1、机 场 管 理,第八章 机场经济和绩效标准,机场企业化运营，必然要求提高机场业务的经济效率，对机场业绩的彻底了解，已经成为机场运营管理的首要前提。一、行业利润水平 2001年世界前50名最主要机场的净盈利率（净利润与收入的百分比）为11。与此相对应的是，前50名主要航空公司的亏损率为4,世界前30家最大机场2001-2002年赢利水平,(法兰克福机场),纽约和新泽西州机场,西班牙国际机场,巴黎机场公司,新东京国际机场,关西机场,阿姆斯特丹的史基浦机场,美国芝加哥机场,二、收入和成本结构 1、收入：航空收入和非航空收入,机场运营收入来源,2001年 全球ACI机场的航空收入占总收入的百分比,国际
2、机场协会,由于机场规模、机场管制模式、非航空业务政策及所处于的经济区位等方面的差异，各个机场的航空业务与非航空业收入的比重有很大的差异。,欧洲机场的平均收入和成本结构, 1983-2001,2、成本：劳动、资本和其他运营成本 以欧洲为例，总体上劳动成本在总成本中占到33，而资本折旧超过24。 劳动成本的比重是不断下降的。 折旧费用有所上升。 机场成本结构的具体分析举例：,欧洲部分机场的收入和成本结构,挪威-斯基浦机场,瑞士-巴塞尔机场,伯明翰机场,比利时-布鲁塞尔机场,丹麦-哥本哈根机场,德国-杜塞尔多夫,法兰克福机场,瑞士日内瓦机场,英国-格拉斯哥机场,意大利-米兰机场,盖特威克机场,希思罗
3、机场,曼彻斯特机场,马赛机场,巴黎机场,罗马机场,挪威-奥斯陆机场,维也纳机场,瑞士苏黎世机场,三、影响成本和收入的因素1、机场吞吐量的大小和类型结构： 存在一个机场的最优经济规模； 大型机场通常更依赖于非航空业务收入； 与国际旅客相关的成本往往较高，但这些旅客往往在机场的商业设施上的消费支出也更多； 包机旅客在机场区内的消费意愿和支出都不会很高。,2、航班流量波动较大的枢纽机场相对于航班平滑分布的机场而言，要承担更大的成本支出。 3、机场的战略目标和服务边界的影响。 4、机场定位和类型的影响。 5、产权结构的影响 6、地理和气候的因素,四、经济绩效测评方法（一）机场经济绩效评估的重要性 1、
4、机场高层管理者制定战略目标的需要 随着机场的商业化和私有化到来，机场经济绩效的比较和标准制定开始变得重要。机场能够希望了解自己在行业中的地位，采用那些较好的业务实践。高管层运用绩效测量来帮助他们制定战略目标等等。,2、 其他相关组织对机场绩效评测的需要 如投资者、银行、航空公司、政府的机场管理机构等。,绩效测量方法或指标都是关于反映一种或多种产出与一种或多种投入之间的关系的。通过运用一系列的指标，机场能够评估不同方面的运营绩效情况，识别运营业务的优势和劣势。 这些指标可根据一定的标准进行归类，如：成本效益指标、劳动和资本生产指标，收入形式和商业绩效指标、收益指标等。,评估经济绩效通常采用的绩效
5、指标,（二）与机场经济潜力相关的一些比率指标： 如利润水平、流动比率、资本成本水平；EBITDA（不包含折旧的利润）、EBIT（包含折旧的利润）；利息负担（EBIT/利息）、股息负担（税后利润/股息）等。,（三）机场之间的绩效比较 通过机场数据的标准化或常态化可进行有意义的机场间绩效指标的比较。使机场间具有完全的可比性是不可能的，但是通过调整一些过大的差异，至少可以使评估变得更有意义。这种绩效指标的测度方法常常被作为管理工具以提高绩效水平，而不是作为经济绩效的绝对价值的精密准确的估算。,（四）欧洲机场的绩效比较 对欧洲机场样本选取三个指标进行计算，举例说明在进行机场间绩效比较的过程中如何测度单
6、个机场的绩效。,欧洲机场2001年每WLU的成本,1 WLU =1名旅客或100公斤货物,欧洲机场2001年每WLU的收益,欧洲机场2001年每位雇员的WLU指标,特别介绍：新加坡、香港、澳门三地机场运营模式比较,一、新加坡（樟宜）机场 新加坡机场是由新加坡民用航空管理局（ CAAS ）直接管理。 CAAS 是新加坡交通运输部属下的法定机构，其主要职责是在民用航空和机场运营的安全、质量和服务上确保高标准，确保机场运营的良好业绩，管理和促进航空运输的发展，预测航空业的需求变化并采取相应有效的策略，使樟宜机场成为一个全球主要的航空枢纽。,CAAS 下设很多部门，分别管理航空公司、机场、空中交通管制
7、以及其他相关的航空业务，其中航空货运部机场紧急事务部、机场管理部和商业部主要是管理樟宜机场的运营工作。,在机场管理运营上，管理当局( CAAS ）出于竞争的考虑，目前把机场的地面服务专营权给了新加坡机场终站服务有限公司（ SATS）和樟宜国际机场地勤服务私人有限公司（ CIAS ）, 这两个公司获得的专营权几乎是一样的，都提供旅客、行李、货物、站坪、机务、飞机内部清洁、配餐、保安安全等服务，但是 SATS的规模是 CIAS 的 5 倍左右，而且还提供航空物料洗涤等 CIAS 没有的服务。,SATS虽然获得了机场的所有地面专营业务，但是它并不是由自己直接经营，而是把机场地面业务分为几大部分，每一
8、部分都由自己全资或合资的子公司经营。 CIAS 的情况也相似。,图：新加坡（樟宜）机场运营管理模式,总体来说，新加坡樟宜机场的运营管理模式有以下几方面的特点：（一）新加坡（樟宜）机场运营管理模式 民航管理当局负责行业监管，总体规划等，不参与任何经营，机场运营交由专业化公司。运营管理模式如上图所示。,（二）政府直接管理机场 民航管理局与机场管理局（机场业主，或者称为机场专营公司）合为一体， CAAS 已经兼备了两者的功能。在新加坡樟宜机场，没有行使机场业主职能的机场管理局，而是由 CAAS 中几个直接与机场业务相关的部门代行机场管理局的职能，因此，可以说实际上是新加坡政府在直接管理机场。,（三）
9、形成良性竞争局面 CAAS 把机场的所有地面服务业务的经营权交给了两家公司： SATS和 CIAS ，两家公司几乎经营同样的业务，在机场内形成良好的竞争局面，既避免形成独家垄断，也不会出现由于多家竞争而陷入恶性竞争的情况(同百事可乐在市场上选择多家分销商一样)。,（四）设立各种服务标准，监督 SATS和 CIAS CAAS 对各项具体地面服务都制定了服务标准， SATS 和 CIAS 提供的服务必须达到标准，否则就可能失去专营权。,（五） SATS 总部的职能 SATS 其实是同时承担了机场运营管理公司和具体业务经营公司两种角色，只不过不是在整个樟宜机场范围内，而是在其所占的市场份额范围内。
10、SATS 的总部就相当于运营管理公司，总部职能部门发挥了各种管理功能，而其控股的子公司则是具体的业务经营公司，接受总部的管理和监督。,新加坡机场采取这种管理模式，具有以下几个优点：（一） CAAS 把所有机场的地面业务交给了两家公司， CAAS 面对的只是这两家公司，只要管理好这两家公司就可以了，这样可以用大部分的精力去策划机场的整体形象和发展策略。（二）地面服务、配餐、保安等不同业务由同一个公司的不同子公司经营，因此相互之间的配合比较协调，但因为还存在与 SATS 提供一样服务的 CIAS ，故 SATS 与 CIAS 之间还要进行竞争。,二、香港机场,香港机场的所有权由香港特别行政区拥有，
11、香港政府设有专门政府机构 民航处来管理整个航空业的发展，其中航权和空中管制都是由民航处直接管理，而机场则交给香港机场管理局管理。香港机场管理局 ( AA ）是香港特别行政区政府全资拥有的法定机构，代表特区政府管理香港机场的运作。直接与机场管理局存在业务关系的机构或公司主要是特区政府民航处、航空公司和各个具体业务经营公司。,（一）香港机场运营管理模式,民航处一般只是在一些政策上直接管理机场管理局，在具体业务上则通过董事会监督机场管理局，其中民航处处长也是机场管理局董事会董事之一。,（二）机场管理局的具体经营管理管理局代表香港政府行使香港机场的所有权，所有到香港机场进行经营活动的公司都必须通过机场
12、管理局租赁场地，机场管理局把与机场相关的业务都通过授予专营权的形式让其他专业公司进行经营，除了航空公司以外，目前共有 22 家专营服务商在香港机场提供各种服务，主要包括航空货运、航空油料、飞机维修、航空配餐、海运码头、商用航空中心、航空油料供应加油服务、地勤支援设备维修服务机场禁区汽油及柴油加油服务、干冰供应服务、氮气供应服务、停机坪飞机服务等,专营权的批授一般要经过三个阶段：市场评估、拟定业务计划和洽谈。专营权的期限由 5 年至 20 年不等，具体专营年限取决于项目的投资成本和业务性质。专营权收费，实质上就是收入提成，只不过形式有很多种，香港机场管理局主要采取以下几种办法： 1 收取租金和专
13、营权费用；2 收取租金或者专营权费用，以高者为准； 3 收取以流量为基准的费用； 4 收取租金；5 收取牌照费。 为了维持公平竞争的原则，管理局对一些垄断或者寡头垄断的专营公司实行财务管制计划。例如对航空货站，主要是对其实行价格管制，目的是防止他们进行垄断高价，价格管制的办法主要是通过设立内部收益率上限和价格上限来控制其价格。,（三）总体来说，香港机场的管理模式有以下特点： 1 机场管理局的职能机场管理局兼备了机场运作管理公司的职能，同时行使机场专营（业主）公司和机场运营管理公司两种职能，其中航空业务部主要扮演业主的角色，经营和管理专营权，而客运业务部和零售及广告业务部则主要扮演机场运作管理公
14、司的角色。,2 强调危机管理和流程管理 机场的经营管理首先是危机管理，机场管理局的责任就是不能让危机发生，确保安全、质量和效率。其次，机场的经营管理是流程管理。机场的运作就是创造“流”，人流和物流。有了人流和物流才有商业机会，机场才能发展，机场的着眼点就在这两个方面，以“小流”促成“大流”。香港机场管理局实际上是一个公司，有自己的董事会，按照企业的方式运作。 管理局与政府之间以法律 香港国际机场管理条例 为基础，双方都必须严格遵守，管理局不可超出法律规定的范围进行经营，政府也不能违反法律规定随便干预机场的运营。,3 香港机场管理模式的优点和不足香港机场管理模式的优点是市场化程度比较高，机场管理
15、局虽然是政府部门的全资机构，但却是按照企业的模式在运作，目前还在做上市的准备。由于市场化程度高，不同业务由不同专业公司经营，故专业化程度较高，但同时彼此之间也存在竞争关系有利于相互促进业务水平的提高。存在的不足是由于不同业务由独立的不同的专营公司经营，专营公司之间的协调可能存在一定的困难。,三、澳门机场,澳门机场所有权属于澳门特别行政区政府，澳门政府也设有专门的民航管理机构 民用航空局来管理民航业，澳门民用航空管理局把对机场产权、专营权的管理交给了澳门国际机场专营公司。但是专营公司主要负责对机场专营权的经营管理，并不进行机场日常业务运作的具体管理，而是把具体的管理事务交给了机场管理有限公司。机
16、场管理公司负责对在澳门机场获得各种业务专营权的经营单位（包括航空公司）进行管理和监督。,（一）澳门机场的运营管理模式,澳门国际机场专营公司由澳门政府、澳门旅游娱乐有限公司以及一些中资及澳门当地的商家和社会机构所持有，其中澳门政府占 54 . 8 % ，澳门娱乐有限公司占 37 。机场管理公司则是中葡合资公司，由中国国家航空公司和葡萄牙机场管理公司共同投资组建，中方占 51 的股份，葡方占 49 股份。,（二）专营公司与管理公司的职能 机场专营公司主要负责机场专营权的经营管理以及对外代表澳门机场的事务，所有在澳门机场有业务经营活动的公司都由专营公司来挑选和确定。 机场管理公司负责整个澳门机场的日
17、常经营管理，负责监督业务特许经营公司的运作和服务标准。,机场管理公司的业务管理范围主要有：机场现场管理，包括站坪服务、机务服务等方面的管理；候机楼管理；空中交通管制和航班信息；机场和航行维护；保安和安全管理；商业和财务管理。专营公司通过对服务标准和费用控制监督机场管理公司，专营公司定期进行调研，评定服务标准，对于专营公司的费用开支，每年都给予一定的预算，人工成本方面则按照员工的数量给予相应的工资总额。,（三）澳门机场管理模式的特点澳门机场管理模式的最大特点就是分专营公司、管理公司、具体业务经营公司三个层次，比起新加坡和香港多了一个层次，而且三个层次的公司的产权是没有隶属关系的。机场专营公司与机
18、场管理公司之间的关系就是地主与管家之间的关系。,（四）澳门机场运营管理模式的优点和不足这种管理模式的优点之一就是实现真正的专业化经营，专营公司只负责专营权授予和代表机场的对外事务，机场具体管理则交给专业的机场管理公司，这样，专营公司可以从具体管理事务中脱离出来，用更多的精力进行机场的宏观管理，规划机场的整体和长远发展。存在的不足是专营公司对管理公司在人工成本控制上采用的方法并不很有效，因为专营公司可能会为了增加人工成本预算而增加不必要的员工。,四、对三地机场运营管理模式的体会,新加坡、香港和澳门三地机场由于各自的民航发展具体情况，形成的模式和具体管理存在很多差别，但是也存在很多的共同之处。三地
19、机场的经营和管理给我们提供了以下几个方面的启示：,（一）要保证机场各项业务得到协调和充分的发展以及保持机场的对外统一形象，机场经营管理公司必须全面、完整地拥有机场范围内的土地所有权。只有机场拥有了土地的绝对所有权，才谈得上整个机场的规划和发展。新加坡、香港和澳门三地机场管理当局都是对机场范围内的土地拥有绝对的控制权，任何其他公司（包括航空公司）都不允许拥有机场范围内的土地，只能租用机场的土地。,（二）公司的产权性质并不是决定公司效率和竞争力的关键，关键是公司的治理机制和运营机制。目前很多人认为国企效率低、竞争力弱是由于企业的产权性质决定的，不改变产权关系，就无法改变国企的困境。但从三地机场的情
20、况看，实际并非如此。新加坡、香港和澳门三地的机场管理局（公司）都是由政府拥有，也就是国有全资公司，但是却并不存在内陆国有企业的通病，所以决定企业效率、竞争力的关键不在产权性质如何，而在于公司的治理机制和经营机制。,（三）充分实现专业化经营。三地机场在管理上的另一个共同点就是都充分实现了专业化经营，机场的各种服务都由专业化的公司进行经营，实现高标准的服务质量。,（四）通过竞争进入机场，进入机场后由机场实行专营保护。竞争项目分两个层次，一是场外竞争，专业化公司通过竞争获得了在机场的经营权，进去了则受到当局的保护。二是场内竞争，这类情况通常较少，即使有也是适度的、有序的。比如，相同的业务项目最多只允
21、许 3 家公司经营，且受机场管理局规定的限制（如最高限价）。在机场内提倡竞争并不是要求机场内同一业务必须同时有很多公司在经营，而是要求在机场内经营的公司必须具有竞争力，否则它就可能被其他公司取代。,大型机场如何由经营型向管理型转变,我国的机场管理体制改革正在全面铺开，针对我国机场业的改革，民航总局多次提出了“由经营型向管理型转变”的要求。目前许多机场已经在探讨和实践实现这一目标的多种方式。这里对我国机场业经营型模式的形成原因、现状以及与管理型机场的差距作一些分析，并结合我国机场的实际提出大型机场向管理型转变的可行途径。,一、我国“经营型机场”的产生,机场由于其客、货的聚集效应而具有丰富的商业资
22、源，这些商业资源具有多元性和很强的行业依赖性。我国经营型机场的产生与机场范围内商业资源的开发、经营紧密相关，在商业资源的配置方面，我国机场则大致经历了以下三个阶段的发展历程：,（一）行政配置时期 我国机场的管理曾经历了很长时间的政企合一时期，机场内所有商业资源由机场地区管理机构以行政手段统一配置。每一个经营者与机场地区管理机构都具有行政隶属关系，经营者没有市场、成本、资源、效率观念，不存在经营理念，类似于企业的车间之一，为机场提供配套服务，这一阶段目前已经基本终结。,（二）各立山头、滥用资源的“经营型机场”时期这一阶段开始于地区管理局、机场、航空公司三者政企分开的分设。出于“大而全”、“肥水不
23、流外人田”等观念，这一时期的机场对于场区内的绝大多数经营项目都采用自己铺摊子、招人马的方式经营，“经营型”机场由此而生。该阶段的机场业则普遍出现投资越来越大、人员越来越多、亏损严重等现象，在许多经营项目上还出现了与航空公司间的恶性竞争。,这一时期的企业经营者具有了成本、效益观念，但由于企业产权归属以及经营权获得方面的缺陷，使机场与其投资企业分灶不分锅，投资企业普遍缺乏市场竞争力、经营管理粗放。即使是具有独立法人资格的企业，也由于资产来源、国有企业职工身份等问题，使之基本是按照机场当局的计划来从事经营。此外，机场当局虽然也开辟一些非航空主业的经营项目，但其目的除了传统的提供配套服务外，还有为职工
24、谋求一些灰色福利的热情，这也间接导致了内部人管理的现象。目前，我国许多机场仍处于这一时期。,（三）企业资源初步市场化配置的“后经营型机场”时期这一时期始于上世纪 90 年代由于经济体制改革的深入和国外机场经营观念的导入，一些机场开始通过合资、合作、股份制改造等方式，将机场的部分商业资源按市场化要求进行配里，但由于受上一阶段经营观念的影响，机场仍保持积极参与项目经营的态势。这些合资、合作企业的收入主要源于在机场地区的自然垄断地位，经营上仍不同程度存在着组织结构不合理、运作成本高、市场竞争力弱等情况。这一时期机场在经营理念、经营方式上有相当大的进步，但离管理型机场的目标仍相距甚远。,总览我国目前整
25、个机场业，几乎所有的机场都处于“经营型机场”或“后经营型机场”时期，机场当局始终处于经营、管理两者合一的地位，试图垄断性地从事机场区域内的经营项目，然而经营状况总体来讲却并不理想。据国际机场协会统计， 1998 年世界 164 家大型机场收入中 49 为非主营业务收入，而我国机场非主营业务收入普遍仅占机场总收入的 20 一 35 。机场亲自参与大量项目的经营非但没带来预想中的超额利润，反而分散了工作精力，造成了机构大、办事效率低、人员编制多、企业经营成本居高不下等问题。与国外相比，我国机场的人员数量、营运成本均高于国外同类机场，收入方面则仍处于相对落后水平。,二、“管理型机场”是世界成功机场的
26、普遍经验,我国的机场已经初步实现了由保障服务型向商业运营型的转变，除了新建机场外，国家将不再通过大量投资的方式来扶助机场从事建设，机场更多要依靠自身的积累实现滚动发展。在机场的筹资过程中，采用传统的债券、贷款等融资手段将大大提升企业的资产负债率，而通过股市融通的资金又数量有限。在使经营项目创造最大效益、避免增加经营风险方面，国外管理型机场的成功经验为我国机场业的发展提供了一条可供借鉴之路。,荷兰史基浦机场拥有 1600 多名员工，是欧洲第四大机场，机场主要工作是管理。为了向航空公司和旅客提供优质服务，机场引进了几十家地面代理公司和商业公司，在保证质量和价格的条件下互相竞争，提供停机坪服务、旅客
27、服务、气象、通讯、航空油料、食品供应、值机配载、人员培训、货运等几乎所有的配套服务，机场仅按照法律和合同规定进行检查监督。由于机场在经营上的正确定位和完善的管理体系，使机场每个项目都创造了良好的效益，多种经营收入占机场总收入的 60 以上。,美国机场的管理主要定位于安全运营上，其管理主要围绕以下几方面：一是机场运营控制，包括机场运作、机场设施管理、地面交通、噪音控制、市场开发等；二是机场规划发展，包括交通规划、机场区域的发展；三是机场安全，包括现场运行安全、消防和公共安全等。而在商业资源的开发上，美国机场以减少自身经营活动为原则，将绝大部分的商业资源交由其他专业化企业经营。高达总收入 70 一
28、 80 甚至 90 的非航空主业收入，便是美国机场成功运作这一模式的最好证明。,国外机场经营采取管理型的方式植根于国外日益细化的社会化分工，是由实践悠结出的较具普遍性的经验。机场当局通过出租、转让，将机场内的商业资源交给一些更具经验的专业公司经营，减少了资金投入，避免了经营风险，并为机场带来了稳定而丰厚的回报。,三、我国大型机场向管理型转变的体制和模式分析,世界范围内对机场业的认识开始由公共产品向兼有公共产品和私人产业转变。基于这种理论，英国、德国、法国、意大利、荷兰、阿根廷、南非、墨西哥、澳大利亚等多国相继对国内机场实行多元化股份制改造（私有化），降低国有股持有比例。这客观上造成了机场所有权
29、、经营权分离的局面，一方面使得机场经营者由于多元化股权结构的形成而感受到了经营压力，另一方面也因为机场经营者持有股份的减少，使其能够站在更超脱的位置看待机场商业资源的利用，并从宏观的角度处理好眼前利益与长远发展间的关系。,目前我国大型机场的建设以政府投资为主，在管理者选任上以国家任命为主，对管理者缺乏考核标准，决策上缺乏监督约束和内部制衡机制，经营上缺乏创意和活力。因此，我国大型机场向管理型转变应该首先从投资主体入手，改革经营型机场产生的所有制根源。,（一）充分利用资本市场，实行企业多元化股份制改造，是大型机场走向管理型机场的必由之路我国大型机场的改革不能生硬照搬外国经验，根据我国机场的实际在
30、现行机场经营体制的基础上组建国有机场管理企业，授予其机场地区内的资产经营权，对内构建扁平的企业结构，对外采用股权和合同纽带建立与其他企业的联系将更为可行。这一构架的主要内容如下： 1 机场管理企业应当树立正确的企业经营战略。企业经营战略有助于机场持续、良性地发展，我国大型机场企业应当案承民航总局提出的要求，将管理型机场作为战略发展目标之一，制定切实可行的措施逐步推进这一进程，处于关键位置的机场管理层要有海纳百川的胸怀和有所为、有所不为的眼光，保证这一战略的实施。,2 确定企业核心产业，采用多元化股权方式构建优质资产群。管理型机场并不意味着应当绝对脱离经营，对于行业发展前景好、赢利能力强或与航空
31、业相关程度较高的产业，可以将其作为机场的核心产业，与其他投资者一起组建多元化股份制公司从事经营，形成机场的优质资产群。不采用独资方式的主要原因是规避国有独资企业在管理机制上的天然缺陷。上级国有企业作为惟一的股东，往往将自己的意志强加于下级企业，规范的法人治理结构很难建成，决策的科学性、合理性难以实现，而多元化股份制公司则可以避免这些问题的产生。多元投资者的加入还便于引进先进的管理和资金，做大企业规模，使企业更具市场竞争力。对于机场而言，多元化的股权结构还减少了机场的资金投入，分散了机场的经营风险。,股份化改造的另一个突出优势是便于投资者的进入和退出，公司制是企业法人在资本市场进行融资最便捷的组
32、织形式，对于建设和改造任务繁重、资金紧张的大型机场而言，这部分优质资产无疑是一张可随时变现的支票，机场可以在资本市场上很方便地转让参股企业的股份，为机场的建设和改造筹措资金。考虑到我国机场的普遍情况，实现这一目标可能包括下属子公司以及参股企业的股份多元化改造、分公司的公司制改造等内容。,3 采用资本市场运作的方式剥离不良资产。为了改善机场的经营结构，我国的大型机场应当下决心改变资本流动化低的现状，通过资本市场的运作，盘活闲里、利用率低的资产，去掉一些近期无效益、长远无前景的业务和分支机构，消除无效资产，从而使企业资本不断流动到赢利能力强的产业上去，提高企业资产的利用率，最终实现企业资本的最大化
33、。这对于历来重视生产性经营，很少尝试资本经营的机场而言是面临的最大挑战，但这是机场走向管理型的必经之路。,4 构建扁平化的企业结构。在整个企业框架的构建上，大型机场的管理者应当注意避免企业组织结构层次过多，尽量采用扁平式的企业结构，以减少不必要的管理环节，提高企业的工作效率。通过上述系列措施，可以建立起以机场规划管理、机场运营管理、安全保卫、应急救援等保障业务为核心、参股公司为半紧密层，以资本为纽带的管理高效、运作灵活的管理型机场。,（二）多元化企业股份制改造中需要注意解决的问题1 处理好企业职工的分流问题。管理型机场的改造必将面临企业富余职工的分流问题。可以采用买断工龄的方式鼓励职工与企业脱
34、离关系；也可采用以工龄入股的方式，协助脱钩企业实现所有权及经营机制的转换，使分流职工成为企业股权的所有者，从而调动职工参与经营的积极性。对于脱钩企业可给予一定时期的优惠政策扶助其走出困境、开拓市场。,2 改革原有的粗放型企业管理方式。投资收益是资本流动的原始驱动力，目前机场业普遍的低底利水平是阻碍民间资本进入的最直接原因，而赢利水平低的主要原因还是源于低水平的管理，机场管理企业应当尽快改革粗放型的企业管理方式，加强成本、效益管理，提高经营项目的底利能力，从而增强对民间资本的吸引力。,3 着手建立机场营销体系。我国的机场长期处于相对独立和封闭的状态，机场内丰富的商业资源不为人所知，影响了民间资本的流入。为此，大型机场的管理者应当拓展机场营销的广度、深度，建立机场营销体系和机场投资信息定期发布制度，使业外经营者能够充分、及时地了解机场的情况，便于社会资金向机场业流动。,4 处理好与航空公司的关系。我国机场应在集中精力从事计划、设计、融资、建设、运营、维护的同时，大力提倡服务和合作的理念，避免机场内经营性项目的重复建设和与航空公司间的恶性竞争，谋求通过与航空公司的合作达到团结协作、共同发展的双赢局面。,
