1、青 岛 道 可 道 企 业 管 理 顾 问 有 限 公 司,铸造企业超级执行力,18 小时 企 业 内 训 版,借鉴OEC管理思想,绩效管理的困惑疲沓的员工士气基础管理的危机人人都有的惰性不容易与不简单OEC神奇的效果OEC的斜坡求理论OEC的基本内容OEC的基本框架OEC八大理论基础七大项就要素的整合OEC与目标管理目标管理的四大要点员工的角色定位oec表式目标的分解质量方针政策总账部门及目标管理分类账部门目标分类账的说明 部门管理方式的变革 快速造就人才的模式 员工行为机制的变迁,OEC 解决中国企业执行力的系统方案,目标分解与日清分解图 OEC的日清控制体系日清的意义与要点日清的七大工作
2、方法 日清的两个必须 日清的三大原则 OEC的运作程序日清的系统结构日清的分解形式至上而下的三段九步法职能日清的九项要素现场日清的七项内容OEC的激励体系激励的意义与原则激励措施与管理手段传统激励的误区OEC的控制效果OEC与五项修炼绩效提升与执行力OEC与现场管理案例分析与借鉴要点,绩效管理的困惑,针对中国企业的平均寿命只有37岁这一问题，我们对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现：,5的人看不出来是在工作，而是在制 造矛盾，无事必生非 = 破坏性的干。10的人正在等待着什么 = 不想干。20的人正在为增加库存而工作 = 蛮干、盲干、糊干。10%的人由于没有对公司做出贡献 = 是负
3、效劳动。40的人正在按照低效的标准或方法工作 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 =干不好。,疲沓的员工士气,为什么有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？为什么许多中层主管常常抱怨部下素质低而无能为力？为什么员工抱怨存在的问题，而不去解决这些问题？为什么他们在工作中不去付出多的能力？为什么他们不去思考如何将工作做的更好？既然想挣更多的钱、获得更好的发展，却为何没有更多的员工对自身的提高负起责任来？,严格的管理制度已不起作用，效率问题日益严重。已导入ISO9000，而质量问题越来越大，顾客越来越挑剔。人本管理机制不见成效企业凝聚力只能靠钱。学习型组织只见花钱，不见收益。业务流程再造抵触大老板
4、不敢动。企业执行力建立不起来，绩效推进的阻力大；绩效管理管不出效益而利润的黑洞越来越大。,基础管理的危机这种情况正在大多数企业中恶性循环,人人都有惰性缺乏责任心和创新意识 敷衍/搪塞/马虎/得过且过； 散漫/不守纪律； 不善始善终/不了了之； 明日复明日，拖沓； 说话随意/不守信用/说了不算； 情绪用事，感情用事,身边常见工作伦理与工作性格的问题,日清日高管理模式是做对、做到位的基础和保障,说了做了做好了做对了做到位了今天做到位了明天做到位了永远做到位了什么叫做不简单？能够把简单的事情千百万遍地做好就是不简单。什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。 该管理法
5、：是员工自主管理，随时纠偏、不断进步的方法，是化繁为简、以简驭繁的管理良方。,OEC化繁为简、以简驭繁,OEC是将泰勒思想、戴名思想、圣吉思想、哈默思想和中国古典管理思想融为一体，与中国文化和管理实践相结合的管理创新。哈默思想流程再造：经营以市场为中心，管理以人为中心。戴名思想全面质量管理：管理上坚持高质量、高效率、高标准。泰勒思想科学管理：管理精细化，系统化、模式化、成为思考模型、培训模块。圣吉思想五项修炼：是帮助员工超越自我、改善心智模式、与组织建立共同愿景而追求卓越的自主管理工具体系。中国古典管理思想易经”易者一也”。就是变易、不易、简易。 道学“道法自然，无为而治”自主管理 儒学“反求
6、诸己，以人为本”人本管理,人类管理学史上一次杰出的贡献,企业如斜坡上的小球没有止动力就会下滑没有牵引力就会停滞不前,OECSST管理创新,文化力,以消费者价值为核心的品牌力,SBU持续创新的核心竞争力,OEC的源头斜坡球体论,OEC管理法创造的奇迹：超出海尔企望的发展速度。2000年40亿元100亿元406亿元,斜坡球体论（一）OEC是止动力日日清,企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜坡（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力,居危思进而非居安思危,斜坡球体论（二）OEC是拉动力
7、日日高,对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工“坚持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高一倍，员工自觉形成了超越意识。因而，从“日日清”到“日日高”，我们不难看出，这是一个不断否定自我的过程，在这个过程中，海尔集团大到企业，小到车间、班组和每位员工，天天都在寻找差距，日日都在缩小差距。木桶理论海尔要永远追求哲学上否定之否定的境界和高度，在市场竞争中，与其让别人来打倒你的产品，不如先打倒自己的产品，只有不断地自己打倒自己，才能在市场上永远不被打倒。张瑞敏这才是海尔模式的精髓，才是海尔不断创造奇迹，不断赢得第一的真正奥秘!目标每天提高1%，每个人天天都在进步，是SBU的早期实践OEC让
8、每个员工成为CEO！,OEC管理法的含义,“OEC”管理法英文Overall Every Control and Clear的缩写。日事日毕日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。OEC的目的：日事日毕、日清日高、以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在永远在变的市场竞争中取胜。“OEC” 即全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。具体地说就是企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项;所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的时事控制，
9、确保事物的发展向预定目标前进。这是一种促使企业及每个员工、每项工作都能走上自我约束、自我发展、良性循环轨道的精细化管理方法。,OEC管理法的三个基本框架,目标体系、日清控制体系有效激励体系 OEC是海尔生存的基础，是海尔的基因；并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理 的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。,OEC管理法的构成,目标体系(互认性、科学性、动态性)目标的执行与控制目标的动态管理目标的协调一致目标效果的评价日清控制体系日清的原则日清的执行有效激励机制,海尔OEC管理法的理论基础,第一：ISO9000族标准第二：瞬时控制法第三：PDCA循环法第四：动态优化目标管理法第五：精益管
10、理思想第六：以看板的形式管理第七：以“斜坡球体论”为理念基础第八：以“五项修炼”为指导的素质管理,以海尔文化为基础,OEC的内容,OEC包含目标管理、全面质量管理、过程管理、员工职业生涯管理、员工观念行为管理、分配激励管理等多方面的内容OEC 与6管理法人人都有6项目，人人都在追求完美，人人都是SBUOEC与ISO9001运用了被普遍认可的PDCA循环等管理工具，同时克服了其缺点，应用于企业管理的各个方面。,把大家看上去非常复杂的管理系统，用比较简单的方式运作。,OEC的形式与内容,区域日清内容：质量日清 工艺日清设备日清 物耗日清生产计划日清文明生产日清劳动纪律日清,区域日清要解决：1.各生
11、产作业现场七项内容受控状况；2.发生问题的原因及责任分析；3.员工当天工资收入测算。,OEC的形式与内容：,职能日清含两部分：一是：生产作业现场，按“5W1H1S”九个因素进行控制性清理，对发现的问题及时填入相应区域的“日清栏”。二是：各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理，填入个人的“日清工作记录表”,职能日清要解决找出问题的原因及改进措施；分析责任；变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。,OEC的具体含义（一二三、三六九）一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标（每天提高1%）市场永远 不变的法则就是永远在变二个基
12、本方法：职能管理日清工作法、区域管理日清工作法。三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。三个体系构成：目标体系、日清控制体系、有效激励体系。六个典型管理法：岗位管理、班组管理、分厂管理、职能管理、经营决策管 理、全员激励管理九个要素：亦即5W3H1S Why目的发生问题的原因 What标准何项工作发生了何问题 Where地点问题发生在何地 Who责任人问题的责任者 When进度问题发生在何时 How方法如何解决 How much数量同类问题有多少 How much cost成本造成多大损失 Safety安全有无安全注意事项,海尔OEC管理七大项九要素进行PDCA循环控制,OE
13、C管理工作方法模型,D,P,C,A,质检处,质检处,质检处,成品库,物流配送,物流配送,分厂,分厂,分厂,分厂,减 2分/次,减1分/次,减 2分/次,减1-3分/次,减 2分/次,减 2分/次,减 2分/次,减1-3分/次,不按程序文 件规定办理筛选提货,筛选标志不明确，无筛选流通卡,筛选工操作不正确，造成物品损坏,成品库不按规定办理成品入库手续,业务员随便进入库区在库区违纪,分供方对物资标签填写不规范,材料无统一标识,不按照退料退料,无故拒收配送处送料,不按生产计划要料,责任部门,考核细则,共6页，第5页,生产日期：2000.04.30,实际情况,物流配送,7,减10,物流配送,9,5分,
14、满分,减 10,物流配送,10,减20,物流配送,8,减50,物流配送,6,减20,物流配送,5,仓库管理,实际情况,物流配送,4,减20,物流配送,3,实际情况,物流配送,2,实际情况,物流配送,1,责任价值(元),索赔部门,现场管理雷区,序号,考核项目,表号：020804F01,现场管理评审表,Haier,OEC的形式与内容,生产作业现场管理,OEC的形式与内容,生产作业现场管理,建立共同愿景,目标就是凝聚力国际化的企业需要国际化的员工优秀的产品是优秀的人干出来的！目标体系，目标分解到位，将企业目标形成每个人的具体的目标和责任，将个人职业生涯发展与企业发展目标相结合，形成共同愿景。,双 赢
15、,员工角色定位与企业运作平台,现代管理思路与员工的行为机制,OEC管理法的构成 一,目标体系目标的分解指标具体，可以度量目标分解时坚持责任到人的原则做到管理不漏项,OEC管理法的构成目标体系1,目标就是凝聚力目标制定分解的原则（互认性、科学性、动态性）目标要有竞争性：目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。下级目标要能够支撑上级目标：目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。指标具体，可以度量：海尔把冰箱生产156个工序的545项
16、责任进行价值量化并汇编成质量价值手册，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。 目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。 做到管理不漏项。企业中的每件物品都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均有责任人。 保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什
17、么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。,OEC管理法的构成目标体系2,目标的执行与控制目标的动态管理目标的协调一致目标效果的评价,海尔表式目标分解,“日日清”形式：三本帐；三个表公司年度方针目标管理工作总帐目标一览表部门年度目标管理工作分类帐-组织网络图 -作业计划表 - 海尔 OEC总目标控制体系表部门内部工作明细日清台帐-展开实施对策表 日清栏（表）-日清表3E卡-卡现场管理日清表-表,海尔OEC公司级方针目标管理总帐,海尔OEC部门级方针目标管理分类帐,海尔OEC管理部门内部明细帐,海尔质量管理方针,第一：ISO9000第二：市场需求第三
18、：最新技术和先进标准第四：TQM第五：不断改进第六：职工参与第七：精细化、零缺陷第八：用户的期望和要求,海尔部门管理职能处室分类帐,例如质量部门：质量方针质量体系质量管理现场管理新产品内部日清,海尔部门管理工作分厂分类帐,分厂分类帐：产量质量物耗设备工艺现场管理安全管理,对部门管理工作分类帐的说明,第一：分类帐项目与公司总帐一一对应第二：分类帐是总帐的分解和落实第三：部门分类帐又分为职能部门和分厂第四：职能处室考核指标与分厂不同第五：分厂考核分解的指标为七大类第六：职能处室考核分解指标五大类（例）第七：分类帐考核的责任人是部门负责人和重点工作责任人,部门管理方式的变革,现 场,互 动,案 例,
19、即 时,工作现场变为培训现场,将管理考核变为培训单将专业会变成培训会,以工作中出现的案例到现场即时培训,变老师/领导为教练将索赔单变为培训单利用各种培训形式（研讨会/成果发布会/小组会）,现场培训，培养员工务实精神,案例培训，培养实战型人才,即时培训，培养员工解决问题的紧迫性和时效性,互动培训，碰撞出闪光的火花,训,培,能本管理下培训即管理,工作学习化，学习工作化,在战争中学习战争 毛泽东,快速造就高素质人才的模式,经历本身没有价值，只有认真经历才有价值。员工职业能力发展的成功，是修炼认真经历的实践。 一样的经历，不一样的历程价值，就是其经历中的认真程度有别。,经历不等于财富,绩效管理实质上是
20、对运作过程的管理。对过程的管理实质，是要求员工在历程上认真的去经历自己。人性的弱点提示：绝大多数人都需要组织来管理需要环境所改变,实现高绩效与其说是一个目标，倒不如说是一个历程。,海尔中高层人员的平均年龄只有271岁,员工行为机制与学习型组织,每一名员工都感受到学习的压力和动力，从而不断学习，不断求进，不断创新。绩效也就不断提高,团队学习,学习型组织,学 不 是 目 的 是 管 理 手 段 “果” 是 目 的,海尔OEC目标分解与日清结构图,目标方针总帐 职能处室分类 帐 日清 生产分厂分类帐 科室明细帐 职能科室明细帐 生产车间明细帐 纵横项目 日清 纵横项目 分解到人 日清 分解到人 每天
21、 每件事 日清 每天 每件事,OEC管理法的构成 二,日清控制体系日清的意义所有员工每天的工作任务心中有数，达到自主管理工作效率高，强调当天的事情必须当天完成 每天都有进步，确保企业的成长,日清控制体系总结：日清的要点日清项目紧紧围绕既定目标展开通过与目标的差距分析原因，并找出优、劣典型，“抓点带面”，通过典型的剖析找到问题发生的普遍性意义“发现不了问题是最大的问题”，发现问题后，要坚持“三不放过”的原则日清的程序是自下而上的报审。上智者悔前；中智者悔后；下智者无悔。悔者思也。老子用交流、比较、反复的思维方式思考陈云,人人都在进行系统思考能力的修炼,今日的问题来自昨天的解愈用力推, 系统反弹力愈大显而易见的解往往无效对策可能比问题更糟欲速则不达因与果在时空上并不紧密相连鱼与熊掌可以兼得不可分割的整体性没有绝对的内外,
