当前的贡献为基础。福利是一种间接的激励，它的积极作用是隐约的，然而影响是巨大的。1、经济福利 2、非经济性福利 这是广义的福利，目的却与经济性福利一样，在全面改善员工的“工作生活质量”。这类福利多取服务或环境改善形式，不涉金钱与实物，故称非金钱性的。但应当记住，对于企业来说，也是同样要发生成本的。,福利管理,美国福利开支占劳动成本比例情况,福利管理,1、养老保险 我国于1997
38、年发布的国务院关于建立统一的企业职工基本养老保险制度的决定规定：在我国的大部分地区实施社会统筹和个人帐户相结合的养老保险制度。企业缴纳基本养老保险费的比例一般不得超过企业工资总额的20%（包括划入个人帐户部分），具体比例由省、自治区、直辖市人民政府确定。少数省、自治区、直辖市因离退休人数较多、养老保险负担过重，确需超过企业工资总额20%的，应报劳动部、财政部审批。个人缴纳基本养老保险费（以下简称个人缴费）的比例，1997年不得低于本人缴费工资的4%，1998年起每两年提高1个百分点，最终达到本人缴费工资的8%。有条件的地区和工资增长较快的年份，个人缴费比例提高的速度应适当加快。,福利管理,2、
39、医疗保险 我国1998年颁布的国务院关于建立城镇职工基本养老保险制度的决定中规定：城镇所有用人单位，包括企业（国有企业、集体企业、外商投资企业、私营企业等）、机关、事业单位、社会团体、民办非企业单位及其职工，都要参加基本医疗保险。乡镇企业及其职工、城镇个体经济组织业主及其从业人员是否参加基本医疗保险，由各省、自治区、直辖市人民政府决定。基本医疗保险费由用人单位和职工共同缴纳。用人单位交费率应控制在职工工资总额的6%左右，其中的30%进入个人帐户；职工的缴费率一般为本人工资收入的2%。,福利管理,3、失业保险 我国于1999年1月20日颁布的失业保险条例规定，企事业单位按本单位工资总额的2%缴纳
40、失业保险费，职工按本人工资的1%缴纳失业保险费，政府提供财政补贴，失业保险基金的利息和依法纳入失业保险基金的其他资金。 失业保险的开支范围是：失业保险金、领取医疗保险金期间的医疗补助金、丧葬补助金、抚恤金；领取失业保险金期间接受的职业培训睡职业介绍补贴，国务院规定或批准的与失业保险有关的其他费用。享受失业保险待遇的条件为：所在单位和本人按规定履行缴费义务满1年，非本人意愿中断就业，已办理失业登记并有求职要求，同时具备以上三个条件者才有申请资格。 关于失业保险金的给付期限，具体的规定是最长为24个月，最短为12个月，其中累计缴费时间满1年不足5年的，给付期最长为12个月；满5年不满10年的，给付
41、期最长为18个月；10年以上的，给付期最长为24个月。对连续工作满1年的农民合同工，根据其工作时间长短支付一次性生活补助。,福利管理,4、住房公积金 我国于1999年4月3日颁布的住房公积金管理条例，本条例所称住房公积金，是指国家机关、国有企业、城镇集体企业、外商投资企业、城镇私营企业及其他城镇企业、事业单位（以下简称单位）及其在职职工缴存的长期住房储金。职工住房公积金的月缴存额为职工本人上一年度月平均工资乘以职工住房公积金缴存比例。单位为职工缴存的住房公积金的月缴存额为职工本人上一年度月平均工资乘以单位住房公积金缴存比例。职工和单位住房公积金的缴存比例均不得低于职工上一年度月平均工资的百分之
42、五；,福利管理,5、个人所得税 我国于1999年4月3日颁布的住房公积金管理条例，本条例所称住房公积金，是指国家机关、国有企业、城镇集体企业、外商投资企业、城镇私营企业及其他城镇企业、事业单位（以下简称单位）及其在职职工缴存的长期住房储金。职工住房公积金的月缴存额为职工本人上一年度月平均工资乘以职工住房公积金缴存比例。单位为职工缴存的住房公积金的月缴存额为职工本人上一年度月平均工资乘以单位住房公积金缴存比例。职工和单位住房公积金的缴存比例均不得低于职工上一年度月平均工资的百分之五；,福利管理,4、住房公积金 我国于1999年4月3日颁布的住房公积金管理条例，本条例所称住房公积金，是指国家机关、国有企业、城镇集体企业、外商投资企业、城镇私营企业及其他城镇企业、事业单位（以下简称单位）及其在职职工缴存的长期住房储金。工资、薪金所得，适用9级超额累进税率，按月应纳税所得额计算征税。该税率按个人月工资、薪金应税所得额划分级距，最高一级为45%，最低一级为5%，共9级,
