1、1,宝钢的作业长制,2,一、作业长制的发展历程 二、作业长制在公司的定位 三、作业长制推进组织 四、作业长制推进 五、作业区内部管理 六、作业区人力资源管理,3,一、作业长制的发展历程,1、作业长制 2、作业长制的由来 3、作业长制的发展历程,4,1、作业长制,（1）作业长制是以作业长为生产第一线管理中心指挥者的企业基层管理制度。 （2）通过作业长制的实施，实现企业管理重心的下移，强化基础管理，确保企业有一个稳定高效的运行基础。 （3）它是企业管理体制上一项重大改革，是宝钢股份“集中一贯管理体制”的运行基础。,5,2、作业长制的由来,美国领班制-日本作业长制-宝钢作业长制为何要引进、消化日本的
2、基层管理模式 国外先进的管理方法和手段是实践后的结晶 先进的生产方式应配套科学的基层管理 先进的技术与装备，必须实施先进的管理,6,3、宝钢作业长制发展五阶段,（1）1985-1986 引进试点阶段 （2）1986-1989 全面推广阶段 （3）1989-1994 巩固提高阶段 （4）1994-1999 改进完善阶段 （5）1999-至今 发展创新阶段,7,引进与试点,85,86,89,94,99,2003,方法,发展创新,全面推行,充分发挥基层管理功能、基层积极性和小厂长的作用，体现以人为中心的管理思想,巩固提高,改进完善,发展创新,机制,理念,手段,管理力,扩张力,内需力,提升力,市场压力
3、,8,作业长制的星星之火,84年10月 企业管理基础-作业长制-学习新日铁作业长制度的体会引起公司领导的极大兴趣 85年3月 关于宝钢推行作业长制的建议报告,9,（1）引进试点阶段（85-86）,试点部门：炼铁厂烧结车间 85.4-85.9推进重点：作业长制基础工作（如：划分作业职责、权限、工作方法） 85.9-85.12推进重点：形成五大管理委员会（安全、操作、环境、自主管理、设备管理），作业长轮流担任主任委员 86.1-86.4推进重点：日方专家进行针对性培训，再完善与提高,10,（2）全面推广阶段（86-89）,86年推进重点：统一思想、审定编制、建立制度、初步培训 87年推进重点：严格
4、考核、加强培训、鼓励探索、简政放权 88年推进重点：强化推进、提高素质、制度细化、组织配套,11,（3）巩固提高阶段（89-94）,先后修订了一系列规章制度，规范作业长的工作。 在工序服从的基础上，加强厂际作业长间的横向联系，解决生产接口问题。 将竞争机制引入作业长制，优化作业长的队伍结构。 实行作业长职务与资格双轨制，加强对作业长制的培训工作，不断提高作业长的素质。,12,（4）改进完善阶段（9499）,将“CS”用户服务理念引入到作业区管理中。对CS理念进一步完善，提出TSM 理念。 在推进标准化作业管理的基础上，进一步规范作业区管理的内容，推进“标准化作业示范区”。 在推进责任成本的基础
5、上，以提高市场竞争力为目标，在作业区推进标准成本管理。 提出“竞争在市场，竞争力在现场”的理念，以提高作业长和基层员工的市场意识和质量意识。,13,（5）发展创新阶段（99至今）,形成作业长队伍闭环管理。 在加强横向协作的基础上，推进作业长跨部门、跨工序的无界面管理。 在服务协作的基础上，提出技术协作理念。 强化精细化理念、价值理念，提升学习能力、响应能力、沟通能力和改进能力。,14,（5）发展创新阶段（99至今）,引入系统思考理念，在作业区广泛开展学习型团队创建活动。 开展了作业区的分类管理。对作业区进行了精减，对作业长队伍进行了优化。 随着人力资源的理念的引入，公司推行人力资源共同责任体系
6、，在作业长管理中推行人力资源管理。,15,一、作业长制的发展历程 二、作业长制在公司的定位 三、作业长制推进组织 四、作业长制推进 五、作业区内部管理 六、作业区人力资源管理,16,二、作业长制在公司的定位,1、作业长制与“五制配套”关系 2、作业长的五大权力 3、作业长的五项职责 4、作业长的六项任务 5、公司对作业长的七项要求,17,作业长制在公司的定位,一贯生产一贯管理 质量一贯管理 运输一贯管理 物资一贯管理 ,公司管理层,精简、高效、 扁平化,作业管理层 作业长,权 力 集 中 人财物、产供销,公司有关管理权限 权 力 委 让,集中,18,作业长制在公司中的定位作业长制是以作业长为生
7、产第一线指挥、管理、经营者的企业基层管理制度。 通过作业长制的实施，实现企业管理重心的下移，强化基础管理，确保企业管理标准化。 作业长制是企业管理体制的重大改革，是宝钢集中一贯管理体制的运行基础。 作业长制在宝钢基层管理中处于中心地位。,19,作业长制在公司中的作用作业长制推进是一个系统工程，是宝钢基层管理中的子系统，而宝钢基层管理又是宝钢现代化管理中的一个子系统。(基础工程) 作业长制推进要制度化、规范化，也就是说整个推进过程必须要有一整套保障体系，确保基层管理方式稳定、高效运行。(木桶原理),20,作业长制在公司中的作用突出了以人为本的管理，工作重心是以管理作为切入口，从生产型转变为生产管
8、理型，变重物的管理转向重人的管理。(管理者“小厂长”) 作业长是以工序服从、横向联系、自我了结为宗旨，减少了管理层次，确定了岗位职责，提高了工作效率。(分层管理原则),21,作业长制在公司中的作用宝钢专业管理是实行纵向到底，横向到边的管理方式，而作业区是所有专业管理的落脚点，所以作业长制在企业中，是各项管理制度落实到基层的一套比较完整有效的管理制度。 (集中一贯管理),22,作业长制在基层的定位,五制配套,五 大 权 力,五 项 职 责,六 项 任 务,七 项 要 求,一个核心,23,1、作业长制与五制配套的关系,24,（1）作业长与计划值的关系,作业长是计划值编制的参与者，负责作业区实际数据
9、的记录、收集等； 作业长是计划值的实施执行者，在作业实践中需认真执行计划值，以确保公司整体效益最佳； 作业长是现场计划值管理的推进者，要开展作业实绩分析活动，认真做好计划值差异分析，提出改进措施，使计划值管理不断上台阶。,25,（2）作业长与标准化作业的关系,标准化作业作为现场作业的准绳。作业长在基层管理中必须致力于实施、监督和改善标准化作业的工作。 标准化作业是保证生产现场作业的安全性和有效性，克服员工工作的随意性和培养员工的规范作业的习惯。,26,（3）作业长在点检定修制中的作用,作为生产和设备类作业区，作业长在围绕现场生产的进行设备的点检和定修中发挥重要作用。 作业长在定修和点检运行中发
10、挥着组织、协调和保证有效开展的责任者的角色。,27,（4）作业长在自主管理中的作用,在作业区开展自主管理活动,有利于作业区管理的完善、作业效率的提高、职工士气的提升。 作业区的自主管理活动需要在作业长的领导和支持下开展与实施。 作业长是现场自主管理活动开展的领导者、支持者和指导者。 自主管理活动为作业长实施横向协作提供了有效的途径。,28,（5）作业长制在公司的定位,是公司现场基础管理体系的核心，是作业区的核心人物，是直线职能制中的一个管理层次，是厂长在第一线的代理人，是作业区内全权负责的核心人物。 是公司集中一贯管理体制的运行基础。 是提高生产第一线经营管理水平，提高现场对市场竞争适应能力的
11、重要手段。 作业长制在宝钢基层管理中处于中心地位。,29,2、作业长的五大权力,30,3、作业长的五项职责,31,4、作业长的六项任务,作业长的任务,安全,交货,产量,质量,32,4、作业长的六项任务,（1）作业长在安全的主要工作不是如何去处理好事故，而是事先设定多少完备的预防措施。 （2）士气受多种因素影响，包括用人合理性，评价指标公正性，人际关系和谐性，对企业前景信心度、管理人员管理艺术性等等。 （3）作业长要保证按时完成规定的产量任务，要明确产量和质量、产量和成本、产量和安全、产量和管理的关系。,33,4、作业长的六项任务,（4）质量是企业的生命，是现场与市场共同关心的焦点，作业长让员工
12、明确每一个下工序都是用户的观念，积极采用适合本作业区质量管理与控制的手段。 （5）成本竞争是企业进行价格竞争的基础，作业长应树立成本意识，会采取成本分析和控制的方法。 （6）在其他条件相同的情况下，交货期越短企业越具有竞争优势，作业长要妥善安排作业计划，保证按期交货。,34,5、公司对作业长的七项管理要求,（1）完成作业区工作目标和任务； （2）抓好作业区队伍建设，包括岗位协力人员； （3）落实标准化管理职责； （4）建立完善作业区管理机制； （5）引导作业区管理创新； （6）加强横向协作与问题的自我解决； （7）不断提高自身素质，提升管理、指挥、协调、处理等能力。,35,一、作业长制的发展历
13、程 二、作业长制在公司的定位 三、作业长制推进组织 四、作业长制推进 五、作业区内部管理 六、作业区人力资源管理,36,三、作业长制推进组织,1、作业长制推进委员会 2、作业长制推进办公室 3、各单位推进小组 4、作业长研修会,37,作业长制推进委员会,作业长制推进办公室,人 力 资 源 部,教培中心,企业管理协会,各单位推进小组,联络员,研修会,作业长制推进组织,38,1、作业长制推进委员会,（1）编制、审议、颁布年度推进工作计划 （2）检查、评价各厂部推进工作 （3）组织实施公司范围内推进工作重点项目 （4）评审年度推进工作先进单位和个人 （5）审核作业长管理条例 （6）审议作业长制推进工
14、作报告,39,2、作业长制推进工作办公室,（1）起草年度推进工作计划 （2）推进工作计划、检查、落实情况 （3）总结推进工作，组织交流活动 （4）召开联络员推进工作会议 （5）召开办公室会议，确定推进项目 （6）按要求检查和评价各单位推进工作,40,3、各单位推进小组,（1）根据公司年度推进计划，制定本单位推进工作计划，并负责组织实施； （2）严格按公司的作业长管理条例和本单位对作业长管理的要求，系统进行培养和管理。 （3）负责检查、评价各分厂作业长管理工作，支持作业长研修会工作。,41,3、各单位推进小组,联络员月工作例会 （1）布置月度作业长推进工作重点内容 （2）通报各单位作业长制推进工
15、作情况 （3）反映各单位作业长队伍管理、教育培训、研修活动中的难点，与相关部门协作解决。,42,4、作业长研修会,作业长研修会是企业管理协会的下属分会组织。在企管协会和作业长制推进工作委员会的具体指导和帮助下开展各项活动。作业长研修会是由作业长和推进作业长制的人员组成的群众团体。 作业长研修会的宗旨是探索在社会主义市场经济条件下宝钢现场管理的理论和实践。,43,（1）作业长研修会的主要任务,研讨现场管理动态，开展经验交流和推广优秀成果。 增进和加强作业长之间的横向联系，增强工序配合，确保生产顺行。 围绕生产经营目标，配合行政中心工作，积极参与作业长制的推进。 维护作业长的正当权益，加强作业长之
16、间的友谊和业余文化生活，激发作业长的工作热情。,44,（2）作业长研修会的作用,桥梁纽带作用 工序服从的推动作用 横向联系的作用,45,（3）会务制度,理事会月工作例会 专题研讨会 作业长管理成果发布会 作业长研修会代表大会 作业长研修会年会,46,一、作业长制的发展历程 二、作业长制在公司的定位 三、作业长制推进组织 四、作业长制推进 五、作业区内部管理 六、作业区人力资源管理,47,四、作业长制推进,1、作业区管理 2、作业长队伍管理 3、中层管理者在推进中作用,48,1、作业区设置,作业区是按照生产工艺、工序和工作性质划分，为组织完成生产、技术、质量、设备、安环等工作任务，有若干紧密联系
17、的班组所组成的最基层的现场管理单位。,49,（1）作业区设置原则,作业区设置原则,保证生产原则,精干高效原则,责权明确原则,集中一贯原则,50,（2）作业区设置标准,作业区设置标准,确保管理幅度,生产单元的作业区结合生产工序、 区域和管理幅度等因素设置,实行翻班作业的生产单元，按生 产工艺线和生产规模统一设置,翻班作业长主要负责生产工艺线内 作业区间生产协调、物流平衡等,51,（3）作业区的设置、变更,作业区,变更,人 力 资 源 部,设置审定,变更审定,52,（4）现场作业区主要分为四类,作业区,生产作业类,生产辅助类,设 备 类,外 协 类,53,生产作业类,日班管理作业区,生产操作作业区
18、,综合管理作业区,生产管理作业区,生产操作作业区,生产操作作业区,54,生产准备,物流管理,质量检查,能源管理,自动化控制,检 化 验,运 输,物资管理,生产辅助类,55,设备点检,设备运行,设备检修,设备类,甲方外协管理作业区,作业外协类作业区,宝检等子公司作业区,外协类,56,2、宝钢作业长队伍管理,适应公司改革发展和管理创新的需要； 适应公司实行分厂厂长单职制后，管理重心进一步下移的需要； 适应作业区归并重组后，进一步加强基层横向协作、提升管理水平的需要； 适应在集中一贯管理下，多部门协同、快速反应、高效工作的需要； 适应系统思考并解决问题的需要； 适应推进现场精益生产，实行精细化管理的
19、需要。,57,作业长,首席工程师,新 进 人 员,公司领导,厂部领导,分厂领导,技术协理,区域工程师,主任工程师,技能专家,高级操作,主操作,一般操作,操作维护系列,管理系列,技术业务系列,宝钢员工的管理与发展,58,最具竞争力 的作业长队伍,作业长 岗位设置,任职资 格培训,日常管理 在职研修,岗位规范 上岗标准,作业长队 伍优化,作业长配置 与竞争上岗,绩效管理,激励、 退出机制,作业长队伍管理,59,（1）作业长岗位设置,按作业区设置情况配备作业长，每个作业区原则上设作业长一名。 作业长是生产第一线的作业管理指挥者，是公司生产经营最基层的管理者,60,（2）作业长选拔基本条件,遵纪守法，
20、符合“ 忠诚、严格、认真、不断学习”的企业文化要求。 受教育年限达到十二年及以上。 具有八年以上相关工作经历(其中含二年班组长工作经历)，或受教育年限达到十五年（含十五年）以上者应具有三年以上现场相关工作经历。 熟悉本作业区生产工艺、设备和作业管理特点，具有较高的技术、技能水平。 首次聘用的作业长年龄一般不超过四十周岁。,61,（3）作业长岗位资格培训,作业长岗位资格培训根据作业长岗位规范要求，分管理理论知识培训、现场管理基本知识培训、现场管理技能和管理方式培训、现场考察实习四部分。 受培训人员经培训考核合格后，取得作业长任职资格，并由人力资源部门备案。作业长岗位资格培训计划由人力资源部门根据
21、现场实际组织编制，由教培部门负责组织实施。 各二级单位应根据实际需要，考虑作业长后备人才的培养，有计划选送符合作业长选拔条件的人员参加作业长岗位资格培训。,62,（4）完善作业长岗位竞争,规范了作业长岗位聘用管理，改变原先单一的任命制为任命和竞聘双轨制；完善了作业长岗位竞聘流程，使竞聘工作更趋成熟，取得了较好效果；通过公平、公开、公正的岗位竞争，使现场的优秀人才脱颖而出，营造了基层管理者的良性竞争氛围。,63,（5）作业长日常管理,各二级单位作业长制推进工作联络员根据公司相关管理要求，负责本单位作业长队伍的日常管理。 各分厂厂长、车间主任对下属作业长的日常管理负有直接责任，应针对每一位作业长在
22、现场工作中的具体情况，有针对性地进行管理，提高作业长管理素质。,64,（6）作业长研修工作,作业长研修分二级单位组织的现职作业长培训、公司组织的现职作业长培训和公司作业长研修会组织的现职作业长研修三大类。 研修形式可采用成果发布、案例点评、经验交流与现场调研相结合等方式，就共同关心的难点、热点问题进行专题讨论并设法解决。,65,（7）作业长绩效管理,按公司员工绩效管理办法的规定，作业长绩效考评分为日常绩效考评和年度绩效考评两部分。日常绩效考评结果与作业长业绩工资分配挂钩， 年度绩效考评结果作为薪酬、岗位调整、培训等人力资源管理的依据，并与年度优秀作业长评比挂钩。,66,（7）作业长绩效管理,作
23、业长年度绩效考评主要从工作业绩、工作态度和行为能力三方面进行。 作业长的工作业绩是指作业长通过管理行为产出的成果，主要考评作业长工作目标和计划的落实与完成情况、作业区工作质量、作业区管理及创新情况、作业长对作业区人员的培养、指导等方面。,67,（7）作业长绩效管理,作业长的工作态度主要考评作业长工作积极性与责任心、主动发现现场存在的问题及解决情况、作业区内及作业区之间的协作性以及自律性、民主性、遵守公司规章制度等方面。 作业长的行为能力评价主要包括理论知识、工作经验与技能、理解判断能力、应急处理能力、管理创新能力、书面及口头表述能力等方面。,68,（8）作业长的激励,评选公司年度优秀作业长 获
24、得优秀作业长称号的作业长由公司进行表彰，并进入个人档案，作为今后个人发展的依据之一，同时优先考虑各类相关培训及其它有关激励机会。 公司每年可定期组织优秀作业长进行考察、学习和交流活动，以提高作业长的综合素质 绩效考评中涉及否决项的作业长，年度绩效考评为C档、D档的作业长，按要求进行处理。,69,（9）作业长聘用与解聘,作业长的聘用实行岗位、资格双轨制，新聘作业长必须从已取得作业长任职资格的人员中产生。 作业长的聘用有：组织聘用竞聘上岗 作业长的解聘：作业长在任职期间由于绩效考评不合格、工作失职等个人原因或机构变更等其它组织原因需解聘作业长时，由主聘人提出解聘，经二级单位审查后，办理解聘手续，并
25、报人力资源部门备案。,70,（10）作业长队伍的优化,作业长队伍的优化是以提高劳动生产率水平为目标。 根据公司生产经营实际，通过提高作业长素质、提高工作效率、优化劳动组织等措施，不断合理调整岗位定员的过程。 作业长定员在保持相对稳定的同时，实行动态管理。,71,（1）中层管理者在基层管理中主要任务 厂长的三项任务：带好队伍抓好生产跟踪世界先进技术,3、中层管理者在推进中作用,72,（2）提高中层管理者对作业长制的认识 作业长的权限 作业长的任务 作业长的工作职责 作业长主要管理方式 基层运用方式,73,（3）中层管理者对作业长管理要达到的目的 主要实现： 生产上安全顺行 质量上逐步提高 成本上
26、连年下降,74,（4）中层管理者在推进中的关键作用 教育、培训、提高作业长的管理能力作业长是通过实践锻炼出来的靠中层管理者的言传身教 作业长管理能力的提高，第一责任者是作业长的直接领导,75,（4）中层管理者在推进中的关键作用 选拔、聘用作业长作业长是半个车间主任半个工程师+半个书记必须通过上岗培训合格最好实行竞聘上岗厂长聘用，发聘书,76,（4）中层管理者在推进中的关键作用 具体指导、帮助作业长的管理了解作业长制、按作业长管理条例指导、帮助、克服青蛙现象（熟视无睹）,77,（4）中层管理者在推进中的关键作用 将部分权力委让给作业长作业长管理条例所赋予作业长的权力完成生产任务必须具备的权力作业
27、管理中的横向协调权专业管理为现场服务管理重心下移,78,（4）中层管理者在推进中的关键作用 对作业长进行考核作业长考核的第一责任人防止以“考代管”一级管理一级、考核一级防止越级管理和考核必须注重过程管理和考核,79,重组机构、减少层次、理顺管理基本原则： 有利于作业长制推进； 有利于工序要求、提高劳动生产率； 有利于基层管理工作落到实处。,（5）中层管理者在推进中具体工作,80,（A）基层作业管理层次,权力委让,横向 协作,专业指导,下达指令,实施作业,完成任务,汇报工作,信息反馈,信息交流,权力委让,81,（B）管理重心下移，管理项目落实到作业区 落实基层管理以作业长为中心的五制配套模式 抓
28、好现场培训工作 成立管理委员会制度 开好两次例会推协调好各方面与作业长的关系,82,基层五大管理委员会：,基层管理委员会推进小组,厂长任组长,质量管理委员会,委员长日班作业长,成本管理委员会,委员长甲班作业长,设备管理委员会,委员长乙班作业长,安全管理委员会,委员长丙班作业长,自主管理委员会,委员长丁班作业长,83,开好两次例会： 技术经济分析例会(月度综合分析例会)分厂(车间)作业长和管理人员参加 作业长管理例会(基层管理委员会推进工作)分厂(车间)领导与作业长参加 推协调好各方面与作业长的关系,84,（C）加强对作业长进行管理 作业长要有“竞争在市场，竞争力在现场”的理念 作业长的工序服从
29、，横向联系，自我了结能力 作业长的安全与标准化作业管理能力 作业长的质量控制管理能力,85,（C）加强对作业长进行管理 作业长的标准成本管理能力 作业长的设备管理能力 作业长管理艺术的应用 作业长的自我改善能力,86,（D）如何加强对作业长的考核以作业长的工作职责为考核的基本内容进行考核(考核与奖金挂钩)。考核最好要以定量为主，定性为辅。考核结果要公开，可以让作业长申辩，最好用业绩排行榜的形式。,87,（E）如何加强对作业长的评价对作业长的评价一般分为季度评价和年度评价两种(评价与任用挂钩)：季度评价最好以三个月度考核为依据，辅助与各项工作进展情况。年度评价最好依据作业长的业绩排行榜和能力、创
30、新等因素。,88,一、作业长制的发展历程 二、作业长制在公司的定位 三、作业长制推进组织 四、作业长制推进 五、作业区内部管理 六、作业区人力资源管理,89,五、作业区内部管理,1、作业区日常管理内容 2、作业长文件及记录管理 3、提升管理效率的方式 4、作业长现场改进的方法,90,人 员 管 理,技 术 管 理,质 量 管 理,设 备 管 理,作 业 管 理,安 全 管 理,作 业 环 境 管 理,标 准 化 作 业,自 主 管 理,班 组 建 设,交 货 期 管 理,成 本 管 理,作业区日常管理,1、作业区日常管理,91,作业区软件工作,标准类,生产作业数据报表及有关登记,各类通报、通知
31、及学习材料,作业区相关图纸、资料,作业区管理台帐,2、作业区的文件和记录管理,92,作业区管理台帐包括两部分：基础类和专用类。 基础类台帐要求所有作业区必须按公司要求设立。 专用类台帐根据作业区分类管理及专业管理的要求，由公司建立包括所有类型作业区应包含的专业管理台帐，各作业区结合自身实际及作业区管理要求进行选择，建立本作业区专用类台帐。,2、作业区的文件和记录管理,93,3、作业长提升管理效率的方式,（1）权力委让 （2）工序服从 （3）专业搭接 （4）职务、资格双轨制 （5）横向协作 （6）自我了结,94,作业长对作业区全面负责，拥有作业区内全部管理权力，并以权力委让方式接受和行使分厂厂长
32、的部分权力。 权力委让的原则：委权不委责，权责不对称权力委让不能集中委让给一个人委让的权力不能再往下转让，确保权力不走样委让的权力下级要能承担委让了权力也不能不管,（1）权力委让,95,作业长不靠上下级来协调关系，而是自觉按工序重要性来实行服从。工序服从”就是不以作业长个人能力的高低、或是领导员工的多少来决定谁是指挥者，而是按照工序的重要性来决定作业长之间的工作关系。简单地说，就是上工序为下工序服务，并服从下工序；一般工序和辅助工序为主体生产工序服务，并服从于主体生产工序。这样，作业长根据不同的环境和对象，就有不同的处理情况。,（2）工序服从,96,工序服从原则,工序8,工序2,工序1,工序3
33、,工序4,工序5,核心工序,工序7,工序6,97,（3）专业搭接,在基层为了有效地分工和协作，通常都要建立岗位责任制度来避免扯皮和出现漏洞，但是在现代化大生产的环境中有些岗位工作责任往往很难划分清楚，这就需要采用职务明细表的方式进行分工，它是解决专业分工的一条原则。,B,A,B,A,B,A,98,（4）职务资格双轨制,现任职务：按定岗定编要求,在岗位上的作业长 能力资格：按正式培养和严格考核，选拔具有作业长能力的人作为后备作业长 形成竞争激励机制和良性的循环,99,（5）横向协作,作业长的横向联系主要指作业长与其他区域尤其是上下工序或对口作业区的作业长的沟通联系。 在作业过程中，为解决工序间生
34、产组织、质量控制、物流信息等问题作业长需要主动与相关作业区的作业长一起，共同分析产生的问题和可能的原因，共同商议解决办法，如何来取得这些部门的支持和配合，是作业长的重要工作之一。 作业长在处理横向关系时，最为有效的方法实行“工序服从”。,100,（6）自我了结,所谓的“自我了结”就是现场的许多问题，面临着突发、突变的特征，宝钢目前推行的管理重心下移也符合这一要求。在时间紧、压力大的情况下，作业长要作迅速作出决策。 许多现场问题，若通过层层上移，由上级作出决策，这一方面会效率低下，一方面最熟悉现场的作业长没在参与，也会对现场管理不利。,101,管理解决问题的过程 问题理想现状 管理者的工作： 没
35、有发生问题时：潜在问题意识 已发生问题时：防止问题再发生 1、应急措施：防止问题扩大（非本质工作） 2、根本措施：同样问题不再发生（本质工作）,目标,现状,问题,4、作业长现场改进的方法,102,（1）问题意识,看不到问题是最大问题； 不想找问题是态度问题； 不能有效地解决问题是能力问题； 重复出现的问题是作风问题。,103,（2）发现问题到解决问题的正确程序,确认问题及其解决的目标 分析现状与环境 形成方案 方案的实施 过程控制与反馈,104,一、作业长制的发展历程 二、作业长制在公司的定位 三、作业长制推进组织 四、作业长制推进 五、作业区内部管理 六、作业区人力资源管理,105,六、作业
36、区人力资源管理,(一）、树立员工全员营销观念 (二）、作业长管理艺术 (三）、绩效管理与岗位胜任素质,106,(一）、树立员工全员营销观念顾客满意：全员营销的核心要素全员营销：创造更多的顾客价值质量营销：全员营销的支柱生产流程生产方式 的营销管理生产成本,107,顾客期望,顾客感知,顾客抱怨,顾客满意,顾客忠诚,比较,感知期望,感知期望,妥善解决,感知期望,1、顾客满意：全员营销核心要素,108,顾客满意的三个构成要素,顾客满意的要素,商品 （直接要素）,服务 （直接要素）,企业形象 （间接要素）,商品硬体价值,商品软体价值,店铺、店内的气氛,销售员的待客态度,售后、资讯服务,社会贡献活动,环
37、境保护活动,品质、机能、性能、效率、价格,回收、再生活动、环境保护运动,设计、色彩、名称、香味、声音、容易操作性、方便、使用说明书,令人有好感的店铺，轻松、愉快的店内气氛,服装、用辞、亲切、招呼、笑容、商品知识,售后服务、生活设计提案、资讯提供服务,支援文化、体育活动、对当地居民开放设施福祉活动,109,质量营销是建立在企业意识深处的全过程、全系统的管理活动，它专注于企业各项经营活动持续改进，来提升顾客满意度和满足企业长期发展的需要。 质量营销的四“力” 内在凝聚力 对外关系力 企业形象力 核心影响力,2、全员营销战略武器：质量营销,110,决策,成本,员 工,顾 客,沟通 协同 监控,权 力
38、作 风,内在 凝聚力,对外关系力,CI,CI,装 备机 制,技 产 术 品价 值 观,渠 道服 务,促 销广 告,人 价 员 格公 关,质量营销结构关系,111,3、生产方式的营销管理,材料需求计划（MRP） 准确及时生产（JIT） 最优生产技术（OPT）平衡生产流量，减少瓶颈制约根据资源的限制性来安排提高现行的控制系统,112,“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。”比尔盖茨 微软公司CEO,(二）、作业长管理艺术,113,利出一孔者，其国无敌； 出二孔者，其兵半拙； 出三孔者，不可以举兵； 出四孔者，其国必亡。,管仲,114,1、以人为本管理理念,人本管
39、理原理就是以人为本的管理，其管理的本质是激励、引导人们去实现预定的目标。 常用的激励方法有：理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励、任务激励、组织激励、制度激励、环境激励、物质激励、荣誉激励等。 根本目的是挖掘、发挥每一个人的特点。,115,2、作业长如何对待上司,鼓动上级，打动上级的心* 保持六分赞美四分直言的平衡关系* 需要直言或提意见的话，务必记住“站在上司的立场上”* 汇报要“如实、勤快” * “从大局着眼、小局着手”* 事前要作好充分准备，考虑会提出什么问题* 要预先备好客观数据和资料* 不仅向上司说明内容，还要说明最后的效果如何* 要十二分地听上司的话* 不要让上司作是与否相对立的
40、尴尬的选择* 自己的态度和言行始终要“站在上司一边，支持上司”,上面说一说，下面动一动的人，称不上是货真价实的作业长,116,2、作业长如何对待上司,正确的汇报、错误的汇报正确的汇报方式：* 要如实、适时地作汇报* 要看对象决定汇报方式 * 要选择好合适的时间,千万别认为上司当然知道自己在干什么，因而不向上司汇报,117,2、作业长如何对待上司,提意见时的 4 项注意* 提意见要“为了公司、为了工作”,同时要“为了上司”* 提意见最多重复二次 * 要提“建设性意见”,光提意见没有代替方案，只能称为 “诽谤”* 一旦上司决定下来，一定要全力配合,118,3、处理好同下级关系的技巧,* 表扬技巧“
41、上个月大家干得都不错，我们出色地完成了任务，希望大家这个月再加把劲，干出更大成绩”“某厂车间吸收了二名失足青年A 与B ，一段时间后，车间主任发现A进步较快，于是在一次车间大会上很热情具体地表扬了他。这时，他发现另一名青年B低着头，似乎心情很沉重。突然觉得自己疏忽点什么，因此在讲话末尾添上一句：xxx最近表现也不错，希望你们俩今后继续努力，争取成为车间新生力量。”“某厂关键设备出故障，组织四人小组抢修，厂领导派人不时去了解情况，等到任务完成80%时，领导亲临现场，鼓励说：哥儿几个干得不错，比我预计的还要快，希望大家再加把劲，任务完成以后，咱们得意思意思。”,119,批评技巧（角色扮演）,轧钢分
42、厂连轧作业区徐华平时工作一般，在一次操作过程中由于操作失误导致发生一次中等规模的生产事故。作业长张明想找他交换一下看法，就打电话请徐华在换班后去他办公室一次 *说话语气语调人的身体语言批评的基本模式,120,用人方法,* 不宜重用八种人长时期什么工作都学不会干不好的人专挑别人毛病，自己又不干实事的人拨弄是非，搞小动作的人个人利益第一，稍有不满消极怠工的人以自己为中心，很难合作共事的人嫉妒心理极强的人两面三刀，阳奉阴违的人阿谀奉承，吹吹拍拍的人,121,有效的授权,授权前需克服两个障碍 如何授权 授权时,122,抓住人心、打动人心,倾听* 日本一项调查表明,大多数人都是精神上的“听觉障碍者* 优
43、秀的管理者应多听少说* 倾听需要修行 决定* 根据什么来作决定呢? 数据+信息+经验+直觉+勇气* 作决定不易,但不失“时机”地作出决定则更为重要*作业长还有责任培养自己的部下成为能够作出决定的人,123,抓住人心、打动人心,信任* 信任就是培养* 作业长要老老实实检查自己“对部下的信任程度” 夸奖* 人其实都希望让别人在乎自己* 会用人就要会夸奖* 正确的夸奖要注意三个原则 归功于大家* 踏着人梯晋升型汗水让人流，功劳独自占* 后浪推前浪型汗水一起流，功劳归部下,124,4、完整有效的精细化业绩考核评价体系以人为本的管理 考核制度与管理制度 ( 结果与过程 )业绩考核与业绩评价的区别 ( 扣
44、奖与下岗 )负激励与正激励的区别( 简单粗放与精细化 ),125,5、组建一支有战斗力的学习型团队团队建设时采用的步骤团队管理模式：管理者、部属、环境因素建立学习的团体：默契、高效率,126,6、培育企业的优秀现场管理文化位居第一的因素是企业文化素质长期养成好的积极向上的好习惯标准化作业是现场文化最好的体现文化的素质 文化的精神 文化的力量,127,1、绩效管理的基本知识 2、绩效管理推进的常见误区 3、宝钢股份绩效管理体系 4、岗位胜任素质的基本理论 5、岗位胜任素质在绩效管理中的应用 6、作业长如何推行作业区的绩效管理,（三）、绩效管理与岗位胜任素质,128,1、绩效管理的基本知识,（1）
45、、什么是绩效管理 （2）、绩效管理的目的 （3）、成功的绩效管理的特点,129,（1）、什么是绩效管理,绩效管理与公司战略相关。 绩效管理的目标是企业与员工双赢。 绩效管理是一个持续循环的管理过程,130,（2）、绩效管理的目的,组织目标转化为每位员工的工作目标不断发展员工，建设优秀团队加强沟通，促使员工持续提高为人力资源管理工作提供客观依据。,131,（3）、成功的绩效管理的特点,与经营结果密切联结兼顾对结果和素质行为的管理通过辅导和良好的组织气氛强化绩效实施自上而下，高层起到模范作用重点放在管理流程上，而不是表格绩效管理与薪酬、发展及职业生涯发展密切相联领导层具有较高的辅导和提供反馈的能力
46、,132,2、绩效管理推进的常见误区,（1）、绩效考核的目标不明确 （2）、绩效评价的标准不明确 （3）、绩效管理不注重过程的管理 （4）、绩效评价的结果运用不当 （5）、缺乏持续性,133,不知道考核的目的 不知道考核的内容 没有抓住关键业绩指标（KPI),（1）、绩效考核的目标不明确,134,主观色彩过重，往往是领导一人说了算 不是按照既定的目标来考核。 考核标准往往过于复杂或过于简单，缺乏量化的指标 容易出现平均主义。,（2）、绩效考核的标准不明确,135,只注意结果，没有过程的监控 实施中没有与上级沟通的机会 实施过程中遇到困难不知道找谁,（3）、绩效管理不注重过程的管理,136,往往
47、只与奖金挂钩，或是为了给领导留个好影响 没有与培训、职业发展、工资调整结合起来,（4）、绩效评价的结果不知如何应用,137,不注重绩效评价历史结果的延续性 没有形成一套持续开展的绩效评价体系。,（5）、缺乏持续性,138,2、宝钢股份绩效管理体系,（1）、基本原则 （2）、员工绩效管理的总体框架 （3）、实施步骤 （4）、运作流程 （5）、职责分工,139,（1）、绩效管理的原则,目标导向原则,绩效导向原则,客观公正原则,业绩与素质并重原则,注重员工发展原则,140,（2）、绩效管理的总体框架,141,(A)、绩效计划业绩指标的设定 (B)、绩效辅导的过程 (C)、绩效考核 (D)、绩效结果的
48、运用,（3）、实施步骤,142,绩效指标分类（举例）,(A)、绩效计划绩效指标的设定,143,部门指标设计方法,部门职责,部门绩效指标,公司战略目标分解,客户需求分析,144,个人指标设计方法,岗位说明书,个人绩效指标,上级目标分解,145,绩效指标来源,来源一： 由上一级的工作目标或团队目标分解而来。来源二： 从个人的岗位职责中总结得出。,146,将上级目标分解到下级,147,将团队目标分解到个人,148,将团队目标分解到岗位的流程,1,确定关键 绩效领域,明确业绩 衡量指标,罗列出所有 可能的 绩效指标,分析岗位 职责,2,3,0,从中筛选出 关键指标,4,5,6,给出指标 定义和 算法说明,写出 业绩合同,经反复讨论 后确认 并执行,7,149,绩效计划的结果写出绩效合同,业绩合同（也叫个人绩效合约、绩效合同）是指员工与其主管签订的书面协议，记录在一段具体的时间内需要达成的工作结果。 业绩合同为上下之间的沟通提供了一种有效工具 业绩合同体现出了一种郑重承诺。,150,绩效计划的结果写出绩效合同,151,绩效合同中指标权重的设定,
