1、杜邦的安全理念及安全文化一 杜邦公司简介二 杜邦安全理念三 杜邦的安全文化四、初步评价结果一 杜邦公司简介 美国杜邦公司成立于 1802年,距今已有 200年的历史。最初的前 80年主要生产黑火药,是当时美国最大的黑火药生产商。目前杜邦公司是多样化经营,核心业务化工,超过 10的业务是农业、汽车、电器、纺织。业务遍布 70多个国家和地区,拥有 210个机构, 79000名员工, 2400种产品。 总收入: 2001年总收入为 247亿美元。 净收入: 43亿美元。 雇员: 79,000人,其中大约一半工作在美国本土以外。 全球分布:在全世界遍布 70个国家开展业务,有 135个生产和加工设施。
2、 科研机构:在美国有 40多个研发及客户服务实验室,在 11个国家有超过 35个的实验室。 财富 500强:杜邦在财富 500家美国最大的工业 /服务公司排行榜上名列第 70位。杜邦在中国 杜邦公司于 80年代中期开始在中国经营业务, 1989年在深圳设立了第一家全资投资实体 -杜邦中国集团有限公司,成为杜邦在华 20年持续投资的开始。杜邦目前在中国拥有 27家独资及合资企业和 3个分公司,产品和服务涉及化工、农业、食品与营养、电子、纺织、汽车等多个行业。迄今为止,杜邦在华投资超过 7亿美元,拥有 3500名员工。 杜邦的安全管理咨询业务 在杜邦公司,有 456人专门从事 HSE咨询,将杜邦的
3、 HSE系统和经验引入到全世界,每年创造约 1亿美元的产值。 杜邦安全管理咨询为客户提供的专业服务,涉及工作场所安全,应急反应,人体工程学,承包商安全和资产效力。 杜邦公司给企业做安全咨询的周期一般需要 2 3年,一般 6个月以后会明显见到效果。 杜邦公司承诺如果严格按照他的安全管理系统运作,安全事故发生率最保守估计会降低 40。 杜邦安全管理咨询 业绩 全球 1500多家企业,包括波音公司、美国国家航空航天局、雷声公司、美国联合航空公司、通用汽车公司、洛杉矶和纽约地铁、美国国家邮政局、瑞士铁路公司和中国的白云国际机场。 二 杜邦的安全理念杜邦安全管理简史 1818年发生的爆炸, 40名工人死
4、亡,创始人杜邦的妻子也受伤。 这次事故后,公司承诺: “在最高层管理者亲自操作之前,任何员工不允许进入一个新的或者改建的工厂 ”。 安全管理的几个重要标志: 1811年,建立第一套安全章程,强调各级生产管理者对安全负责和员工的参与。 1912年,开始安全数据统计; 1926年,开始创立安全管理体系,实施系统化的安全管理。 20世纪 40年代,提出 “所有事故都是可以防止的理念 ”; 20世纪 50年代,推出工作外安全预防方案和安全数据统计,直至提出零伤害、零疾病、零事故的目标。 杜邦的安全目标 杜邦公司的安全目标就是 “零 ”事故。杜邦公司的安全纪录 安全事故率比工业平均值低 10倍,公司每一
5、百万个工时发生损失工作日的频率是 1.5(包括划破一个手指、手脚扭伤及下班以后的伤害记录),是美国各行业平均记录的 1/10。 杜邦员工在工作场所比在家里安全 10倍。 超过 60%的工厂实现了 “0”伤害率 ,杜邦每年因此而减少了数百万美元的支出。 2003年 9月 9日杜邦公司被 Occupational Hazards杂志九月号评为最安全的美国公司之一。 杜邦损工日比率 (天 20万工时)杜邦工作时 美国工业平均杜邦工作外杜邦人是如何理解安全的 安全与企业的 绩效 息息相关。 安全是 习惯化、制度化 的行为,影响企业的组织变革、感召力和员工。 所有的职业伤害与疾病、安全和环保事故,都是
6、可以避免 的。 安全具有显而易见的价值,而不仅仅是一个项目、制度或培训课程。 “安全不仅是安全管理部门的事,企业全体员工都必须积极参与。 安全 不是花钱,而是一项能给企业带来 丰厚回报的战略投资。 ” “安全是一项具有战略意义的商业价值,它是企业取得卓越业务表现的催化剂,不仅能提高企业生产率、收益率,而且有益于建立长久的品牌效应。 ” 工作场所从来都没有绝对的安全,决定伤害事故是否发生的是处于工作场所中 员工的行为 !杜邦伤害原因统计分析96%4%按照杜邦的经验,绝按照杜邦的经验,绝大多数的事故是由大多数的事故是由 不安全行为产生的不安全行为产生的 (包括管理行为包括管理行为 ), 而而不是环
7、境和设备不是环境和设备 .不安全因素不安全行为伤害事故统计规律操作工滑了一下,摔倒在地,头撞到泵上,死亡操作工滑了一下,摔倒在地,腿摔断了操作工滑了一下,扭伤了脚操作工滑了一下,但没摔倒泵旁边泄漏的润滑油未及时清理Incidents雇员的 30000次不安全行为造成的不安全因素3000次的意外的事件或急救护理300次有记录可查损伤事件进而出现 30次主要伤害或伤残的损工事件。1起死亡伤害事故事故金字塔理论间接成本更多 临时工人临时工人 /加班加班 培训培训 /重新培训成本重新培训成本 航班延误航班延误 /取消取消 客户不满意客户不满意 收入损失收入损失 股东不满股东不满 声望降低声望降低 减少
8、了工人生产力减少了工人生产力“据估计灾祸的间接成本是直接成本的 2-200倍不等 . 一个保守的估计一个保守的估计是间接成本平均是直接成本的是间接成本平均是直接成本的 3倍倍 .”Modern Accident Investigation and Analysis, Ted S. Ferry, 1988 医疗成本 补偿受伤员工家庭的费用 设备损坏费用不安全行为不安全状态死亡损工伤害医务处理事故急救事故事故冰山理论杜邦的安全体系 新员工的安全教育 每月安全会议 办公室安全规定(如上下楼梯必须扶扶手、在办公室不准奔跑、铅笔芯朝下插在笔筒内 ) 会议介绍惯例 :所有会议的第一个话题必须是安全 通过电
9、子邮件 、员工通讯、其他刊物发布的安全常识 访问者登记制度杜邦的安全体系 激励 (正面奖励 ): 董事会奖励 安全竞赛 “零事故英雄 ” 奖励 基层的奖励杜邦的安全体系 禁条: 事故不报告 事故不调查 事故整改措施未及时完成 没有遵守安全规章制度 工作前工人未接受安全规程的培训行为安全系统的基本要素1、可见的管理承诺 7、标准2、组织结构 8、激励3、安全方针 9、训练4、目标指标 10、沟通5、职责和作用 11、审核6、安全专业人员 12、事故调查1、可见的管理承诺安全来自高层管理者和各级组织者,真正的安全更多依赖 “领导 ”而不是 “管理 ”。2、组织机构切实体现出 “谁主管、谁负责 ”原
10、则,将安全责任更多地交给各级生产作业指挥者。3、安全方针安全方针是对于一个较长期间内公司安全政策的凝缩和提炼,方针应对当前安全实际具有 实践性、指导意义或作用 ,不能流于口号。4、职责、责任及义务各级生产组织者均需要明确且牢记其对于 上级应负的安全责任和对于 属下 应发挥或承担的安全作用和义务;每位员工都应该对于下道工序或后继作业者负安全责任,对上道工序或此前作业者承担安全确认义务。5、目标指标目标指标应依据实际表现水平在科学统计分析基础上制定,且应该是通过一定努力可以真正实现,不应该成为口号或理想去靠运气实现。6、 程序和标准事故或事件基本上都发生在那些日常反复性的作业活动中,应该对这些活动制订安全而可操作的规则,并确保规则之间的协调和有序,所有规则均应不断改进和完善;规则应明确划分为 “严禁 ”和 “指南 ”两种类型。