1、BEI（行为事件）面试技巧 基于素质的人才甄选技术,2013年3月 天津,1,日 程,招聘面试工作概述以素质为基础的招聘和选拔概述行为事件访谈法介绍、步骤和练习,2,培训目的,理解和回顾通用招聘面试技巧 了解素质背景与理论 学习行为事件访谈法的基本理念 实际演练行为事件访谈法,招聘甄选工作概述,3,3,4,古人识人智慧,5,通则观其所礼 贵则观其所进 富则观其所养 听则观其所行 止则观其所好 习则观其所言 穷则观其所不受 贱则观其所不为,远使之以观其忠 近使之以观其敬 烦使之以观其能 猝问之以观其智 急与期以观其信 醉以酒以观其性 杂以处以观其色 示以利以观其廉,八观八验,人力资源管理价值链,
2、6,-Michael E Porter “Human Resource Value Chain”,劳动、知识、企业家、资本培训开发绩效管理组织发展人才招聘,职位评估劳动态度评定绩效考核素质/任职资格考评,机会、职权工资、奖金养老、医疗保险等股票期权、荣誉,人力资源发展历程,_管理,_管理,_管理,有竞争力的人力资源体系的两大基石：岗位和人,8,使命愿景战略关键成功 因素关键绩效 指标组织核心 能力,工作文化组织行为,后 备 干 部 培 养 计 划,人 力 资 源 规 划,招 聘 与 选 拔,培 训 与 发 展,绩 效 管 理 体 系,薪 酬 管 理 体 系,领 导 力 发 展,业务流程和组织结
3、构,有竞争力的人力资源体系,岗位分析 岗位评估,素质模型 任职资格,9,人力资源的本质,“萝卜”：人 “萝卜”的大小,“坑”：职位 “坑”的大小,人力资源的核心问题：人岗如何匹配？,10,据美国哈佛大学的研究，_的员工流失是由于招聘选人不当造成的，而流失一个普通员工的成本是其年薪的_倍，流失一个高层管理人员的成本是其年薪的_倍！,一般员工年薪的_倍,高层年薪的_倍,选人不准的经济成本巨大！,11,选人错误的直接成本计算,12,选人错误的间接成本计算,生产率下降成本 错失的商机 不满意的客户 项目的不连续成本 员工士气下降 竞争优势下降,13,选人不准的代价！,14,面试中的分工与配合,向HR提
4、出招聘需求 完成职位任职要求 面试候选人，进行必要的专业技能测评 参与录用决策 参与向候选人传达信息,编写工作描述与职位说明书 规划招聘过程 组织实施招聘 资格检验及进行素质能力测评 参与录用决策 向候选人传达信息 确定入职事项及发放录用决定 书 评价招聘过程,业务部门,人力资源部,15,量化标准-如何衡量招聘工作的有效性,“ ”,“ ”,“ ”,“ ”,90%以上,不断降低或达到企业标准,90%以上,有效控制,16,招聘体系4S模型,4 S,1,2,3,4,Standards ( _),Sourcing (_),Selection (_),Securing (_),17,XX公司行政主管招聘
5、需求（发自部门经理）： 1.女士优先； 2.性格成熟、外向，喜欢与人打交道； 3.家庭生活处于稳定阶段； 4.有较丰富的社会经验，能够承受人际交往压力； 5.主要负责公司的行政管理工作及与相关政府部门的沟通工作。问题：该招聘标准有什么问题，怎么解决？,案例分析,该职位对组织独一无二的贡献,业务流程中的位置、团队中的角色,主要工作及应负责任,体能、旅行、长期出差,面试前准备,职位说明书各部分,解 读,解读职位说明书的目的：了解岗位工作内容；明确岗位用人所需要的知识技能、工作经验以及素质要求。,职位决定 用人标准和要求,更换工作频度与原因,学习或工作经历中断,相互矛盾信息,简历各部分内容,解 读,
6、人际成熟度,职业发展轨迹与指向,稳定性、职业发展目标,稳定性,可靠性,简历分析的目的：从职位要求匹配人与工作，确定重点考核方向，发现需澄清点。,面试前准备仔细分析应聘者简历,20,任职要求的17项要素,21,国际对未来人才获取渠道演进路标的研究,高端职位,低端职位,过去,未来,普通综合网站,专业招聘网站,综合渠道,外包,海量搜索,内包,定向搜索,社交网络,定制招聘,区域招聘网站,From: Juliet International Limited,说明：纵轴表示职位层级，横轴表示时间顺序,现在,22,招聘渠道3内6外,23,练习：招聘渠道对比与选择,23,24,知识技能、经验、专业素质潜能、体
7、力耐力,个性、基本素质,动机、兴趣、个人期望,居住地点、家庭,面试考核为何而考？,寻找岗位所需的素质与条件并评估，建议是否聘用。,他/她能 胜任工作、工作稳定、有输出、有绩效 吗？,能不能,愿不愿,合不合,25,各种测试方法效度比较,效 度,评价中心,结构化面试,笔迹学、占星术、颅相学,在岗实践,随意猜测,0.45,0.10,0.65,1.0,0,学历、资历,非结构化面试,0.40,0.15,招聘选拔方法的效度比较分析,Source: Lyle Spencer & Sige Spencer “Competency at work”,26,压力化面试,是指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作
8、压力。应聘者通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。,27,面试题目主要是一些情景性的问题，即给定一个情景，看应聘者在特定的情景中是如何反应的。这些特定的情景可以是应聘者在实际工作有可能遇见的难题。,情景化面试,28,无领导小组面试,是一种采用情景模拟的方式对应聘者进行的集体面试的面试考察方式，面试官可以通过应聘者在给定情景下的应对危机、处理紧急事件以及与他人合作的状况来判断该应聘者是否符合岗位需要。无领导小组面试题一般要求在讨论结束后给出统一的讨论
9、结果,29,30,简历筛选的两步法,31,要： 保持安静，避免打扰； 避免强光直射；室温适宜； 提供茶水；提供公司简介； 着装整齐不要： 让应聘者看到记录/问题； 摆放或悬挂分散注意力的物品；注意：座位的安排；,面试环境布置,32,设计面试时间,面试多长时间合适？ 10分钟 15-30分钟 30-45分钟 45-60分钟 60-90分钟 90分钟以上,33,面试前的文字资料准备,职位说明书 简历 面试评估表 公司介绍,34,面试的四个核心流程及控制要点,35,背景调查的目的,1 了解面试者合格者履历是否真实，是否有违法或者违反职业道德的事情； 2 面试过程中能难识别的应聘者的品质、价值观等方面
10、，可通过背景调查来了解。 3 从侧面了解面试合格者个人与公司、上级、岗位的适配度高低。,36,背景调查的几种形式,1 2 3 4 5,37,人生需求的层次,38,关于中高级人才职业选择的一个理论模型,好工作四个要素,2,3,4,好上司,好前途,好氛围,好待遇,1,素质及素质模型简介,40,招聘甄选的真谛！,与其赶 上架，不如直接去找一只,41,普通与优秀的区别,VS.,具有天生的才干是选拔的核心要点,盖洛普经过调查26万职业经理之后得到的观点 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于潜在素质而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识真珠而不是后来的经验。,42,司马光人才框架,才能,道德,君子
11、德高才低 培养使用,圣人 德高才高 破格使用,愚人 德低才低 一定不用,小人 德低才高 限制使用,43,情商与智商,情商,智商,高,高,低,低,44,传统访谈法 V.S. 行为事件访谈法,没有明确规定的原则来进行 不同的访谈者之间缺少一致性，访谈往往因人而异 不能得到足够多的有效数据用于分析 可能会带有偏见,高度结构化的访谈 提供一个共同的规则进行访谈 能够通过访谈区分一般绩效和优秀绩效 比较客观，减少偏见发生,传统访谈法,行为事件访谈法,45,管理中要考虑的素质问题,岗位的素质要求是什么？,员工的素质水平是什么？,岗位与人如何匹配？,46,目前关于Competency说法不一,胜任能力,能力
12、素质,资 质,才 干,胜任素质,胜 任 特 征,IBM案例分享,47,IBM案例分享（续）,IBM的股价走势,49,以IBM的两版领导力素质为例， 清晰体现了战略与素质之间的关联,50,IBM领导力素质变化（1996 vs2004）,50,20世纪50年代起哈佛大学心理学系主任McClelland博士受美国政府委托，组织进行对人的社会动机的研究；他第一个提出素质的概念；1973年McClelland博士再次提出“测试素质而非智商”的理念；他指出，应该改变过去那种对人的认知能力进行测试的方法，转而衡量那些对人的工作绩效有直接影响的特征。他把这些特征称作素质。,David McClelland博士
13、及他创立的素质理论,Dr. David C. McClelland,52,53,素质的缘起 外交官的甄选故事,53,知识: 个人在一个领域内所掌握的信息总和,技能: 个人运用他/她所掌握知识的方式和方法,社会角色/价值观: 个人呈现给社会的形象,自我形象: 个人对自己的形象定位,个性特点: 个人以一定的方式产生行为的性情和气质,动机: 对行为不断产生驱动作用的需要和想法,冰山模型,54,知识: 会做，能做,技能: 知道为什么要做,社会角色/价值观: 很重要，所以做,自我形象: 是我该做的,个性特点: 我要做,动机: 生来就做这种事,冰山模型,55,通过个人价值观和个人动机评估工具，帮助管理人员
14、认识到自我现有素质的长处和短板的深层次原因，更深入、全面的认识自我。,100,50,50,100,成就Ach达到或者超越卓越标准， 不断提升绩效,亲和Aff避免妨碍与他人亲密 友好的关系,影响力Pow不断对他人施加影响,价值观,动机,动机测评/价值观测评,Hay（合益）集团领导力测评工具（2/2）,价值观/动机测评工具,57,素质定义,什么是素质？ 素质是一种可以驱动一个人在工作上产生高绩效行为的特性。 为了容易了解和衡量，我们以行为的方式来描述素质。 因此素质描述了在特定岗位或岗位族群上高绩效的行为表现。 素质的特征 在一个特定的岗位、组织、文化中，可以区分卓越表现和普通表现的特点 可以从行
15、为上体现的 拥有这些特点，就会使卓越表现的行为更多地出现在不同的情景中，使工作绩效更好,你会选择谁？,58,59,通过行为看能力,能力虽然难以评价，但国际上已经达成普遍共识：由行为看能力！,60,视频,该视频体现了领导者什么能力？他说了什么？做了什么？ 对我们有什么启发？,61,关注行为的原因,行为面试方法的假设和理论前提：,过去的,未来的,62,行为语言-关注结果,请区别下列行为语言和非行为语言 喜欢挑战自我，有内驱力，渴望上进 一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成 经常与他人商讨项目的工作目标和进度 目标导向，具有强烈的成就欲望 对实现最终结果的方法提出质疑 指出下属哪一部分工作没有
16、达到目标 希望达成目标并取得成功 愿意排除前进道路上一切障碍,素质描写是否足够行为化有画面感 各级素质区别维度是否明确一致 各级素质层级差异是否明显,63,64,素质分级定义三个维度（一个为主，其他为辅）,65,示例：素质的区分维度,一个结构完整的胜任素质词条,66,素质词典,素质词典包含18项通用素质及3项补充素质 McClelland研究中心拥有着世界上最大的素质模型数据库，Hay的素质词典正是根据基于这个数据库编制出来的，有公认的权威性 每项素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试，并在全球高管的测评过程中得到了验证,67,什么是素质模型,素质模型是一群相互有复杂关联的素质的组合，它们
17、整体的发挥能促进并达成卓越的表现,68,核心素质模型：公司所有人员的素质特征和层次，与岗位层级相联系 专业岗位素质模型：公司内特定岗位族群的素质特征和层次 领导力素质模型：针对公司管理人员群体的素质特征和层次,素质,岗位层级,岗位,族,群,1素质,一,岗位,族,群,1素质,二,岗位,族,群,1素质,三,通用,素质,一,通用,素质,二,通用,素质,三,管理,素质,一,管理,素质,二,管理,素质,三,层级,一,1,1,1,2,1,2,-,-,-,层级,二,2,2,2,3,2,专业素质模型,核心素质模型,领导力素质模型,素质模型可以分为三种,69,70,各类职位序列典型素质示例,岗位族群素质模型的构
18、成, -必须要求的素质 O - 侯选素质,72,素质模型的应用领域,素质,激励,绩效管理,职业发展 规划,培训与 开发,企业文化 建设,招聘和 选拔和测评,行为事件访谈法介绍及演练,73,74,传统面试VS行为面试法,考察应聘者的两种问法 领导能力 传统问法： 问：你被认为是一个好领导吗？ 答：是的，我的下属评价我确实是一个好的经理 问：你的优点是什么？ 答：我能迅速评估变化，我的学习速度快。,75,传统面试VS行为面试法（续）,新的问法 问：能否描述一次经历，你带领很多人去完成一个目标？ 答：当我是一个销售经理的时候，我们团队前一年的业绩很好，团队中的几个人试图互相竞争以取得对组织对他们个人
19、单独的认可。我把他们结合在一起，告诉他们我们是作为一个整体来运作的，当我们作为一个团队来运作时，比单独工作业绩更好。我告诉他们如果我们一起工作，整个团队将会是一个明星团队，人们将会注意到每个人。 问：他们如何反应？ 答：起初，有些人看起来不愿意，但是一段时间后，他们接受了这个观点并且开始互相支持。,76,传统面试VS行为面试法（续）,问：你如何使得这种互相帮助的行为持续进行呢？ 答：我推行了一个导师计划。经验丰富的老员工和经验不太丰富的新人被编成一个组，老员工的一个职责就是每周和新人进行沟通，我宣称这种方式能填补新老员工的“裂缝”。我让老员工肩负起培养新人的责任并每个季度评估他们的培养业绩。这
20、样每个人理解他们的命运拴在一起了， 每个人都拥有整个团队。 问：结果如何？ 答：我的团队业绩在一年内，从全国第23名升到第1名，所有的团队成员对他们的业绩都很自豪。,77,传统访谈法 V.S. 行为事件访谈法,传统访谈法,行为事件访谈法,什么是行为事件访谈法（BEI）,BEI是通过对被访谈者进行反复提问，收集被访者在过去有代表性的事件中的具体行为和心理活动的详细信息，进而通过对所收集信息的对比分析，发现杰出者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人特质 即素质 结合Flanagan关键事例法（Critical Incident Technique，简称CIT）与主题统觉测试（Thematic Apper
21、ception Test，简称TAT）的访谈方式 在操作层面上，BEI目标明确，追求细节。经过专业培训的访谈者能够像“剥洋葱”一样层层深入，通过有技巧的提问，在约1个小时的时间里收集3-4个行为事件完整、详细的信息,人以往表现出来的行为方式是人未来行为最可靠的预测指标！,78,行为事件访谈法的特点,聚焦于被访谈者过去真实的思想和行为 挖掘人们在实际工作中到底是怎么做的 通过深入回顾关键事件揭示成功的核心因素 不仅了解知识技能，而且了解动机和特质,79,80,行为面试成功的三大关键因素,81,行为素质选取与问题设计,假如我们事先确定了以下四个素质要求 责任心、团队合作、创新精神、积极进取,故事1
22、 15分钟,故事4 15分钟,故事2 15分钟,故事3 15分钟,积极进取,责任心,团队合作,创新精神,示例,81,请问以下素质的问题如何设计？,82,针对素质要求设计的相关问题,责任心“ ？ ” 团队合作“ 。” 创新精神“ ？” 积极进取“ 。” 团队领导“ ？ ” 学习精神“ ？ ”,82,83,你应该怎么问,你要发掘,Feeling “当事情发生时，你是怎么想的呢？”,Action “你当时说了什么？” “你当时做了什么？”,Context “当时你面对的情况是怎样的？” “你的角色是什么？” “还有谁在事情当中？” “事情的结果是怎么样的？”,Thinking “事情发生的那一刻，你
23、正在想什么？” “你当时想什么呢”,84,STAR行为访谈技术,Situation,Task,Action,Result,当时的情况怎样?是什么原因导致这种情况发生的?您在当时情况下的实际想法、感受如何？您当时希望怎么做？,您对当时的情况有何反应?您实际上做了或说了什么?你都采取了什么具体的行动步骤?请描述您在整个事件中承担的角色?,事件的结果如何?产生了什么样的影响?您得到了什么样的反馈?,如何跟进,“请告诉我一个具体事例 .”,“你当时有什么感受?”,“你是如何卷入这件事情的?”,时间线索,开始,过程中的要点,结束,“你当时说了什么?”,“对方是怎么说的?”,“你当时怎么想?”,“你当时具
24、体做了什么?”,“后来又发生了什么?”,“让我们来回忆一些细节”,85,如何跟进,深入挖掘：不要仅停留在行为层面（“你当时做了什么？） 通过询问当事人的想法和感受，你可以获得很多深层次的信息。,86,87,注意问题,有效数据 vs. 无效数据,主角是“我” 特定的行为 自发的想法 事件发生当时的想法、行动和感受 具体的行动,主角是“我们” 一般的情况 如“我通常会这么做” 被访谈者所引导的回答 对过去事件的现在感受 模糊的总结,有效数据,无效数据,88,89,根据行为证据判断素质层级,示 例,90,借助BEI面试提纲管理记录行为事件访谈全过程,故事的名称 (包括姓名和动词的动宾结构） 被访谈者介入的里程碑: 时间 故事开始. u 故事结束,结果:,故事的背景是怎样的? 有那些人参与? 你当时想了什么? 你当时做了什么? 你当时的感受是什么? 故事的结局是怎样的？,91,行为事件分析过程,有效,无效,信息数据,解码过程,确定 素质,素质层级判断原则,行为必须是清晰和具体的行为必须是应聘者本人之前展现出来的行为必须是发生在过去的,93,能力评估要点,素质要素项归类及核对 素质评估及与任职要求匹配 多评委素质评估技巧,94,第五部分：总结,表示感谢 可以回答被访谈者提出的疑问 明确给予反馈的时限,95,行为事件访谈法示范及演练,96,Thank you!,
