1、2018/6/12,管理学课题组,1,第三章 组 织 文 化Organizational Cultures,要让当地人认同你的产品，首先要让他们认同你的人和文化。 张瑞敏,2018/6/12,管理学课题组,2,一个企业的灵魂就是企业文化，一个没有企业文化的企业是不可能保持创造力和永续经营能力的。,2018/6/12,管理学课题组,3,教学内容,第一节 组织文化的概念和基本特征 第二节 组织文化的功能 第三节 组织文化的构建、维系和变革,2018/6/12,管理学课题组,4, 胶纸：企业哲学、企业精神、价值观、企业文化目标：塔尽可能高每层：产品或业务,从一个培训游戏开始,2018/6/12,管理
2、学课题组,5,第一节 组织文化的概念和基本特征,2018/6/12,管理学课题组,6,一、组织文化的概念(一)文化(Culture)的概念1、广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。2、狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神。 文化具有民族性、多样性、相对性、积淀性、延续性和整体性的特点。,2018/6/12,管理学课题组,7,（二）组织文化兴起的缘由（源于美国，根在日本）,自从有了组织就有了组织文化这一客观现象。但是，自有了企业以来直到20世纪上半期，组织文化在整个企业发展过程中的作用并不明显。20世纪80年代以
3、后人们才开始认识和研究组织文化，并形成理论探索和研究高潮。 组织文化理论最早始于美国学者对日本企业管理实践的总结和研究，并通过对美日两国的企业管理模式进行比较，得出了一系列有关组织文化理论和实践的研究成果。美国通过研究日本的企业得出：文化是企业管理中不可忽视的因素。开始重视文化管理，管理开始由物质、制度层面向文化层面发展 。,2018/6/12,管理学课题组,8,企业管理发展的三个阶段： 总体上呈“软化”趋势,1、经验管理：凭经验和直觉；老板意志和家长式；人治特征与随意性2、科学管理：凭理性和制度；考核计量与奖惩；泰罗制与福特制3、文化管理：凭理念和自觉；共同价值观和愿景；凝聚力和奉献,201
4、8/6/12,管理学课题组,9,组织文化“四重奏”：,1、日裔美籍学者威廉大内的著作Z理论-美国企业界怎样迎接日本的挑战：“Z理论”2、理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯合写的日本企业管理艺术；“7S理论”3、特伦斯迪尔和爱伦肯尼迪合著的企业文化现代企业的精神支柱：“五要素”4、托马斯彼得斯和小罗伯特沃特曼合写的寻求卓越美国成功公司的管理经验：归纳了成功公司的8个特点，其中最突出的一条就是培育有自己特色的组织文化,2018/6/12,管理学课题组,10,技巧SKILL,人员STAFF,作风STYLE,体制SYSTEM,结构STRUCTURE,战略STRATEGY,共同的价值观SHARED VALUE
5、,2018/6/12,管理学课题组,11,1、环境条件 2、价值信仰3、英雄人物 4、习俗礼仪5、文化网络,“五要素”,2018/6/12,管理学课题组,12,（三）组织文化(Organizational Culture)的概念,1、中外学者的不同见解：（1）是企业形成的群体意识及这个所形成的行为规范。（2）是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨。（3）是指一个企业的共有价值观念、传统、习惯和行为方式。（4）是运用形成价值观、塑造英雄人物、明确规定习俗和仪式并了解文化网络来培养其员工行为的一致性。,2018/6/12,管理学课题组,13,组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的，并且为组织成员普
6、遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。 组织文化的任务就是努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则 。 组织文化不同于：美化企业环境；活跃职工文化生活；标语口号；员工行为规范；思想政治工作等等。,2018/6/12,管理学课题组,14,二、组织文化的基本特征,1、核心是组织价值观2、中心是以人为主体的人本文化3、管理方式是以软性管理为主4、组织文化的重要任务是增强群体凝聚力,2018/6/12,管理学课题组,15,企业文化：人员是公司最伟大的资源，管理方法不是直接用电脑报表，而是经由文化暗示。强有力的文化是引导员工行为的有力工具，它帮助员工做到最好
7、。,2018/6/12,管理学课题组,16,三、组织文化的类型,（一）强文化和弱文化型 虽然组织都有组织文化，但并不是所有的组织文化都对员工具有同等的影响力。 1、强文化：是指一个组织强烈拥有并广泛共享的基本价值观。 2、弱文化：是指一个组织对什么是重要的和什么是不重要的不能达成共识，对基本价值观模糊。,2018/6/12,管理学课题组,17,（二）冯特洛比纳兹的分类 1、家庭式文化： 指既有人情味又分层次等级，家庭式公司文化是权力导向的。（日本） 2、埃菲尔铁塔式文化：依职能和角色预先确定按部就班的劳动分工，一切都根据层次等级制，每个角色按要求行事，每项任务按计划完成，职权分明。（德国） 3
8、、导弹式文化：导弹式文化十分重视目的，一切行为举止都围绕战略目标，最后达到目标。（海尔） 4、孵化器式文化：组织存在的目的是作为孵化器，为自我表现和自我实现服务 。（IBM）,2018/6/12,管理学课题组,18,（三）美 EMORY（爱默里大学）大学的桑南菲尔德的分类： 1、学院型：最适合于那些想全面掌握每一种新工作的人，在这样的组织中他们能不断的成长、进步。喜欢雇佣年轻的大学生。 2、俱乐部型：公司非常重视适应、忠诚感和承诺。公司中资历是关键因素，年龄和经验都很重要。公司一般把管理人员培养成通才。 3、棒球队型：这种公司是冒险家和革新家的天堂。公司从不同年龄和经验的人中寻找有才能的人。公
9、司根据工人的产出状况付给他们报酬，出色的员工可获得巨额奖酬，自由度也较大。 4、堡垒型：公司着眼于公司的生存，这类公司工作安全保障不足，适合于喜欢流动性挑战的人。,2018/6/12,管理学课题组,19,（四）威廉.大内的分类A型文化：美国模式 (American Model)J型文化：日本模式 (Japanese Model)Z型文化：AJ长期雇佣、信任及亲密的人际关系职工属于企业整体的信念（即团队精神）人道化的工作条件职工心情舒畅愉快会使工作更有绩效,2018/6/12,管理学课题组,20,西南财经大学,Z型文化是谁提出的，其主要内容是什么？,2018/6/12,管理学课题组,21,201
10、8/6/12,管理学课题组,22,（五）迪尔和肯尼迪的分类,2018/6/12,管理学课题组,23,西南财经大学,迪尔和肯尼迪提出的四类文化是赌博文化、硬汉文化、过程文化、持续性文化。,（）,2018/6/12,管理学课题组,24,四、组织文化的层次,（一）组织文化的内容： 1、显性部分： 即组织标志、工作环境、规章制度、经营管理行为等。 2、隐形部分： 即组织哲学、价值观、道德规范等 。,2018/6/12,管理学课题组,25,(二) 组织文化的层次：1、表层文化（物质层）： 是组织文化中最直观、最表象的部分，它包括企业的产品、企业的经营过程、企业的环境、企业的容貌、企业的广告等可以被人们直
11、接看到、感受到的物化部分2、浅层文化（制度层文化）： 是指具有本组织特色的各种规章制度、道德规范和员工的行为准则等的总和3、深层文化（精神层文化）： 是指组织员工长期形成并共同接受的思想意识活动，包括组织目标、组织宗旨、组织精神、价值观念、组织道德、团体意识等,2018/6/12,管理学课题组,26,2018/6/12,管理学课题组,27,（三）三个层次之间的关系： 1、组织精神层的内容决定了物质层和制度层的内容，精神层是组织文化的核心。 2、制度层是组织文化的中介层，它既是适应组织文化物质层的固定形式，又是塑造组织文化精神层主要机制的载体。 3、物质层和制度层是精神层的直观表现。,2018/
12、6/12,管理学课题组,28,第二节 组织文化的功能,2018/6/12,管理学课题组,29,一、组织文化的作用：,组织文化作为组织的精神支柱和灵魂，指示和规范着组织的经营目的、追求的目标，以及一切行为的方向和规范。（五年靠机遇、十年靠领导、五十年靠智慧，百年靠文化）（一）促进企业的全面变革 竞争激烈，要求企业必须进行变革，企业文化的产生成为企业各项改革的基础和协调各种改革的首要条件，为确立进一步变革的思路，理顺各种问题提供指导思想。,2018/6/12,管理学课题组,30,（二）对管理者的影响 当组织文化形成并得到加强时，它会到处蔓延和影响管理者所做的决策，具体表现在组织文化建立了一种规范，
13、直接决定着管理者可以做什么和不可以做什么。（三）对企业经营绩效的影响 组织文化不仅与企业的经营业绩有着密切的关系，还对企业的持久发展有着重大的影响。在那些重视所有关键要素，重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些特征的公司。,2018/6/12,管理学课题组,31,附：企业文化对管理职能的影响,对计划：计划应包含的风险度；计划应由个人还是群体制定；管理者参与环境扫描的程度。对组织：成员中应有的自主程度；任务是由小组还是个人来完成；部门经理之间的相互关系程度。对领导：管理者关心成员日益增长的工作满意度；哪种领导方式更为适宜；是否所有的分歧都应当消除。对控制：是允许成员控制
14、自己的行为还是施加外部控制；成员绩效中应强调哪些标准。,2018/6/12,管理学课题组,32,二、组织文化的功能,（一）自我内聚功能 组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互依存关系，使个人的行为 、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，指向组织的共同目标而努力。（二）自我改造功能 组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织正常实践活动的需要。,2018/6/12,管理学课题组,33,2018/6/12,管理学课题组,34,（三）自我调
15、控功能 组织文化作为团体共同价值观，并不对组织成员具有明文规定的具体硬性要求，而只是一种软性的理智约束，它通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动地生成一套自我调控机制，以“看不见的手”操纵着组织的管理行为和实务活动。（四）自我完善功能 组织在不断地发展过程中所形成的文化积淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会不断地随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。（五）自我延续功能 正如任何文化都有历史继承性一样，组织文化一经内化形成之后，也会具有自己的历史延续性而持久不断地起着应有的作用，并且不会因为组织领导层的人事变动而立即消失。,2018/6/
16、12,管理学课题组,35,2018/6/12,管理学课题组,36,西南财经大学,试述组织文化在组织中的功能。,2018/6/12,管理学课题组,37,第三节 组织文化的构建、维系和变革,2018/6/12,管理学课题组,38,一、组织文化的构建,1、组织文化的形成途径首先，创始人仅仅聘用和留住那些与自己的想法和感受一致的人员；其次，他们对于员工的思维方式和感受方式进行灌输和社会化；最后，创始人把自己的行为作为角色榜样，鼓励员工认同这些信念、价值观和假设，并进一步内化为自己的想法和感受。当组织成功时，创始人的愿景被人们视为成功的主要决定因素。在这一点上，创始人的整个人格特点会植根于组织文化之中。
17、（老板文化）,2018/6/12,管理学课题组,39,2018/6/12,管理学课题组,40,2、制度化与组织文化的构建所谓制度化也称为文化制度化，是指把组织倡导的价值观转化为具有操作性的管理制度的过程。文化与制度之间是一种蕴含与互动的关系，文化中蕴含着制度，制度中也体现了文化，没有文化的制度与没有制度的文化都是不可想象的。文化形成制度，即文化观念是制度形成的依据，制度要反映文化的要求；制度强化文化，即制度对文化观念特别是对新文化的巩固与发展有重要作用。 制度文化是组织文化的一种重要构成要素，是组织精神文化的基础和载体，并对精神文化起反作用。因此，组织价值观必须要转化为制度，或者说，组织制度必
18、须要体现价值观的精神，否则，组织文化变革就不可能成功。,2018/6/12,管理学课题组,41,3、组织文化管理模式的构建一般来说，在确立组织文化管理模式构建目标时，要考虑以下几个方面：构建具有竞争力的组织文化体系；实现员工对组织价值、理念、精神的认同；塑造组织形象，整合组织无形资产；明确组织的共同行为准则，规范组织员工行为；完善组织基本制度和政策；推动员工价值和组织价值的共同实现。,2018/6/12,管理学课题组,42,组织文化管理模式的设计必须由组织高层主管和有关人员组成领导小组，由有关部门人员组成工作小组。邀请专业咨询公司帮助策划设计，双方应共同组成领导小组和项目小组，实施“并行工程”
19、。,2018/6/12,管理学课题组,43,组织文化的构建操作一般分为五个阶段：准备阶段调研阶段分析阶段设计阶段实施阶段,2018/6/12,管理学课题组,44,二、组织文化的维系1、维系组织文化的关键因素1）甄选。2）最高管理层。3）社会化。,2018/6/12,管理学课题组,45,2018/6/12,管理学课题组,46,2、组织文化维系的内容1)利用组织全部的传播媒介，策划宣传攻势，将组织文化信息传播到每一个组织成员。2)及时收集反馈信息，加以整理，将有价值的信息迅速加工，重新传播执行。3)通过多种方式多种渠道，统一员工对组织文化的理解和认识。如举办辩论赛、团体讨论等。4)建立组织文化的倡
20、导者和组织文化执行者之间的信息通道，让信息双向交流沟通。5)成立部门与部门之间进行协调的组织机构，解决执行过程中可能产生的冲突和矛盾。6)要扶正祛邪，引导支持组织文化及其执行的舆论和行为，形成良好的组织风气，杜绝不适于组织文化的舆论和行为。,2018/6/12,管理学课题组,47,3、组织文化维系的方式1)组织神话、组织英雄的种种神奇传说、奇闻轶事等，往往成为组织文化对内维系与传承的一条重要的无形通道。 2)将组织文化传统用语录、标语、标记、口号、雕塑的形式表达出来，将有助于强化人们对组织文化传统的继承，因而也成为组织文化维系的重要渠道。 3)企业家及其管理者的意识、行为、作风、要求，换言之，
21、他们的个人示范作用和对下属的要求，也构成组织文化对内维系的重要渠道。 4)组织见习、考核、晋升制度等功能的发挥过程，也是组织文化对内维系与传承的重要渠道之一。,2018/6/12,管理学课题组,48,三、组织文化的变革组织文化变革是指由组织文化特质改变所引起的组织文化整体结构的变化。1、组织文化变革的原因 组织文化的变革是极端困难的。研究表明，如果具备了以下大多数条件，文化的变革就可能发生：1巨大的危机2领导的更替3小而新的组织4弱势文化，弱势文化易于变革。2、组织文化变革的阻力组织文化变革常常面临个体、组织、理念等诸多的阻力。,2018/6/12,管理学课题组,49,3、组织文化变革的过程莫
22、兰（R.T.Moran）和里森伯格(J.R.Riesenberger) 认为，组织要想成功变革文化，应遵循以下步骤：1)建立一个愿景2)详细沟通这个愿景3)让大家都参与。4)规划执行流程，对变革成效及时监控、评估与反馈。从某种意义上说，组织文化形成与变革的过程就是一个领导的过程。,2018/6/12,管理学课题组,50,2018/6/12,管理学课题组,51,任何事物都是发展的，企业文化也处于不断变化和发展的过程中。一些内容在创业初期产生过影响，对企业的发展起作用，但随着企业的发展，就不那么适用了，就需要主动地扬弃，要随着客观条件的变化而进行创新，才能确保其旺盛生命力。 随海尔发展的不同阶段，
23、及时调整企业文化理念是海尔的一贯做法。在海尔集团20周年典礼上，张瑞敏对此进行了明确的说明：“找对了价值观且产生了很好的成果之后，就必须突破自我再找到新的价值观。比如海尔抓质量管理，海尔从创业初期就开始抓质量管理，当时海尔提出一个价值观：有缺陷的产品就是废品。到了1989年，很多企业产品不好卖，因为当时供求已达到平衡。,2018/6/12,管理学课题组,52,所以产品质量成了关键，在这种情况下，很多企业开始抓产品质量，但是海尔又提升了一步：从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到一种广义的质量，延升到服务。其实从生产线下来的产品质量再好，也不是完整的质量，要把产品的质量延伸到用户的家里去。海尔当
24、时在全国第一家提出了星级服务。而当其他企业也感到应该重视服务，而且也采取了海尔式的具体服务做法时，海尔又开始了新的提升：在九十年代中期抓到了质量的本质，即永远要满足用户的需求，永远使用户满意，提出为用户创造需求，满足用户潜在的需求，提出“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。 所以我想说的是，企业的理念一定要根据市场的变化不断地提出新的理念。”,2018/6/12,管理学课题组,53,复习思考题一、名词解释1核心能力2价值链3学习效应4组织文化二、简答题1什么是组织的宏观环境?它包括哪些因素?2以一个组织为例采用PEST法分析宏观环境因素给该组织带来的机会和威胁？3什么是组织的产业环境?为什么要进
25、行产业环境的分析?4什么是波特的竞争模型?如何分析模型中的五种基本竞争力量?5什么是产业成功的关键因素？怎样进行关键因素的分析?6如何对竞争对手进行分析?7怎样对组织资源进行分类? 其意义何在? 8如何对组织资源进行分析? 以一个实际组织为对象，分析其资源，并热悉组织资源分析过程。9如何对组织能力进行分析? 以一个实际组织为对象，分析其能力，并熟悉组织能力分析的步骤、内容和方法。10什么是组织核心能力?其评价标准是什么?如何培养组织的核心能力?11试述组织资源、能力、核心能力、竞争优势、战略之间的关系。12经验效益所揭示的战略意义是什么?如何运用经验效益进行竞争?13价值链分析的目的是什么?,
26、2018/6/12,管理学课题组,54,案例分析：兴运电机厂的经营困境诊断,兴运电机厂坐落在某小县城，是一家生产电动机的小型国有企业。改革开放前，该厂生产油嘴油泵，后转产电动机。80年代电动机需求很大，国内大部分电动机生产厂家的自动化水平都很低，兴运电机厂凭借先入优势很快打开市场，经济效益十分可观，职工的工资在当地是最高的。进入上世纪90年代，这家企业开始走下坡路了。到1994年，企业已经严重资不抵债。正值当年暑假，厂长在外地读大学的儿子李斌根据学校的要求，需要利用暑假找一家企业实习。李斌所学的专业是工商管理，明年就要毕业了。父子俩一商量，决定哪也不去，就在“自家”的企业实习。出于对家庭和事业
27、发展的责任心，李斌认认真真地开始了他的实习。他向父母询问情况，了解公司财务状况，设法掌握竞争对手信息，回忆和梳理看到和听到的关于“自家”企业的所有情况。在此基础上，李斌将兴运电机厂走向衰败的原因归纳成四个大的方面。,2018/6/12,管理学课题组,55,一是人工生产的低效率和随之而来的安全性问题。随着改革开放的深化，国内的电动机需求越来越大，电动机生产厂家为了抢占市场，不是扩大生产就是提高生产的机械化、自动化水平。电动机生产最重要的一个环节是嵌线，把铜线压进压槽，这是一项极容易误操作的工作。兴运电机厂嵌线环节全部靠人工手动完成，返工率较高，浪费严重，效率很低。规模相近、自动化程度高的企业一天
28、的电动机产量在兴运电机厂却需要用一周的时间制造，所以每次有订单来的时候，如果库存不够，全厂职工都要加班，工人为此怨声载道。工厂的大部分制造环节都采用人工操作的方式，很容易出事故，工厂每年都有伤亡事故发生。二是财务管理制度混乱。工厂的财务由一个职业中专毕业的人主管。工厂从来都没有现金流量表，资产负债表的编制也十分粗糙，当然更不会有财务报表分析了。这就造成了工厂财务的混乱。三是人事制度混乱。工厂的负责人由县经济委员会委派，所以工厂的兴衰变成了上面能不能派来一个好的负责人。这些负责人每次到来，如果经营不好，便申请调离。他们没有压力，也就没有动力。工厂的许多职工都是通过后门进来的，相互扯皮的事情经常发
29、生，一般员工与这些“特殊”的员工格格不入，加上没有激励政策，更加大了员工的不满。工人开始怠工，甚至把不满变成了偷窃，工厂每年都因此损失不少仪器。后来工厂实行了计件工资制，但并没有从根本上解决问题。四是环境不好。兴运电机厂坐落在一个小镇，周围都是农民，农民经常向工厂提出一些无理的要求，地方政府从来不管这些事情，听之任之。,2018/6/12,管理学课题组,56,诊断原因后，李斌提出四条建议：(1)转产。目前的电动机市场已被众多的大型厂家占有，兴运电机厂已无参与竞争的实力。建筑行业是一个发展前途很好的行业，可以利用当地水泥厂的煤灰生产建筑材料。转产所需的资金可以通过向县经委融资和变卖资产等方式解决
30、，估计可以获得100万元的资金。(2)转产后的企业需要一名专业会计人员，及时了解和把握每个月的现金流量和资产负债情况，每个月定期进行财务汇报，以便于经营者全面了解企业经营情况。(3)改革企业的人事制度。既然是转产，生产电动机的工人对建筑行业陌生，那么企业的原班人马已经没有存在的必要。但是考虑到工人的具体情况，企业可以出面组织一个电动机修理部，理由是当时电动机使用量较大，会维修的比较少，但修理部一定要自负盈亏。这样不会给企业增加负担，还可以解决一部分职工的生活困难，而且可以为企业售出的电动机做些售后服务工作。新的员工一律要通过招聘录取，因为新的项目利润比较大，完全可以给高一点工资，吸引一些比较好
31、的人才。企业的人事管理要走上正轨，绝对不能允许有后门出现。(4)确定严格的管理制度。对于一个小型企业来说，说什么企业文化，都有点无稽之谈，这时候就需要有严格的管理制度，铁腕政策，采用泰勒的管理方法，工作细分，通过工作的高强度实现高效率。,2018/6/12,管理学课题组,57,根据上述材料，回答下列问题：1关于诊断依据。请判断李斌对兴运电机厂的诊断依据是基于基本的管理理论常识还是基于战略管理理论知识。说明你的理由。2关于外部环境。管理者所要面对外部环境中的一般环境主要包括哪些？案例中李斌所提到的环境属于哪一种？3关于企业文化。按照李斌的说法，兴运电机厂没有企业文化，这种判断是否正确？为什么？ 4关于转产。李斌为企业转产设计了两个方案。甲方案固定投资(费用)80万元，生产单位产品变动成本为100元，乙方案固定投资50万元，生产单位产品变动成本为110元，单位产品价格均为150元，若计划产量达到15000个单位，(假定产品均能售出)。从两个方案的保本获利能力上，哪一个方案好？说明理由。5对李斌的诊断和建议，你何看法和评价？,2018/6/12,管理学课题组,58,再见！,
