1、市 场 周 刊一 、以企业战略为导向 ，进行组织结构设计（ 一 ） 组织结构设计的意义根据科斯的交易费用理论 ， 实施协调和资源配置存在成本 ，企业是为降低交易费用或增加集团利益联合起来的组织 。组织靠行政权力分配资源 ， 因此形成包含内部结构的分工体系和层级结构 ，即组织结构 。 企业组织结构为实现战略目标服务 ，企业组织结构设计 ，是根据企业战略 ，结合企业规模 、发展阶段 、业务特点 、技术水平 、人力资源状况等做出的 。 组织结构设计的目的是形成组织结构 ，整合组织资源 ，实现组织价值和组织绩效的最大化 。 组织结构设计的合理性直接影响到企业效率 。（ 二 ） 组织结构设计的原则组织结
2、构设计将企业的任务 、流程 、权力 、责任进行梳理和组合 ，分清各部门和岗位的职责和协作关系 。 遵循任务目标原则 、分工协作原则 、管理幅度原则 、责权对等原则 、执行与监督部门分设原则等 ，通常考虑的关键因素有工作专门化 ，部门化 ，命令链 ，控制跨度 ，集权与分权 ，正规化 。 从设计形成的最直观形象的 组织机构图 中 ，可以看出企业的部门设置 、部门职能 、命令链 ，判断组织信息的传递方式和成果产生路径 ，并以此参照同类企业 ，初步判断组织结构的有效性 。（ 三 ） 组织结构设计的类型组织结构分为直线制 、职能制 、直线职能制 、事业部制 、模拟分权制 、矩阵制 。 直线制为垂直管理
3、，下属部门受最高主管一个人指示 ，只适用于规模小而简单的企业 ；职能制是在主管外设置职能部门 ，协助主管工作 ，但会形成多头领导 ；直线职能制目前采用较多 ，保证企业管理体系统一的同时 ，能发挥专业机构作用 ，缺点是各职能部门之间的协调性差 ；事业部制被大型企业集团所采用 ， 以产品专门化或区域专门化为设置导向 ；模拟分权制介于直线职能制和事业部制之间 ，“ 模拟 ”事业部制的独立运行 ，但实际上只是 “ 生产单位 ”，适合解决企业过大不利管理的问题 ； 矩阵制包含按职能划分的垂直领导关系和按项目划分的横向领导关系 ，较为灵活 ，适用于项目化横向协作 ，用于攻关团队 。二 、以岗位分析为基础
4、，进行组织结构优化（ 一 ） 组织结构优化的时机组织成长是由简单到复杂的过程 ， 伴随企业成长带来的业务量增大 ，分工细化 ，往往会出现部门和岗位责任不明 、沟通不顺 、资源共享不畅 、劳动强度不均衡等等问题 。 比如在事业部制企业 ，因为营销网络的共通性 ，是否需要成立独立的销售公司 ；在需要大量培训的高新技术研发企业 ，培训部是否需要独立于人力资源部存在 。 此时 ，组织结构需相应优化 ，实现组织功能耦合 。 组织结构优化与改革的区别 ，一是体量不同 ，优化是在保持组织结构稳定性基础上的小范围调整 ， 改革是基于战略巨大变化的大刀阔斧的组织机构变动 ； 二是目的不同 ，优化是在现有资源条件
5、下 ，改善协调和沟通 ，提高组织效率 ；改革是为应对企业外部市场变化 ，突破制约 ，大幅度提升企业整体绩效 。（ 二 ） 岗位分析于组织结构优化的价值组织结构是企业管理的基本前提 ， 当组织结构设计完成后 ，需进行部门设置下的岗位职责再界定 ，需要有适应岗位需求的知识结构 、工作经验 、操作技能的人力资源做支撑 。 岗位效率是最能直接反映组织结构合理性的指标 如果岗位设置不适应组织目标 ，会造成沟通不及时 ，在临界点的事情相互推诿 ，延误决策 ；分工不均 ，影响劳动积极性 ；难以区别体现工作量 ，工作技能和工作复杂度 ，影响员工进取 。 如果组织结构设计到岗位设置 ，是自上而下对人的匹配提出基
6、本要求 ，那么从岗位分析到组织结构优化 ，是基于现有资源 ，自下而上对组织结构设计的调整 。 以期基于效率理论 ，最大限度发挥人在岗位上的价值 ，是企业人本管理的一部分 。（ 三 ） 岗位分析内容与组织结构优化的关系岗位分析包括岗位职责 、岗位任务 、工作关系 （ 汇报对象 、督导对象 、协调部门和单位 ） 、入职要求 、工作环境 、工作条件 、劳动强度分析 （ 复杂度 、工作量 、劳动时间 ） 等 ，反映出企业内部管理层级 、工作流程 、部门设置和职权 。 组织结构优化是为保持组织相对稳定性的动态调整 ，组织结构优化原则有 ：精简高效 ，目标导向 ，职责分明 ，权责对等 ，分工协作 ，经济高
7、效 ，信息畅通 。 正向的岗位分析流程为 ：通过组织结构设计 ，确定部门和岗位目标 ，根据设立岗位进行人员编制 ，确定岗位职责 、张 晓 静（ 东南大学经济管理学院 ，江苏 南京 210096 ）基 于 岗 位 分 析 的 企 业 组 织 结 构 优 化 研 究摘 要 ：组织结构是企业管理的基本前提 。 企业发展的基本要素是人 ，企业组织结构的基本单位是岗位 基于岗位分析的企业组织结构优化研究 ，是企业人本管理的一部分 ，作为对组织结构设计在实施过程中的优化 ，以期提高组织效率 。 对解决企业中部门和岗位权责不明 、沟通不顺 、资源共享不畅 、劳动强度不均衡等问题有现实指导意义 。关键词 ：岗
8、位分析 ；组织结构设计 ；组织结构优化中图分类号 ：F270 文献标识码 ：B 文章编号 ：1008-4428 （ 2013 ）02-24 -0324- -2 013 年第 2 期工作流程等 ；反向的反馈流程为 ：基于岗位分析 ，反映岗位之间的关系和组合 ，层次划分 ，研判是否存在职责交叉 、责任缺失 、 劳动强度不均衡 、 决策链过长等影响组织目标实现的事实 ，从而根据优化原则 ，进行组织结构调整 。三 、以指导优化为侧重 ，实施有效岗位分析（ 一 ） 岗位分析的前提由组织结构设计形成的岗位分析 ， 和以指导优化为导向的岗位分析 ，存在时间节点和目标的不同 。 前者是人员配置的事前分析 ，后
9、者是人员调整的事中分析 ；前者是为组织招聘或定岗定编寻求匹配人员做指导 ，后者是为组织结构调整做参照 ，以提高执行力 ，适应业务发展 。 没有一成不变的组织结构模式套用于同类企业 由组织结构设计的事前岗位分析往往理论化 、 理想化 ，在实际工作中不适应企业外部或内部环境 ，出现弊端 。 以指导组织结构优化为侧重的岗位分析 ，是以实际为出发点 ，减轻症结 ，偏向性地解决组织在沟通和效率上已经显现的弊病 ，需要偏重于岗位职责 、工作对象 、劳动强度分析 。（ 二 ） 岗位分析的参与者从事本岗位工作的员工本人 ，直接主管 ，人力资源部门或专家 ，最高管理者需要参与岗位分析 。 员工本人对岗位的工作职
10、责 、业务复杂度 、工作量 、工作流程中的问题最为清晰 ；直接主管清楚岗位所需任职水平 ，部门内分工 ，和其他部门间的决策关系及沟通障碍 ；人力资源部门或咨询专家 ，需要根据得到的初步材料 ， 结合管理经验消除信息误差 ， 进行岗位分析评价 ， 从而给出指导意见 ； 岗位分析需要得到最高管理者的支持 ，由岗位分析做出的组织结构优化决策 ，可能会涉及部门兼并或拆分 ，岗位在部门间调整 ，岗位减少等 ，最高管理者需要重视岗位分析者的劳动成果 ， 在进行优化时以领导者身份统揽全局做好协调 ， 否则岗位分析成果就失去价值 。 实际操作中 ，为客观性和专业性 ，可委托专业咨询公司进行 。（ 三 ） 岗位
11、分析步骤岗位分析工作操作性很强 ， 岗位分析的经典方法有访谈法 、观察法 （ 工作日志法 ）、问卷调查法 ，岗位分析步骤是对这些方法的综合运用 。首先 ，通过组织结构图 、部门职责 、岗位职责等原始文件 ，掌握部门分工和岗位职责的现有信息 ，准备基本的工作职责清单 ， 并把可能存在职责交叉和空白的工作内容单独记录 ，以此作为访谈基础 。其次 ，可在管理者的安排下 ，有针对性地首次视察工作现场 。 在对岗位形成初步印象后 ，对主管 、员工进行访谈 ，有针对性地提出问题和听取意见 ，了解部门间和岗位间的协调关系 ， 并记录影响组织效率的决策和沟通问题 。 访谈后 ，需进行二次视察工作现场 ，以澄清
12、和确认访谈时得到的信息 。 调查阶段可根据情况 ，进行问卷调查 实践证明 ，咨询公司结合企业状况 ，对现有问卷进行修改并使用 ，是提高效率的方法之一 。 调查资料得出后 ，人力资源管理者需汇总各渠道形成的资料 ， 检查访谈前准备的问题是否已完全落实 ，将部门和岗位工作模块化 ，对承担责任大小 、工作难易 、工作量及工作时点做出评价 ，得出岗位分析初步描述 。最后 ，召集访谈者 ，对岗位分析结果进行审核 ，重点标注模棱两可 、需要澄清的职责问题 ，命令链不明确的汇报对象问题 ，以及劳动强度偏差问题 。四 、以提高效率为目标 ，运用岗位分析成果（ 一 ） 划分部门职责 ，分清权限责任每种合理选型的
13、组织结构 ，在一定条件下具有优越性 ，而企业自身具有差异性和复杂性 ， 即使是有相同部门设置的类似企业 ，因为工作重点和考核指标不一致 ，在临界任务权限 、责任不清的情况下形成空白或断路 ， 组织结构对目标完成的效果产生差别 ，因此组织结构需根据业务特点进行优化 。 岗位分析有助于发现部门职能交叉 、重叠 、冲突 、缺失等问题 ，明确权限和责任 ，界定部门需要共同合作项目的主 、次要责任和义务 ，通过恰当的协调和控制 ，以责权利相统一的要求优化组织结构 ，推进部门工作 。 比如可在岗位分析基础上 ，根据关联度进行部门合并 ，精简机构 ，适度扁平化 ；将重叠职能划入同一部门管理 ，提高管理效率
14、。（ 二 ） 梳理工作流程 ，加强部门沟通流程是串起部门关系和岗位职责的路径 ， 命令执行和高效决策需要畅通的工作流程设计做支撑 ， 流程优化是企业的基础性工作 。 企业面对外部的政策变化 、国际国内需求变化 、渠道变化 ，内部的产品拓展 、信息化建设 、分工细化 ，需要由简单到复杂地调整流程进行匹配 。 岗位分析能够理清工作关系 ，体现工作链路 ，并通过分析工作流程的书面表述和具体表格 ，找到流程关键节点和缺失点 。 由企业管理层全盘考虑和整体规划 ，制定 、优化流程和规范 ，增补新岗位或增加现有岗位职能 ，消除接口环节的沟通不顺 ，减少内耗 ，加快部门间信息传递 ，推进决策 ，使优化后的组
15、织结构更好地适应企业发展的内外部环境要求 。（ 三 ） 归口工作模块 ，设置专业岗位劳动效率提高 ，以工作专门化为前提 。 伴随企业成长 ，原有一职多能的组织机构设置会落后于业务发展需要 。 从事专业工作的人员 ，具备专业知识结构和思维方式 ，以及长期在专业领域形成的工作经验和人际脉络 ，具有较强分析 、处理复杂问题的能力 。 岗位分析中的工作内容分析 ，可提取出归属于同一模块的工作内容 ，根据重要性 ，按工作职能 、面向对象或地域等属性分类 ，考虑回避原则后 ，将他们交由专业岗位处理 。在企业层面 ，有助于业务处理前 、中 、后的进度跟进 ，能够避免对外事务多头管理造成的资源浪费 。 在员工
16、层面 ，有助于员工职业规划和培训方向的选择 ，为企业培养专门化人才 。（ 四 ） 评价劳动强度 ，均衡人力付出部门责任和岗位职能的差异性 ，决定了人力付出不同 。 人力付出包括脑力劳动和体力付出 ，体现在承担责任 、工作复杂度 、工作量 、工作时间节点不同 。通过岗位分析评价劳动强度 ，能够结合岗位工作环境及人的生理因素 ， 进行部门分工和岗位分工合理优化 ， 调整组织机构设置 ， 达到人力付出动态均衡 。 解决企业中劳动强度过大和人浮于事同时存在的对立问题 ，有效配置人员 ，降低行政管理成本 ，最大限度发挥人在生产中的价值 ，做到人本管理 。五 、组织结构优化对企业管理的意义组织结构是企业管
17、理的基本前提 ， 组织目标由组织成员的具体行动实现 ，组织成员的行动在岗位上被赋予 。 企业发展的基本要素是人 ，企业组织结构的基本单位是 （ 下转第 27 页 ）管理探索 25- -2 013 年第 2 期（ 上接第 25 页 ） 岗位 ，没有能满足岗位需求 ，胜任岗位职责 ，提高岗位效率的人力资源做支撑 ， 企业组织结构设计的目标往往难以实现 。组织结构优化是 “ 管理科学 ”对企业提出的要求 ，基于岗位分析的企业组织结构优化研究 ，是企业人本管理的一部分 ，路径为 “ 组织结构设计 部门职能 岗位职责 岗位分析 组织结构优化 ”，强调组织设计与企业实际结合 。优化后的组织结构 ，要求权责
18、分明 、流程规范 、分工合理 、人岗匹配 ，将岗位职能发挥与企业生产经营融合 ，提高组织工作效率 。 对解决企业中部门和岗位权责不明 、沟通不顺 、资源共享不畅 、劳动强度不均衡等问题有现实指导意义 。 企业组织结构直接影响到企业效率 ，企业成长过程 ，是组织结构不断优化设计的过程 。 随着现代企业组织成长 ，通过组织创新 ，用管理协调这个 “ 看得见的手 ”，为企业带来更大生产力 。作者简介 ：张晓静 ，女 ，江苏南京人 ，东南大学 MBA 在读研究生 ，现就职于中国电力科学研究院 。件市场 。（ 2 ）挖掘潜在顾客与竞争者的顾客公司在进行市场划分中 ，考虑了潜在顾客的需求 。 主要采用以下
19、方式挖掘潜在顾客 ： 通过实地走访 、电话咨询 、新闻传媒 、网络宣传等方式 ，使潜在顾客有机会获得公司咨询的渠道 。 通过新工艺新技术的推广应用 、产学研合作 、公司与公司技术合作等成果推介会 ，邀请行业 、院校 、院所 、公司专家参加 ，展示企业技术发展方向与成果 。 在公司专业向关联的知名高等院校设立奖学金基金 ，扶持和奖励成绩优异的贫困学生 。 参加国际国内专业展览会 。 通过现有市场的良好的执行表现 ，为潜在市场挖掘提供机会 。2 、了解顾客与以顾客驱动卓越（ 1 ）了解顾客古语 “ 知己知彼 、百战不殆 ”，非常适于市场的维护与开发 。及时地了解顾客的需求与期望 ， 才能提供符合顾
20、客要求和期望的产品与服务 ，及时调整公司市场定位与策略 ，改善内部管理 ，最大程度地满足顾客的要求 。（ 2 ）针对顾客的各类信息的改进与提高公司将来自于顾客的各类信息作为产品研发 ， 质量提升和管理提升的重要输入 。 通过改进公司技术研发体系 ，提高技术研发能力 ，降低成本 ，提升产品质量 。 通过公司的 QC 团队 ，专题提升与改善产品品质 。（ 二 ）客户关系与顾客满意度1 、顾客关系（ 1 ）与顾客间建立战略联盟 。（ 2 ）与顾客间建立技术合作同盟 。（ 3 ）战略顾客和重点顾客是公司市场中精髓 。 对不同的顾客需按不同策略进行顾客维护 。（ 4 ）建立顾客档案 。（ 5 ）公司构建
21、与顾客联系通道 ，及时解决顾客需求 。（ 6 ）顾客投诉管理 。2 、顾客满意度测量公司通过顾客对产品的满意或不满意的感知信息的测量与分析 ， 以测量质量管理体系的符合性和评价质量管理体系的业绩 。 公司在质量管理体系中有程序文件加以规定和要求 。（ 1 ）公司采用的测量方法主要有以下方式公司自己调查 公司自己调查通过以下方法跟踪和了解顾客对产品 、服务和交易方面的意见 。定期走访 。 公司按计划安排市场 、技术 、质量定期对不同的顾客群进行走访 ，了解顾客对公司服务 、产品质量等方面意见和建议 。 走访人员对质量方面的意见通过质量保证对问题进行跟踪和关闭 。会议交流 。 公司参与组织和参与每
22、年度的行业各专业年会 ，通过会议交流听取顾客意见和建议 。第三方调查 。 公司聘请专业第三方机构协助进行顾客满意度调查 。 更加真实 、准确地了解客户对于公司满意度的信息 。（ 2 ）顾客满意度测量内容满意度测评根据公司的产品和服务的特点 ， 将顾客满意度测评体系分为企业形象 、产品质量 、销售服务 、售中服务 、售后服务五个分指标 ，分别设计详细指标 。 项目具体按品牌印象 、产品性能 、产品包装 、产品质量 、销售服务 、售中服务 、售后服务 、服务质量 、顾客满意度 。四 、结束语通过引入和实施卓越绩效管理 ，X 公司逐渐形成一套评价顾客和市场工作的体系 ， 也更深入地了解到顾客的要求是
23、分层次的 、发展的和理性的 ，根据客户的不断变化的 、发展的需求 ，企业重视顾客当前和以往的信息用于设计 、 过程改进和营销开发并得到顾客的认同 ，实现客户和企业双赢 ，在一定程度上能够体现 “ 顾客驱动的卓越 ”，也为公司未来市场工作指明了方向 。参考文献 ：1 严胜毅 . 浅谈卓越绩效模式在中小企业的导入 M. 企业技术开发 . 2009, 28 （ 10 ）.2 GB/T19580-2004, 卓越绩效评价准则 S.3 马林 . 卓越绩效评价准则实务 M.2007.4 张军利 ( 译 ). 卓越绩效准则手册 M.2010.作者简介 ：杨东东 ，东南大学经济管理学院 MBA 在读 ，现就职于无锡透平叶片有限公司 。管理探索 27- -
