1、管理学论文 华为激励 第 1 页 共 15 页 前言 怎样吸引优秀人才、 留 住人才， 激励人才,让 人才充分发挥出自己的聪明才 智和潜能是现代企业尤其是竞争日益激烈的商业银行思考的大问题，而有效的 激励机制是重要方式之一。优秀人才总是跳来跳去，平庸的员工却赖着不走。 现在的企业总是面对这样的矛盾：员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定、不 少员工总量用自己企业的缺点去对比别人公司的优点、收入的不断增加员工却 感觉不到等等。现代社会员工发展的平台越来越多，个人的成长是理应伴随着 报酬的逐步增加，但企业的薪酬不可能完全与员工发展相一致，而大多数职员 不会总是对自己的薪酬感到满意。 从另一个角度讲，个
2、人财富过大要产生副作用，激励过度就会让人不思进 取。美国哈佛大学的专家调查发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力能发挥 出20%30%甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却 能发挥出潜力的80%-90%， 所以如果员工对企业的分配制度不以为然或者觉得理 所当然，那么该公司的分配制度一定是失败的；而没有达到激励效果的分配对 企业而言是一种巨大的损害。 激励的目的在于：激 发人 们的正确动机，调 动人 们的积极性和创造 性， 充 分发挥人的智力 效应，从 而保证其所在 组织单位 能有效的存在 和发展。 企业能 否 成功地建立和 实施激励 机制，激活人 力资源， 使员工的边际 努力
3、最大 化，成 为企业可持续发展和赢得竞争的关键。 华为作为我国高科技 领域 的领先者，无疑是 中国 当前最优秀、最成 功的 标 杆企业之一。 华为是如 何获得令世人瞩目的成就呢?其中的原因很多， 但华为独 特的员工激励方 式也算是 华为一大法宝 。有人说 ，华为的企业 文化是一 种狼性 文化，也有人说 ，华为正 在由“ 土狼” 向“ 狮子” 转变，但无 论如何， 华为文 化特性的每个方 面，都是 值得我们去思 考、去分 析和学习的。 在本文中，我们 关注的是华为的员工激励方式。 管理学论文 华为激励 第 2 页 共 15 页 第一章相关理论回顾 一、激励的含义 “激励” ， 即是激发、 刺激之
4、意。 激励一词属于心理学术语。 激励就是采用 某种有效的措施 或手段调 动人的积极性 的过程， 它使人产生一 种兴奋的 状态并 保持下去，在这 种状态的 支配下，员工 的行为趋 向组织的目标 ，并且行 为效率 得到提高，最终 高效地完 成组织的目标 。人的积 极性是一种心 理动力， 能激发 人在思想、行动 上积极进 取。当这种心 理动力受 到激发时，人 就会处于 自觉主 动的心理活动状态，从而导致行为效率的提高。 二、内容型激励理论 内容型激励理论，主 旨是 确定有那些因素能 够促 使员工努力工作， 并根 据 这些因素，设计 并实施相 应的措施和手 段，从而 达到激励的目 的。由于 该类理 论
5、主要研究人的 需要、需 要结构，需要 层次以及 如何满足需要 的问题， 故而又 被称为需要理论。 1 、马斯洛需要层次论 马斯洛，美国著名的 心理 学家，人本主义心 理学 的创始人。他根据 多年 的 研究成果，于 1943 年提 出该理论。他认 为人是 有需要的动物， 其需要 取决于 他已经得到了什 么，还缺 少什么，只有 尚未满足 的需要才能影 响他的行 为，即 已经满足的需要 就失去了 激励的作用； 人类的需 要是层次之分 的，当一 个层次 的需要满足后， 另一个层 次的需要才会 出现。他 把人类的需要 由低到高 归结为 五中需要： 生理需要 ：生 理需要是 人的最基本的需要， 在 各层次
6、需要中居于基础地位， 是维持生命所必 须的。包 括人们的衣、 食、住、 行。该需要得 不到满足 ，也就 谈不上其他的需要。 只 有生理需要得到满足了， 人们才会关注更高层 次的需要， 即所谓“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱” 。 安全需要 ： 安全需要分为两类： 一是对现在安全的需要， 即要求现在生活 的各个方面都有 保证，如 人身安全、工 作安全、 情感安全等； 二是对未 来安全 的需要，即期望未来的生活有保障，如将来老、弱、病、残的生活保障等。 社交需要 ： 也称归属需要： 人是社会动物， 是社会关系的总和。 任何人都 不可能孤立地生 存和工作 ，总希望与别 人交往， 在交往中受到 关注、
7、接 纳、关 心、 友爱等， 要求在感 情上有所归属。 因此工作的场所也是人们进行社交活动、 建立友谊、获得归属感的场所。 尊重需要 ： 人们并不 仅仅满足于作为组织的一员， 总是希望自己的 重要性 得到认可，希望 自己的成 就、人品、才 能等得到 较高的评价； 希望自己 拥有一 定的声望，有一定的影响力。如晋升、领导的认可等都能满足自尊的需要。 管理学论文 华为激励 第 3 页 共 15 页 自我实现需要 ： 这是最高层次的需要， 在上述需要满足后， 这个需要就突 显了。 自我实现的需要 就是要求事业上有所建树、 最大程度地发挥自 己的才能， 实现自己的理想和抱负等。该需要通常表现在胜任感和成
8、就感两个方面。 马斯洛认为这五个需 要是 有层次之分的，分 为较 低层次需要（生理 需要 、 安全需要） 和较高层次需要 （社交需要、 尊重需要和自我实现需要） 。 人在不同 的时期其需要是 不同的， 在同一时期也 有不同的 需要，在各种 需要中， 只有占 主导地位的需要才能支配人的行为。 2 、赫茨伯格双因素理论 该理论也称为激励 保健理论，是在马斯 洛的 需要层次论的基础 之上 提 出的。赫茨伯格 首先修正 了传统的关于 满意与不 满意的观点， 认为满意 的对立 面是没有满意， 不满意的 对立面是没有 不满意。 在工作过程中 有两类因 素起作 用，一种是 保健因素 ，也称为环境 因素，主要
9、 包括除工作 本身之外的 外界环 境因素，如公 司政策、人 际关系、地 位等；另一 种是 激励 因素 ，主要 是工作 本身的因素，包 括工作本 身的挑战性、 工作成就 的认可、工作 责任、晋 升等。 赫氏认为，缺乏 了保健因 素，员工就会 感到不满 意，但拥有了 保健因素 ，员工 是仅仅没有不满 意，并不 会感到满意， 即是说， 保健因素起不 到激励的 作用。 工作本身的激励 因素才具 有激励的功能 ，这类因 素的改善能够 极大地调 动员工 的热情，从而提高工作效率。 3 、麦克利兰成就需要理论 麦克利兰于 20 世纪 50 年代提出该理论。 麦氏 认为，人有三种基 本的 需 要：归属需要、
10、权力需要 和成就需要。 这些需要 并不是先天的 本能欲求 ，而是 通过后天的学习获得的。 归属需要 ： 即建立友好 和亲密的人际关系的愿望。 具有高度归属需要 的人， 比较注重与他人 保持一种 融洽的社会关 系，渴望 他人的喜爱和 接纳，喜 欢与他 人保持密切友好的关系和相互的理解与沟通， 并且更喜欢合作而非竞争的环境。 权力需要 ： 即控制他 人的愿望和驱动力。 具 有较高权力需要的人喜欢承担 责任，并努力影 响他人， 喜欢置身于具 有竞争性 的工作环境中 和工作岗 位上。 与有效的绩效相 比，他们 更关心自己的 威望和影 响力。他们往 往能言善 辩、头 脑冷静，喜欢演讲、爱教训别人。 成就
11、需要 ： 即把事情做得更好， 追求成功的愿望。 具有成就需要的人， 他 们有强烈的求得成功的愿望 , 也有同样强烈的对失败的恐惧 , 他们渴望挑 战 , 爱为自己设置一些有一定的难度但经过努力能够实现的目标。 他们追求的 往往是成功本身，而不是成功后的奖赏与报酬。 经过研究， 麦氏认为具 有高成就需要的人， 他 们往往力求把事情做得更好， 而且往往做得更 好；他们 喜欢具有个人 责任、能 够获得工作反 馈和适度 冒险精管理学论文 华为激励 第 4 页 共 15 页 神的环境；高成 就需要的 人并不一定是 一个优秀 的管理者；归 属需要和 权力需 要与管理者的成功密切相关。 三、过程型激励理论
12、过程型激励理论关注 的是 动机的产生以及从 动机 产生到采取具体行 为的 心 理过程，试图揭 示出用于 解释激励行为 的普遍的 过程。由于这 类理论研 究的重 心是激励过程而非的激励的具体内容，所以其适用性更广泛。 亚当斯公平理论 公平理论最初是由美 国心 理学家亚当斯提出 来的 。它是研究人的动 机和 知 觉关系的一种激励理论。 亚当斯公平理论的基本内容包括三个方面： 公平是激励的动力 。公 平理论认为，人能 否受 到激励，不但受到 他们 得 到了什么而定， 还要受 到他们所得与别 人所得是 否公平而定。 这种理论 的心理 学依据，就是人 的知觉对 于人的动机的 影响关系 很大。他们指 出，
13、一个 人不仅 关心自己所得所 失本身， 而且还关心与 别人所得 所失的关系。 他们是以 相对付 出和相对报酬全 面衡量自 己的得失。如 果得失比 例和他人相比 大致相当 时，就 会心理平静， 认为公平合理心情舒畅。 比别人高则令其兴奋， 是最有效的激励， 但有时过高会带 来心虚， 不安全感激增 。低于别 人时产生不安 全感，心 理不平 静，甚至满腹怨 气，工作 不努力、消极 怠工。因 此分配合理性 常是激发 人在组 织中工作动机的因素和动力。 公平理论的模式（即方程式）: Qp/Ip=Qo/Io 式中，Qp 代表一个人对 他所获报酬的感觉。Ip 代表一个人对他所做投入的 感觉。Qo 代表这个人
14、对 某比较对象所获报酬的感觉。Io 代表这个人对 比较对象 所做投入的感觉。 不公平的心理行为。 当人们感到不公平待 遇时 ，在心里会产生苦 恼， 呈现紧张不安，导 致行 为 动机下降，工作 效率下降 ，甚至出现逆 反行为。 个体为了消除 不安，一 般会出 现以下一些行为 措施：通 过自我解释达 到自我安 慰，逐个上造 成一种公 平的假 象，以消除不安 ；更换对 比对象，以获 得主观的 公平；采取一 定行为， 改变自 己或他人的得失状况；发泄怨气，制造矛盾；暂时忍耐或逃避。 管理学论文 华为激励 第 5 页 共 15 页 第二章 华为的背景介绍 华为公司成立于1988 年， 从一个不足20 人
15、 、 注册资本仅2 万元的 小作坊， 发展成一家现有员工 24 万(其中外籍员工 3400 人)，年销售额 462 亿元人民 币(其中海外销售额228 亿美元)的高科技企业，跻身世界电信制造业20 强。 主要从事通信网 络技术与 产品的研发、 生产、营 销和服务，并 为世界领 域专业 电信运营商提供 光电网络 、固定网、移 动网和增 值业务领域的 网络解决 方案， 是我国电信行业 的主要供 应商之一，目 前已成功 进入全球电信 市场。作 为一家 民营企业，华为 一直推崇 企业必须具有 核心技术 的自主研发能 力，华为 每年坚 持以销售额的10的资金作为研发经费，以技术创新来抢占市场先机。目前，
16、 华为在国际市场上覆盖 90 多个国家和地区 ，在全球排名前 50 名 的运营商中， 已有22 家使用华为的产品和服务。 华为作为我国高 科技领域 的领先者，无 疑是中国 当前最优秀、 最成功的 标杆企 业之一。 华为是如何获 得令世人瞩目的成就呢?其中的原因很多， 但 华为独特的 员工激励方式也 算是华为 一大法宝。人 们不由得 要问，是华为 造就了一 大批懂 管理、技术以及 销售的人 才，还是一大 批人才的 聚集成就了如 今的华为 。作为 现代企业的战略 性资源， 人才是企业发 展中最为 至关重要的生 产要素之 一。从 创业初期，华为 总裁任正 非就有很强的 人才资源 意识。著名管 理学家
17、彭 剑锋教 授认为，华为公 司是深圳 企业中最早将 人才作为 战略性资源的 企业，很 早就提 出了人才是第一 资源、是 企业最重要的 资本的观 念，这在当时 具有很强 的超前 意识。很多企业 当时乃至 现在还停留在 人力成本 控制的概念上 ，而任正 非在很 早就提出了人力 资本优先 于财务资本增 长的观点 。所以华为的 成功之道 ，就在 于其在实践中探 索出了一 条积聚高科技 人才的一 套行之有效的 激励机制 ，吸引 和留住高素质人 才，激发 他们的潜能， 建立大规 模的研究开发 团队，通 过技术 创新， 获得自主研发能力， 造就了技术华为。 营销华为、 管理华为。 华为基本 法明确规定， 负
18、责管理 有效的员工是 华为最大 的财富；人力 资本是华 为公司 价值创造的主要 因素，是 华为公司持续 成长和发 展的源泉。华 为公司将 人力资 源的增值目标作 为华为公 司的战略目标 之一。华 为把这些作为 其核心价 值观。 华为现有员工 24000 人，85以上具有大学本科以上学历，自成立以来，华为 发展极为迅速，员工数量急速膨胀。1988 年 14 人、1991 年 20 多人 、1995 年 800 人、1 997 年5600 人、1999 年15000 人、2003 年22000 人，到目前员工数 为24000 人， 大量高知 识高素质人才被招募华为旗下。 于是出现了一 个问题 如何
19、对其进行有效的激励成为摆在华为面前一大难题。 管理学论文 华为激励 第 6 页 共 15 页 第三章华为的激励措施 第一节物质激励 华为为了保证一线人员永远保持活力， 对销售一线人员的激励也是大手笔。 在华为，一个优 秀的销售 人员不单单可 以得到华 为的物质激励 ，还可以 得到精 神激励。 当然二者在华 为是有机的结合的， 激 励也是华为“做实”作风的体现。 物质激励让知识转化为资本 在华为工作，标 志着“高额收入” 。本 质上，“ 华为” 的高薪 策略来源 于总裁 任正非的企业精神。 华为基础法 第六十九条：“华为公司保证在经济景气时 期和事业发展良好的阶段， 员工的人均收入高于区域、 行
20、业相应的最高水平。” 这充分体现了“ 华为”掌握了知识经济 时代的一 个根本的东西 ，那就是 价值分 享。高薪体现了“ 华为” 的高效率用人 之道。“ 华为” 的高薪 ，让人全 身心的 投入到工作中去 。员工成 本除了支付薪 水外，还 有相当大的部 分在于管 理的投 入，无论员工产 出多少， 管理和沟通成 本都不会 明显变化。高 薪便成为 挖掘潜 力的最好方式， 同时， 也避免了人才流失带来的损失。 华为人虽然流动性也大， 但往往是出去创业， 很 少是被“挖”走的！ 高 薪一方面使得优秀的人才聚集“华 为”，另外一方面也激励了人才的积极性。 事实上，在高薪 的背后还 有更深远的内 涵。“华为”
21、 总裁任正 非认为， 价值分 配制度和人力资 源管理是 企业所有问题 中最核心 与最具特色的 部分，而 分配问 题始终是管理进 步的杠杆 ，“ 华为”最成功的不 是工资，不是 奖金，甚 至不是 大量拥有自主知 识产权的 高科技产品， 而是“知本” 。劳动与 知识的有 机结合 与转化才是推动“华为”产销量年年翻番的资本。 一言以蔽之，“ 华为”的“ 知本主义” 就是：使 知识产生价值 ，把知识 视为资 本。 它是一种重视知识资源， 评价知识价值， 实现知识与资本、 与权利的转换， 促进知识创造 的企业运营 机制。“华为” 奉行“ 知本主义“ ，让知识 可以 转化为 资本，在它的分配激励机制中充分
22、体现了这一点。 1.1 薪酬激励 1.“华为”薪酬管理的主要理念 （1） 倡导雷锋精神、决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报 （2） 机会、 职权 、 工资、 奖金、 津贴、 股权、 红利、 退休基金 、 医疗保障、 社会保险等多种分配与保障形式 （3） 员工与公司之间建立命运共同体 （4） 报酬认可基于贡献、责任、能力与工作态度 （5） 坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才 （6） 始终关注报酬的三个公平性。 A 对外公平：根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力； 管理学论文 华为激励 第 7 页 共 15 页 B 对内公平： 不同工作员工， 根据工作分析与职位评估确定
23、薪金结构与政策； C 员工公平：同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。 “ 华为” 员工的 收入到底 有多少，这是 公司“机密” ，但两个 同时进公 司的大 学本科毕业生， 若干年后 收入会相差几 倍，在“ 华为” 却是司 空见惯的 事实。 这源于“华为”实施的动态分配、激励机制。 2. “知本主义”在“华为”薪酬管理中的具体体现 “华为”员工的收入组成包括职能工资、 奖金 、 安全退休金及股权带 来的红利。 采取与能力、贡 献相吻合 的职能工资制 。“ 华为” 按照责任与 贡献来确 定任职 资格，按照任职资格确定员工的职能工资。 奖金的分配完全 与部门的 关键绩效目标 和个人的 绩
24、效挂钩，安 全退休金 等福利 的分配， 依赖工作态度的考评结果， 医疗保险按级别和贡献拉开差距。 这样做， “营销尖兵”、“研发专家”不去做官，照样能拿高工资。 “ 华为” 为员工 制定了安 全预付退休金 制度，其 分配依据是按 照员工的 劳动态 度、 敬业精神所作的评定， 为每个员工建立个人帐户， 每年向他们发放退休金， 离开公司时这笔钱可随时带走。 1.2 股权激励 “华为”用股权分配的方式使劳动、 智能和企 业家的管理、 风险得到 合理回报， 但股权分配不搞 平均，“ 华为” 每年考 评出每个 人的股权额度 ，与贡献 大小成 正比。 同时“华为”又 每年吸纳新员工， 新员 工有特殊贡献就
25、以股权额度报偿、 奖励。这样，总 股本年年 调整，那些不 再做贡献 的员工，在“ 摊薄”的股份中 将减少收入。 因为知识是资本 ，所以华 为人的学历、 能力、职 务、职称、科 研能力等 都应转 化为有价资本， 持有这些“ 资本” 的人 自然是公 司的股东。当 然，在公 司服务 的年限、劳动态 度等也应 看作是资本的 组成部分 ，有关人员籍 此得到相 应的股 权。股东们所持 有的股权 是一个变量， 公司的四 级人力资源管 理委员会 每年一 次按贡献的大小 评价考核 每一位员工的 股权额度 ，或增或减全 由对企业 贡献的 大小来决定。股 本年年调 整的结果，使 那些贡献 小的股东的股 票，在不 断
26、的稀 释过程中变得越来越少。 经几年的运作， 目前“ 华为”员工持股的基本情况是， 30%的优秀员工 集体控股， 40%的员工有比例的持股，10%20%的新员工 和低级员工适当参股。“人人是老 板” 的员工持股 机制充分 体现了知识的 价值和价 格，又兼顾了 各方的利 益，结 成了员工与公司利益和命运的共同体 管理学论文 华为激励 第 8 页 共 15 页 第二节精神激励 精神激励即内在激励 ，是指精神方面的无形 激励，包括向员工授权 、对他们 的工作绩效的认 可，公平 、公开的晋升 制度，提 供学习和发展 ，进一步 提升自 己的机会，实行 灵活多样 的弹性工作时 间制度以 及制定适合每 个人
27、特点 的职业 生涯发展道路等 等。精神 激励是一项深 入细致、 复杂多变、应 用广泛， 影响深 远的工作，它是 管理者用 思想教育的手 段倡导企 业精神，是调 动员工积 极性、 主动性和创造性的有效方式。 华为的精神激励主要有荣誉激励、职权激励。 2.1 荣誉激励 持续的鼓励荣誉 部华为的“ 狼文化”在业内几乎 无人不晓。学 雷锋、讲 奉献； 团队奋斗、“胜则举杯相 庆，败则舍身 相救”；搞研发的，板 凳要做十 年冷； 做市场的，干部 集体大辞 职。讲出来， 惊心动魄 ，对外人而言 ，甚至有 些不可 思议。这样的企 业文化如 何落地生根？ 很大程度 上靠的是“荣誉部”，它专门 做三件事情：一、
28、经常发荣誉奖。每个业务领域都可以申报，一张奖状，200 多块钱，似乎平 淡无奇。 但在华为，小 小奖状预 兆者大家投向 得奖者的 钦佩眼 神，200 块钱则会变成大排档上一帮同事的整晚狂欢。二、先进典型事件报道。 任正非在一篇讲 话中说：“ 什么是华为 的英雄， 是谁推动了华 为的前进 ？不是 一、 二个企业家创造了历史， 而是70%以上的优秀员工， 互动着推动了华为的前 进，他们就是真正 的英雄 英雄就在我们 的身 边，天天和我们 相处， 他身上 就有一点值得您 学习。” 典型报道对象 往往是普 通的员工，普 通的华位 英雄。 三、专家辅导。 请什么专 家呢？业内强 人？心理 医生？职业指
29、导师？非 也。华 为请的是老专家 ，来自高 校或者其他单 位、与IT 行业不怎么搭 界的老专 家。来 自绵阳导弹基地 等地、令 人肃然起敬的 退休老专 家，思想十分 纯净，并 且非常 乐意和后辈交流 。老人是 人类的财富， 他们的岁 月转化成了智 慧。来自 老专家 的咨询，总让年轻的华为人豁然开朗。 华为得荣誉奖有 两个特点 ：第一，面广 人多，所 以员工很容易 在毫无察 觉的情 况下得知自己 获得了公司 的某种奖励 。只要 你有 自己的特点 ，工作 有自 己的业 绩，你就能得到 一个荣誉 奖。对新员工 就有进步 奖，你参与完 成了一个 项目就 有项目奖。第二 ，物质激 励和精神激励 紧紧绑在
30、 一起。只要你 获得了一 个任意 的荣誉奖，你就 可以随之 得到一定的物 质奖励。 一旦得到荣誉 奖，你就 能得到 300 元的奖励， 而且荣誉奖没有上限， 假设你是成了荣誉奖“专业户”你得物质 奖励就不菲 管理学论文 华为激励 第 9 页 共 15 页 2.2 职权的激励 虽然华为管 理结构是 距阵式的，但 是等级森 严。我们先看 公布在华 为公司 网站上的员工职业发展通道图（图4）： 从这幅图， 我们可以 看出，华为公 司的组织 结构一共有五 层，除了 基层业 务人员，其它四 层都是有 一定的职权的 ，虽然大 小不一，但是 这些职权 却可以 激励员工。拿销 售人员来 说，如果他只 想做销售
31、 ，那么他（她 ）就可以 从处于 底层的、分布在 各个地区 办事处的销售 代表开始 做起，然后是 客户经理 ，客户 经理又有三个发 展空间： 国际、国内营 销专家， 国际、国内营 销高级专 家和国 际、国内营销资 深专家。 一旦他（她） 想做管理 ，或者公司调 整要他（ 她）从 事管理职位， 那么发展的空间、 可以获得的职权就更大了， 比如有常务副总裁， 市场部部长等公司等中、高、低层职位作为奖励有贡献的员工。 在华为，职 位不单单 是权力的象征 ，而且也 是收入的象征 。如荣誉 奖，华 为把职权和货币 收入捆绑 在一起。得到 一个比较 高的位置，从 这个位置 上获得 的收入是起源收入的若干倍
32、。 对于知识员工来说， 他们 需要追求个性的发 展， 获得更大的发展机 会。 在 华为，追求人力 资源的增 值恰好是他们 的重要目 标，他们强调 人力资本 不断的 增值的目标优先于财务资本增值的目标， 并努力为员工提供成长和发展的机会， 以激励员工。如 公司为员 工提供了大量 的培训、 参观和学习的 机会，华 为公司 的员工不再被看成是雇员， 不是用过后就可以 被丢弃的对象， 而是公 司的主人， 随公司的成长而 发展。作 为主人，员工 在企业内 更享有建议权 、质疑权 和获得 帮助等系列的权 力，能够 获得公司开放 的资源， 这样，员工在 有需要时 就能够 很方便地得到企 业资源的 滋养，因而
33、更 容易获得 成长的机会。 职权的激 励在华管理学论文 华为激励 第 10 页 共 15 页 为是非常重要的 ，为华为 留住人才起到 了非常大 的作用。当然 职权激励 给华为 带来的负面影响 也不可以 忽视。而且我 认为负面 影响一定可以 通过更加 完善的 制度来解决。 2.3 任职资格体系 华为” 的任职资 格制度主 要包括职业发 展通道， 任职资格标准 和资格认 证三大 部分。在“华为”是强力推行任职资格管理制度的。 “ 华为” 对各个 岗位设立 了相应的任职 资格标准 。原则上，每 隔两年进 行一次 职位资格认证， 公司根据 认证结果，决 定员工是 继续留任、晋 升，还是 降级使 用。资
34、格认证的 过程，充 分体现了与客 观标准比 较的相对公正 性；任职 资格制 度的实施，使“ 华为”对干部的选拔， 转变到组 织考核、职业 化遴选等 更加科 学、 合理的机制上来； 为员工的培养， 培训工作明确了方向和具体课题； 同时， 打开了员工的晋 升通道， 也是“ 华为” 实现制度 化新老接替所 必须经过 的一个 过程。 “华为”任职资格管理的主要内容 （1） 双重资格晋升制度，确保个人职业发展通道畅通 （2） “职业经理人”、“独立贡献者”由自己选择 （3） “管理者”和“技术专家”之间设置岗位互动通道 （4） 以英国职业资格为基础开发独立的资格标准 （5） 以实际工作为基础，注重实际的
35、行为表现 （6） 强调“能干出什么”而非“知道什么” （7） 推动管理规范化、任职者职业化 管理学论文 华为激励 第 11 页 共 15 页 第三节考核激励 3.1 绩效管理目标导 向与价值评价的载 体 考核和薪酬紧密 联系，并 不意味着考核 仅仅是为 报酬服务。华 为的绩效 考核以 绩效的改进为目 标。主管 要对下属进行 辅导、检 查，再做出评 价。和下 属的沟 通列入了对各级主管的考评。 1. “华为”绩效考评体系的依据假设 （1） 华为绝大多数员 工是愿意负责和愿意合作的， 是高度自尊和有 强烈成就欲 望的。 （2）金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 （3）工作态度和工作
36、能力应该体现在工作绩效的改进上。 （4）失败铺就成功，但重犯同样的错误就不应该的。 （5） 员工未能达到考评标准要求， 也有管理者的责任。 员工的成绩就是管理者 的成绩。员工和 干部的考 评，是按照明 确的目标 和要求，对每 个员工和 干部的 工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。 （6） 工作绩效的考评侧重在绩效的改进上， 宜细不宜粗； 工作态度和工作能力 的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。 2. “华为”绩效考核的解决方案 “ 华为” 是建立 了一套以 绩效目标为导 向的考核 机制，将业绩 考核纳入 到日常 管理工作中。具体包括： （1） 把考核作为一个 管理过程， 循环不断的“
37、PDCA”过程使得业务工作与考核 工作紧密结合起来； （2） 工作绩效的考证 侧重在绩效的改进上， 工作态度和工作能力的考评侧重在 长期表现上； （3） 公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出 发点。在对战略 目标层层 分解的基础上 确定公司 各部门的目标 ，在对顾 客满意 度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标； （4） 绩效改进考核目 标必须是可度量且重点突出的。 指标水平应当 是递进且具 有挑战性的。 针对绩效考核，“ 华为” 根据公司的战 略，采取 综合平衡记分 卡的办法 。综合 平衡记分卡是“ 华为”整个战略实施的 一种工具 ，其核心思想 是通过财
38、务、客 户、内部经营过程及“华为”在学习和成长 4 个方面相互驱动的因果关系来实 现“ 华为” 的战 略目标。 平衡记分卡的 运用关键 在于体现平衡 ：关于短 期目标 和长期目标的平 衡；收益 增长目标和潜 力目标的 平衡；财务目 标与非财 务目标 的平衡；产出目 标和绩效 驱动因素的平 衡及外部 市场目标和内 部关键过 程绩效 的平衡。华为从 战略到指 标体系到每一 个人的指 标，都经过评 分记分卡 来达到 长短、财务非财 务等各个 方面的平衡。“ 华为” 的绩效管理强 调以责任 结果为管理学论文 华为激励 第 12 页 共 15 页 价值导向，力图 建立一种 自我激励、自 我管理、 自我约
39、束的机 制。通过 管理者 与员工之间持续 不断地设 立目标、辅导 、评价、 反馈，实现绩 效改进和 员工能 力的提升。 3. “华为”绩效管理的特点 （1） 绩效管理促进绩效改进 （2） 绩效评价基于工作目标的管理 （3） 工作目标设置与员工充分沟通 （4） 目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导 （5） 鼓励创新，允许员工有创意的计划予以实施 （6） 倡导从小事做起、做实事：小改进大奖励，小进步造就大进步 （7） 资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支撑体系 （8） 绩效评价有客观的依据与工具，促进员工不断提高 （9） 营造良好组织气氛，充分发掘个人潜力，获得超常工作绩效 3.2 解聘末
40、位淘汰法 华为”的竞争机制保持10%15%的人才流动率 “ 华为” 坚持干 部末位淘 汰制度，建立 良性的新 陈代谢机制， 坚持引进 一批批 优秀员工，形成 源源不断 的干部后备资 源；开放 中高层岗位， 引进具有 国际化 运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。 “ 大凡公司之间 的较量， 都是人才的较 量。它 不是人员多少或 人才本身 优劣的 较量，而是管理者 对人才 的管理和开发能 力的较 量。”“ 华为”推行的 一套独 特的人才机制，正是公司得以持续、高速发展的“法宝”。李一男，15 岁考入 华中理工大学少年班，23 岁硕士毕业进入“华为”，26 岁就做了公司副总裁、 总工程师，这
41、在 论资排辈 的传统体制下 ，几乎是 无法想象的， 但“ 华为” 的人 才竞争机制使这成为一种可能。 没有人才竞争机 制，按照 学历、资历论 资排辈， 是对人才个性 的抹煞， 有了竞 争机制，“ 华为” 才能够 不断发掘出“ 千里马” ，让“ 最有责 任心的明 白人” 走上重要的岗位 。“ 华为” 对中高级主 管实行 职务轮换制，规 定公司内 部流动 率要达到10%15%，他们每年要保持一定的人员淘汰率。 新员工说： 进入华为就意味着学历的消失， 大家是在同一条 起跑线上。 进入“ 华为”，高学历的 人下到一线生 产车间、 售后服务系统 不是件稀 罕事， 要迅速“浮出”水面，靠的不是学历，而是
42、对知识的灵活运用能力。 学历如此，资历更是无法让人“吃老本”。 1996 年初，迫于公司发展的需要，市场部全体正职干部向公司同时提交了两份 报告，一份述职 ，一份辞 职，由公司根 据个人发 展潜力及公司 发展需要 批准其 中的一份。结果 相当一部 分干部被调整 了下去， 连市场部总裁 也被降了 职。这 一“ 壮士断腕” 之举，无 疑向全体员工 宣布：在“ 华为” ，没 有“ 铁交 椅” ，管理学论文 华为激励 第 13 页 共 15 页 大浪淘沙，能者上，相形见绌者下。 于是，在“ 华为” ，公司 副总当办事处 主任、普 通员工擢升为 部门副经 理都被 视为正常变动。 提升和降 级之前毋需反
43、复“ 做工 作” ，而是靠 全体员工 认同的 竞争机制。 “ 华为” 公司还 建有一个 内部劳动力市 场。走进 公司行政大楼 ，只见大 堂内有 一台多媒体电脑 ，每个部 门在此上网发 布内部招 聘信息，既有 基层岗位 ，也有 管理岗位。员工 们可以从 中搜索内部“ 跳槽”机会，然后向新 岗位所在 部门负 责人发电子邮件 。通过双 向选择，竞 争上岗。这 样，人才竞争 、人才流 动的一 盘棋全活了 管理学论文 华为激励 第 14 页 共 15 页 总 结 目前华为面对的是一个竞争愈加激烈、 变化更加复杂的外部环境， 这意味 着公司的创新活 动处于高 度的压力之下 ，强度高 ，工作艰苦。 员工只有
44、 在高度 激励的状态之下 ，才能有 效地应付这种 超强的工 作要求，这就 是企业一 般的短 期激励。而要使 员工能够 持续保持工作 热情、创 新欲望。有强 烈进取心 、思想 保持活跃，企业 才能保持 竞争力，持续 成长，这 需要员工受到 长期的激 励。华 为有效的激励机 制，使华 为能够吸引和 留住一大 批优秀的技术 、市场、 管理人 员， 通过人才垄断和锻造， 造就了华为当今的人才优势。 华为作为高技术企业， 知识性员工占多 数，其员 工的激励不能 再停留在 生存和物质利 益的阶段 ，而要 更加关注员工受到尊重、 自我实现等高层次的 精神需要。 华为通过氛 围的营造， 充分释放人的潜能，使人
45、处于高度激励的状态之下。在华为公司里，员工85 以上拥有较高的 学历或职 称，是知识型 的员工。 华为公司不断 追求和探 索针对 知识型员工采取 合适的激 励措施，取得 了许多华 为特色的成果 ，成为华 为公司 能实现高效创新的秘诀之一。 独特的激励机制，让 华为 人一直引以自豪。 华为 精神激励和高工资 、员 工 持股的物质激励 使华为不 仅吸引了一大 批优秀的 技术、管理、 市场人才 ，也给 华为带来了飞速 的发展。 也正是华为有 效的人激 励机制，人才 大量的聚 集，使 华为国际化之路更加稳健 通过做华为的激励论 文通 过完成此次论文写 作， 我对企业管理中的 激励 理 论有了更深的认
46、识与了解 ，激励理论的 正确合理 的运用对于一 个企业的 发展至 关重要，越来 越多的企业 意识到,企业员工才是 企业最重要 的资本,这种资本对 企业的价值是以企业员工的能力、 行为方式及所付出的努力和时间体现出来的。 要实现企业的快速成长和高效率运行, 人力资源治理必须要突破工业时代的传 统模式,建立新的激励机制,最大限度地发挥员工的生产积极性和创造性。 为什么我选择了华为 呢？ 因为华为对员工的 激励 是比较好的，高薪 、股 权 体现其公平合理 的分配制 度；任职资格 体系、绩 效管理有位员 工的职业 发展提 供了很好的环境 ；尤其需 要指出的是华 为对科技 研发人员的看 重；还有 对应届
47、 生的大胆使用和 培养，不 以学历为前提 的用人方 式，对我有很 强的吸引 力，这 也正是我作为一 个员工所 想要的。物质 激励、精 神激励在华为 是非常重 要的，管理学论文 华为激励 第 15 页 共 15 页 为华为留住人才 起到了非 常大的作用。 通过一定 的职位给一部 分员工提 供晋升 的机会， 从而使员工有更强烈的进取心。 增加员 TT 作的满意程度， 获得员工的 认同感与忠诚度。也因为如此，华为吸引着大量优秀的人才。 当然，如果作为一个管理者，就应该懂得激励的重要性，学会运用物质的、 精神的等一系列激励方法去激励自己的员工 。 对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用 1.吸引优秀的人才到企业来 2.开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧 3.留住优秀人才 4.造就良性的竞争环境 总言之，在现在日益激烈的竞争环境中，激励方法的正确应用对一个 企业的发展是非常重要的。管理者学习和有效运用就显得很重要 。
