1、1,如何打造高效的研发体系,2,高效的企业研发体系有何表现？,衡量指标（举例）,衡量方面,3,内容提要,一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系 产品战略及规划 业务决策评审 研发组织平台 产品研发流程体系 研发人力资源管理体系,4,中国企业产品研发管理方面的典型问题,1、缺乏系统、正确的研发理念 2、缺乏前瞻性、有效的产品规划 A）没有产品平台规划，无法平台化、系列化地开发产品 B）缺乏产品线规划，被动响应市场和竞争，未考虑资源的平衡 3、在开发过程中缺乏业务决策评审 4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作 5、不规范、不
2、一致、接力式/串行的产品开发流程 6、项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等） 7、技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制 8、缺乏CBB（共用模块）与经验教训的积累及共享机制 9、缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足 10、缺乏有效的研发考评与激励机制,5,产品研发管理体系演进的路标,非正式的管理,级别1,优秀的功能,级别2,优秀的项目,级别3,级别4,级别5,基于个人经验/不规范的实践,功能明确、完整，但跨功能运行困难,项目从概念到市场实现跨功能的有效运作,实现产品平台杠杆利用，优秀的组合管理、项目选择及执行,产品及技术达到全球领导地位，实现跨企业价值链创新，研发效率
3、大幅度提升,优秀的产品组合,优秀的产业价值链,6,各级别的主要特征,7,思考及讨论,贵公司的产品研发管理处于什么级别，以下几个方面，存在什么问题？,8,体系运行前 VS. 体系运行后,不少企业正在显著提升研发管理水平,9,内容提要,一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系 产品战略及规划 业务决策评审 研发组织平台 产品研发流程体系 研发人力资源管理体系,10,企业组织管理需要系统性的解决方案,企业管理系统内的各个要素相互关联，互相影响，依靠“头痛医头，脚痛医脚”的办法无法有效解决问题，应该采用系统化的解决方案。拉尔夫基尔曼在摆脱救
4、急观念一书中指出：人类创造的组织系统所衍生出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决。唯一的方法是发展一套真正的综合措施，一套管理现代组织的整体规划。这套整体规划应包含五个部分：（1）文化；（2）管理技巧；（3）团队建设；（4）战略结构；(5)报酬系统。如果只贯彻这些措施中的一种或几种，则任何试图改善绩效和鼓舞士气的努力都难以奏效，任何短暂的效益都会很快消失。只有在不断努力的基础上，实施全部五种措施，才能取得持久的成功。,11,汉捷咨询的系统性研发管理解决方案,人力资源,流程/制度,结构,研发流程/制度：主流程、阶段流程、子流程及模板、相关制度/程序/方法和信息系统,研发战略：研发目标、产品战
5、略及技术战略、产品路标规划,研发组织结构：部门、角色、职位的划分、定位、职责及运行规则,研发人力资源：研发人员及其动机、态度、知识、技能等,理念,研发理念：研发使命与愿景、价值观、基本原则,根据汉捷咨询的方法论，研发管理系统可以划分为五个主要的要素理念、策略、人力资源、结构和流程/制度。在建立和优化研发管理系统时，对该五个要素必须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免实施孤立、片面的解决方案。如下图：,策略,12,IPD是一套系统性的研发解决方案,IPDIntegrated Product Development集成产品开发是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。,IPD is
6、 a systematic approach to product development that achieves a timely collaboration of necessary disciplines throughout the product life cycle to better satisfy customer needs. Software Engineering Institute,13,“IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个
7、IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。”,郭士纳：IPD是关键!,IBM董事长Lou Gerstner 大会发言，IBM Raleigh NC 1996年7月12日,14,“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗” “IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”,任正非：IPD关系到华为未来的生存与发展!,华为公司总裁 任正非,15,IPD的核心思想,产品开发是投资行为基于市场的创新基于平台的异步开发模式和重用策略技术开发与产品开发分离跨部门协
8、同结构化的并行开发流程产品线与能力线并重职业化人才梯队建设,16,IPD的整体框架,17,IPD集成了多个最好的产品开发实践方法,18,IPD能给企业带来什么好处？,研发课程素材FLASH第一场-市场驱动.exe,根据汉捷咨询的实践，成功实施IPD的要素，能给企业带来典型好处： 产品上市周期（TTM）缩短30-50%以上； 产品质量提高40%以上； 产品成功率提升30-60%以上； 构建市场导向的、团队化、流程化运行机制； 打造一支职业化的、一流的研发人才队伍； 建立一个强大的产品平台/技术平台；,19,内容提要,一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于I
9、PD的高效研发管理体系 产品战略及规划 业务决策评审 研发组织平台 产品研发流程体系 研发人力资源管理体系,20,产品战略及规划的框架,产品战略及规划一张路线图，指引产品开发的方向。,明确方向和竞争定位,产品基本架构及共同的核心技术要素选择,产品平台生命周期规划和产品平台设计,产品线选择和产品线的业务模式,产品线业务计划、项目组合和路标规划,21,核心战略愿景（CSV）,产品战略始于一个清晰的战略愿景，这是一个明确方向和内容的愿景。核心战略愿景给人们描绘出公司的长远目标、公司期望实现目标的方法和公司可能成功的原因，并以此指导人们确定产品战略的各个要素。一个完整的核心战略愿景必须回答下面三个问题
10、： Where-我们要到哪里去？ How-我们如何到达那里？ Why-我们为什么会成功？,22,核心战略愿景（举例）,华为: 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。,迈瑞：使命：向全球提供最优性能价格比的医疗设备和服务，为人类的健康作出卓越贡献。愿景：成长为世界级优秀的医疗设备供应商，使迈瑞成为人类生活链中不可或缺的一环，为客户，员工，股东，社会创造价值。,Apple（1996）: Apple will be a
11、leader in providing simple、powerful、high-quality information products & service for people who create、communication and learn.,23,产品线战略：产品线组合战略,大,小,市场潜力,弱,强,企业竞争力,重点扶持,集中最好的资产设备 保证业务单元的销售 优化人员配置,获取回报,避免过多的追加投资 获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元,重点开发,拥有最好的R&D力量 迅速开发业务 优化人员配置,考虑退出或有选择发展,以破产、兼并等方式逐步退出 有选择地发展几项业
12、务,业务1,业务2,业务5,业务3,业务4,24,案例：恒基伟业的产品线组合战略,大,小,市场潜力,弱,强,企业竞争力,商务通,大,小,市场潜力,弱,强,企业竞争力,商务通,大,小,市场潜力,弱,强,企业竞争力,商务通,MP3,电子词典,税控机,功能手机,1998年-2000年,2001年-2003年,2004年-2009年,应用软件,25,产品线战略：产品线的业务模式设计,细分战略 品牌战略,渠道战略 成本战略,竞争战略 差异化战略,产品组合战略 供应链战略 服务战略 推广战略 合作战略 ,26,产品线规划,市场信息 客户反馈 竞争对手信息 技术趋势 当前的产品组合 公司战略（技术）,集成组
13、合管理团队(IPMT),IPD,技术路标,了解 市场,进行市场细分,进行组合分析,制定业 务策略 和计划,优化业务计划,管理业务计划、评估绩效,产品线规划,项目任务书 ？,是,否,产品线业务计划 产品线项目组合 产品线路标 注：含技术、平台、产品,产品线规划是市场管理（MM）流程的主要输出,27,市场管理（MM）是什么?,MM：Market Management（市场管理）市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。,28,MM是一套系统化的方法,29,MM流程的六大步骤,Marketplace,and,Customer,
14、Wants and,Needs,制定业务战略与计划,市场及客户需求与需要,融合并优化各产品线的业务计划,管理业务计划并评估表现,理解市场,进行市场细分,进行组合分析,STEP6：管理业务计划并评估表现确保业务计划的执行评估业务和流程的表现需要时对业务计划进行修改,STEP5：融合并优化各产品线的业务计划在产品线内融合和优化业务计划跨产品线融合及优化业务计划制定整个公司和产品线的产品包路标,STEP1：理解市场设定愿景、使命和目标驱动对市场的分析确定潜在的机会和目标,STEP3：进行组合分析直接竞争分析审视战略定位审视财务分析选择投资机会并排序审视差距分析确定业务设计,STEP2：进行市场细分确
15、定市场细分结构确定初步的目标细分市场,STEP4：制定业务战略和计划确定细分市场的目标和策略确定对客户及我方的价值推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划,30,SPAN,FAN,理解市场,市场细分,组合分析,细分市场BP,产品线规划,执行/监控,1.,2.,3.,4.,charter,xx细分市场 业务计划,xx产品线 业务计划,Project List,KPI Sheet,xx产品包 业务计划,WHO,WHAT,WHY,各步骤主要活动：,市场调查 数据收集 环境/市场/竞争分析 自身分析 SWOT分析 市场地图 业务设计评估,细分目的及框架 谁购买？ 购买什么？ 为什么购买？ 初选
16、细分市场 验证细分市场 细分市场描述,战略地位分析 财务分析 组合分析 选择目标市场 更新细分市场描述,产品线目标假设 差距分析 ASOFF增长分析 细分市场财务目标 细分市场战略目标 细分市场价值定位 细分市场业务计划,产品线业务计划 产品策略分析 识别潜在项目 PDC组合分析 输出项目清单 制定产品路标规划,产品包业务计划 制定项目任务书 KPI考核表 业务计划执行 绩效监控及改进,MM是一个连贯的、一致的业务流程,31,PMT的角色贯穿整个市场管理流程职责,规划数据收集,规划数据收集规划访谈,开始访谈,团队汇报总结,继续进行数据收集继续访谈,团队汇报总结,与高层沟通,继续进行数据收集继续
17、访谈 准备市场评估报告,市场评估报告最终定稿,准备向IPMT的汇报材料,向IPMT汇报中间交付件,进行市场细分,进行组合分析,与高层沟通,继续进行组合分析,有关战略举措和计划的头脑风暴,准备产品线业务计划,与高层沟通,准备产品线组合工作表,准备产品线组合工作表,继续准备产品线业务计划,执行PDC,产品线业务计划报告最终定稿,准备向IPMT的汇报,向IPMT汇报最终交付件,第1周,第2周,第3周,第4周,第5周,第6周,图标：,红色：团队活动,蓝色：关键里程碑点,粗体：与高层沟通,项PMT活动。各PMT团队可以根据范围和工期,对进度计划进行相应的客户化,这只是一个进度表例子，启发团队如何规划各,
18、开始数据收集安排访谈,团队汇报总结,32,产品平台的概念,产品1c,产品1,产品3,产品1b,产品1a,产品2,细分市场2,细分市场1,细分市场3,时间轴,产品平台是整个系列产品所采用的共同要素的集合，包括共用的系统架构、子系统、模块/组件、关键技术,产品平台,33,技术平台,产品平台,产品线,平台产品 （主版本Version）,产品 （子版本Release）,产品线3,技术要素1,技术要素2,技术要素3,技术要素4,技术要素5,技术要素6,技术要素7,技术要素n,专用技术*,公共技术,专用技术,产品平台1,产品平台2,产品线1,产品线2,产品平台在产品树中的位置,34,数据通信产品平台(举例
19、),35,产品平台战略,产品平台战略一般有以下三种： 1、下一代平台战略 往往采用一个完全不同的结构来取代原有的平台。因为下一代平台战略所需的技术通常不能及时获得，为防止两者之间出现空白，延长原有平台的生命周期是必要的。 2、衍生平台战略 它与原来的平台相似，但又有足够的不同点，同时公司仍未决定以新一代产品平台取代该平台。因此，需要公司将其作为全新的产品平台处理。 3、新产品线平台战略 面向新市场机遇的产品平台。这种情况下，公司已决定进入这一新市场，公司需要做的是通过几种平台的预研，选择其中一个平台进行开发。,现有平台,平台A预研,下一代平台,衍生平台,1,2,3,新产品线平台,平台B预研,3
20、6,现有平台的梳理与整合,集装箱半挂车,车架总成,悬挂总成,支撑装置,防护总成,防护总成,电气总成,制动系统,车辆附件,悬挂总成,骨架车,平板车,外购、通用件,主体设计部分,大梁高度、上下 翼面厚度、腹板 厚度、轴距、大 梁中心距,纵 梁,横 梁,牵 引 销,行走 装置,悬 架,升降 装置,支 腿,侧 防 护,后 防 护,工 具 箱,备 胎 架,插 桩,龙 门 架,轴数、高度、悬架类型（钢板簧、空气悬挂)、簧片数等,截面尺 寸、长 度,承载、高度,主 要 参 数,灯,线 路,举例：某车辆产品线的产品平台梳理,37,根据平台战略，形成产品平台生命周期的规划,2003,2004,2005,2006
21、,2007,时间,产品平台1,产品平台2,产品平台A,产品平台B,产品平台C,高端系统,中档系统,新领域,产品平台a,产品平台b,产品平台c,2008,待选平台,评估产品平台的生命周期，确定产品平台如何演进和切换,38,产品平台设计的思路,子系统设计技术、核心技术,平台,组件,子系统,元件,产品线,组件设计技术、核心技术,器件选型,系统设计技术、子系统界面,直接影响平台衍生产品的开发效率,决定平台的差异化程度,影响平台的成本和性能,39,平台化开发：基于平台的异步开发模式及重用策略,共用构建模块（CBB，Common Building Block）是支撑异步开发，提高产品开发质量和进度的有效策
22、略，是实现“多快好省”开发的关键！,软件。,单元1,单元N,子系统1,子系统N,平台,客户化设计,技术,子系统,平台,产品或服务,共享器件/共用零部件（CBB）,平台策略,硬件,各层间异步开发,优势的产品或解决方案,体系结构,市场,40,产品开发中的业务决策评审（DCP）,集成组合管理,委员会,（IPMT）,结构化决策评审流程（继续/终止投资决策）,跨部门项目团队,（PDT）,跨项目管理流程,功能组织,考评及其它支撑系统,计划,发布,结构化开发流程,项目方案,概念,开发,验证,生命周期,概念DCP,计划DCP,可获得性DCP,结束DCP,41,谁来评审IPMT和PDT,42,研发组织常见形式（
23、1）,职能式组织结构,研发总监,硬件部,结构室,工程部,测试,质量,软件部,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,43,研发组织常见形式（2）,项目式组织结构,44,轻度矩阵式组织结构,研发组织常见形式（3）,45,研发组织常见形式（4）,研发管理委员会,项目管理部,产品开发部,市场部,制造部,财务部,其他职能部门,中 试 研 究 室,硬 件 研 究 室,测 试 研 究 室,结 构 研 究 室,软 件 研 究 室,PDT1,PDT2,PDT3,重度矩阵式
24、组织结构,46,职能结构,“轻度矩阵”团队结构,DEV,SVC,MKT,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,FM,FM,FM,职能经理（FM）,决策层次,项目经理（L),项目经理的影响,组员 (M),M,M,L,M,主管,主管,“重度矩阵”团队结构,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,M,M,M,P,IPMT,职能部门经理处理本部门的所有决策 当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难于协调,项目经理是协调人 项目组成员是职能部门的联络员（没有权力） 职能部门经理仍然做出本部门的关键决策 当规模和复杂度增大时，这种结构也难于支持,项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响
25、组员完全代表相应的职能部门 项目经理和成员有项目权力和责任 职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策 是复杂项目和组织的最好的组织结构,不同组织形式的比较（续）,47,PDT的组织形式,核心小组组长在不同功能中发挥直接 的、综合性的影响组员完全代表相应的职能部门核心小组组长和成员有项目权力和责任职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策是复杂项目和组织的最佳结构,PDT（产品开发团队）采用“重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和决策的高效。,研发课程素材FLASH第二场-跨功能部门运作.exe,48,PDT与IPMT、外围组的关系,建造其它大楼,投资组(IPMT),
26、主承包商,(项目组),合同,方案,关注于修建一栋漂亮的大楼并有利润,关注于把管道业务做好,与每个公司的子合同,类比：建筑一个大楼,租赁公司,(功能管理),总经理,电气公司,(功能管理),总经理,管道公司,(功能管理),总经理,49,PDT在公司组织结构中的位置（举例),供应部,生产部,财务部,生产部长,服务部长,服务部,制造总监,总裁,技术管理中心,工艺部,PDT经理,市场总监,结构部,电气部,总 工,实验室,燃气部,产品线总监,产品总监助理,品质部,品质部长,供应部长,各大区,销售总监,人力资源部,HR总监,财务总监,总裁办,研究部,市场研究部,IPMT,PMT,PMT,PDT,PDT,PD
27、T经理,产品经理,产品经理,50,PDT中的角色构成（举例),IPMT,PDT1,PDT2,PDT3,LPDT,RDPDT,MKPDT,FPDT,PROPDT,MNPDT,TSPDT,EE,SWE,ME,IDE,MOPS,PP,AME,TSS,TSS,EE,SWE,EE,SWE,ME,IDE,EE,SWE,PRO,ESP,S,FF,MKTE,.,.,SE,POP,TE,51,举例：某企业研发流程框架,研发课程素材FLASH第四场-结构化流程.exe,产品决策评审,产品规划、产品开发、生命周管理,市场管理及产品规划 （MM）,平台及技术开发,集成产品开发流程（IPD）,项目管理,。,发布,验证,
28、开发,计划,概念,生命周期管理,需求管理,技术评审,配置管理,硬件开发,软件开发,绩效管理,产品战略,产品战略及决策,平台及技术 研发,支撑 子流程,52,IPD流程的层次结构,6个阶段流程：,PP001 概念阶段流程 PP002 计划阶段流程 PP003 开发阶段流程 PP004 验证阶段流程 PP005 发布阶段流程 PP006 产品生命周期管理流程,10个支持流程/制度：,SP001 项目管理流程 SP002 配置管理流程 SP003 需求管理流程 SP004 决策评审流程 SP005 硬件开发流程 SP006 软件开发流程 SP007 技术评审流程 SP008 文档控制流程 SP009
29、 外协管理制度 SP0010 质量管理制度,指导PDT对项目进行计划和管理，体现所有任务，描述任务间的依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间的关系。,对全流程提供快速浏览，体现阶段和主要任务,指导各功能部门的具体开发工作,53,IPD流程概览（袖珍卡）,54,阶段性业务流程交付件形式,阶段性流程图、角色和职责、任务描述、项目计划、模板,P0100方案设计（A1）20040913.doc,计划阶段WBS3,4级计划模板.mpp,P0100-04热水器设计方案（B）20040913.doc,产品质量计划模板（示例）.doc,55,IPD流程需要子流程的支撑,项目级,功能级,过程管理,IPD主流程及
30、阶段流程是项目级的流程，它需要功能级的过程管理流程(子流程)进行支撑,生命周期,概念,计划,开发,验证,发布,配置,管理,流程,支撑IPD流程,内部,问题,报告,流程,需求,管理,流程,技术,评审,流程,项目,管理,流程,56,子流程举例：物料选型和认证流程,57,举例：IPD流程与外协流程的关系,IPD向外协流程输出对外合作策略、计划； 外协流程的输出交付给IPD，进入TR4。,58,举例：IPD流程与项目管理流程间的关系,59,需求分析,市场档案,1.,识别客户群 （中国电信）,2.,识别决策单位（DMU) （如总工程师，技术支持主管）,3.,识别参加访谈的客户，,开始访谈,（如广州电信,
31、-,总,工,张,三,-,技术支持主管,李四,福建电信,),4.,准备访谈公司各职能 部门人员，确定模型基调和脚本,（集中在内部客户中访谈）,5.,一对一访谈,(,也许是一个客户,公司的不同成员参加,),和,/,或,群组访谈,(,多个客户公司,),(,集中在外部客户中访谈,),6.,分析数据,7.,验证,-,基于时间的 选项,-,应是一个持 续性的过程,(,集中外部客户,),8.,综合所有需求,a.,综合市场采集的客户需求 /其它内部需求,b.,在团队达到共识的基础上 选择优先级排序列表,系统客户化,客户访谈,数据分析,(1,2, & 3,集中在内部进行,客户需求,内部需求,客户需求,内部需求,
32、综合需求,综合需求,规格书,基本需求,有则更好,独特之处,举例：IPD流程与需求管理子流程的关系,60,举例：IPD流程与质量管理流程,质量管理流程,61,举例：IPD流程中的技术评审,A公司产品开发流程中TR一览图,Manufactured Prod.,Phase,Prototype,Initial Prod.,Charter,CDCP,概念,计划,PDCP,开发,验证,发布,生命周期,BETA tests,ADCP,GA,每个TR主要关注 产品的一个方面,TR1,产品需求 和概念,产品需求 分解分配和 产品规格,概要设计 （HLD）,模块 和BBFV 测试结果,SDV 测试结果 性能基线化
33、,SIT 测试结果 性能可靠性 内部基线 UCD,SVT和BETA测试结果 确认性能、可靠性、 环境、外部鉴定和 UCD目标已经达成,TR2,TR3,TR4,TR4A,TR5,TR6,62,TR体系三层架构,TR：七大评审点，由PQA/SE组织。引用子评审的结果对产品质量进行评估，并且对PDT提出改正建议。 子评审：正式评审点，由项目组组织。对子过程活动输出质量把关。 内部评审：非正式，同行设计和问题讨论。,63,基于战略和文化的人力资源管理体系设计框架,使命、愿景,战略目标,KRA及KPI,结构/流程,KPI&Metrics,职位说明,文化理念,管理原则,能力模型,招聘选拔,培训开发,绩效管
34、理,薪酬激励,选,育,用,留,人力资源管理程序,KPIs,职责,KCIs,基于战略目标的硬要求,基于核心价值观的软要求,组织能力,组织能力,组织能力,。,KRA（Key Result Area)：关键结果领域,人力资源管理理念及策略,64,【案例分析】一次关于绩效考核的对话,下午3：50，DM公司管理层的一个会议终于结束了。接下来，人力资源部经理准备安排研发部门的绩效考核会，该会议事先通知3：30开始。研发部经理：现在都快4点了，下午的绩效考核会能不能不开了？人力资源经理：还是开吧，都安排好了。研发部经理：我认为绩效考核很难做，公司是在整我们，考我们！人力资源经理：这是公司统一安排的，做起来再
35、说吧。我在人力资源部推行，效果很不错呀！研发部经理：做起来是可以，但考得不好，反而起反作用，谁来负责？研发副总：研发不确定性的因素太多，比如说要考产品的市场效益，研发人员会说课题又不是我选的，怎能怪我？所以，如果把握不好，肯定会起反作用！人力资源部经理：。,65,思考题,1、绩效管理的概念及目的是什么？ 2、研发绩效管理有何特点？如何针对这些特点制定行之有效的解决方案？,66,公司战略和年度计划,1,4,2,3,季度考核 年终考核,薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展,制定部门、个人目标 更新岗位职责,观察与纪录、定期收集数据 指导与反馈,绩效计划,绩效辅导,绩效考核与反馈,结果运用,绩
36、效管理的过程,67,不同层级人员的绩效目标构成（示例）,68,项目组成员的绩效考核流程（举例）,69,举例：研发人员的薪酬设计,1、薪酬政策根据职位等级和职位胜任能力确定工资；根据绩效确定奖金。较高的固定薪酬+较低的浮动薪酬，越高层浮动比例越大。技术人员的薪酬达到甚至超过管理人员。 2、奖金形式可选择的奖金形式：项目奖：根据年度项目奖总额预算和项目评分确定每个项目奖基数，按照项目评价得分，结合绩效考核结果计算奖金额，打包分配季度奖：根据季度绩效考核（含关键行为考核）结果发放季度奖年终奖：根据公司效益/研发贡献，结合个人年终综合评价（绩效能力），发放年终奖效益提成：根据产品的销售额或利润提取一定
37、比例用于奖励开发团队。 3、长期激励针对核心人员实行长期激励,70,研发人员的职位技能等级工资(举例),24 25 26,职位等级,薪酬空间,一级,二级,三级,四级,五级,六级,技能等级：五级 薪资等级：26级,技能等级：一级 薪资等级：24级,71,项目奖与季度奖/年终奖的比较,*项目奖最根本的问题是对建立优秀的研发文化不利！,72,给予发展前景和机会 充分认同其价值的报酬策略 给员工更多的自由空间 让员工承担更大的责任 充分的信任 关注和沟通 尊重员工的工作 表彰他们的成绩(证书、荣誉、奖牌) 在里程碑和完成时庆祝他们的胜利,薪酬并非是唯一的和最重要的！,激励创造梦想的必经之路,73,案例
38、一：W公司IPD的实施实践,2006,1993年 BOM整理及优化,1994年 推行ISO9001，建立研发程序,1996年 实施BPR，建立研发综合流程和模板,1995年 调整物料编码体系，建立优选器件库,1997年 实施产品线管理，推行并行工程,1998年 学习PACE/IPD,开始推行IPD管理模式,1999年 请IBM作为咨询方推行IPD,2001年 推出IPD V1.0版,2000年 IPD在VMS6.0等项目试点,2002年 推出IPD V2.0版,2003年 推出IPD V3.0版,W公司在研发管理方面的持续努力,74,案例二：F公司IPD实施的实践,多产品线并存给知识共享、技术重用、成本优化等提出更高要求,研发人员的考核、激励、晋升等人力资源管理方面的问题,职能化以后，开发与品质、生产、采购等的矛盾,不同的研发“语言”,团队,能人,项目背景,75,IPD实施的关键成功因素,一把手认识到位和亲自推动总体规划，分步实施的策略解决方案的系统性、针对性、可操作性严密的项目管理有效的变革管理从职能型文化向团队型、流程型文化转变,
