信息系统项目管理师论文范例大全(经典).pdf

1、信息系统项目管理师论文范例 1 论软件项目的进度管理 摘要 本文讨论了电力行业工作票、操作票系统的项目管理，在本项目中我作为项目负责人，承担了项目管理工作 在本项目管理中，我主要采用了面向对象技术同传统技术相结合的原则，在估算项目的工作量这方面尤为突出，面向对象技术对传统技术有所改进，传统技术能弥补面向对象技术的不足。 本文从合理的估算项目的工作量及技术难度；识别关键任务；随时了解项目进度，必要时调整进度表等方面讨论了电力行业工作票、操作票系统项目管理的基本活动与方法，有效地控制开发进度，确保项目如期按质量完成本系统在电力系统已经运行，状况良好，受到一致好评 正文 2003 年 2 月，我参加

2、了电力行业工作票、操作票系统的开发，担任项目管理工作电力 系统有关部门在对电力设施进行检测、维修、试验等一系列活动时应按照我国电力行业相关标准进行工作，电力行业工作票、操作票系统就是按照国家有关标准及电力行业操作规程设计的仿真系统。工作人员在施工前按照工作流程在此仿真系统上进行操作，严格遵守电力设施的逻辑闭锁关系，顺序执行有效地防止不规范操作，确保电力设施及现场工作人员的安全，提高安全意识 本系统由系统图编辑平台和工作票、操作票签发系统两大部分组成，其中系统图编辑平台主要是编辑变电站、用电系统及变电站控制系统图，每一个电力设施对应一个对象，在系统图上都有相 对应的部分，系统图真实地反映电力设施

3、的布局及相互关系，生动形象又合乎技术标准，同时为第二部分提供操作对象工作票、操作票签发系统主要是在系统图的基础上进行点击操作，每饮点击对应一个对象即一个电力设施，根据电力设施的逻辑闭锁关系自动生成相应的工作票或操作票或提示操作不规范 在本系统的开发过程中，我通过合理的估算项目工作量及技术难度；识别关键任务；随时了解项目进度，必要时调整进度表等方面对项目进行管理，确保本系统如期按质量完成。 1、合理的估算项目工作量及技术难度 我们在项目工作量及技术难度的估算上采用面 向对象技术同传统技术相结合的原则 本系统采用了面向对象的分析、设计等一系列面向对象技术，在本系统工作量的估算上根据功能点进行估算将

4、每个功能模块逐步分解，直至基本模块为止我们将系统分为系统图编辑与工作票、操作票签发两个大的功能分别进行估算。系统图编辑部分主要是一个图形编辑系统一种电力设施对应一个类，电力设施的技术参数及其操作对应相应类的属性和方法，电力设施图是由线段、圆、曲线、折线、多边形等基本图形组成，这些基本图形分别对应一个类，这些类又继承一个最基本的类系统图编辑部分的工作量也就是这些类的实现， 工作票、操作票签发部分用到了编辑平台的系统图，因此由大量的功能可以复用，这部分的功能划分同系统图编辑部分一样也是采用类作为基本结构，这样就比较准确的进行工作量的估算 同时我们开发的这个系统是基于 C/S 结构的，由于 C/S

5、结构的系统我们公司有不少成功的案例，因此有不少的案例供我们参考对于本系统的第二部分我们就是借鉴以前我们做过的基于 C/S 结构的系统，基于 C/S 结构的系统的框架基本上是一致的，数据库的设计、前台操作如对数据库进行添加、删除、修改、查询等一系列活动大体相同正是如此，有大量的东西可供我们复用，如 权限控制模块我们就是复用以前的案例，仅作少量修改在工作量的估算上也有很好的借鉴作用这对工作量的估算也是一个重要的参考，为工作进度安排提供了依据 在技术上，我们重点考虑本系统与其他 C/S 结构的系统的不同之处，相同或相似之处我们认为没有技术难点系统编辑平台主要是绘图，我们知道 MFC的绘图功能确实强大

6、，但是过于繁琐，功能封装不是十分完美，我们采用了Form+这个 MFC 扩展类库，这个扩展类库对图形操作封装得很好，大大降低了系统图编辑部分的难度，在界面设计上我们采用了 BCG 这个扩展类库，使得 VC应用程 序界面设计得如同 Delphi 等工具一样完美同时减少了工作量，在工作安排上，技术难度相对大一点的部分我们安排经验丰富的程序员，同时也同其他工作组的成员商讨技术细节间题，同他们进行技术探讨这样不至于因为某一技术细节而影响整个工程进度 根据上述分析我们制定一个详细的进度表并定义相应的里程碑 2、识别关键任务 系统图编辑部分是整个系统的基础，因为工作票、操作票签发部分是建立在该部分的基础之

7、上，系统图编辑部分直接影响到整个项目因此该部分是整个系统的关键部分，在这部分中每种电力设施所对应的类及其父类的定义 是关键，因为所定义的类必须完整、准确地反映该电力设施的技术参数和操作 工作票、操作票签发部分，是用户明确提出的要求实现的功能，直接面对用户，这部分的成功与否直接影响到该系统的质量，因此也是不容忽视的 如果上述两部分任务的进度受到影响，则整个项目的完成将受到威胁因此是本项目的关键任务在进度控制时我们将其作为重点对象进行控制 3、随时了解项目进度，必要时调整进度表 在确定项目开发计划时，我们制定了详细的进度表我们在确定每一项任务时都确定该任务的工作量、开始时间、持续时间、结束时间同时

8、让每个小组 成员知道自己所承担任务的时间表，小组成员根据自己的任务制定自己的详细工作计划 工作日志是了解每个小组成员工作情况的很好的方式，我们要求每个小组成品对自己的工作都要做工作日志，对自己每天的工作做详细记录每周对自己的工作进展做出结论，向项目组汇报在做结论时，不得使用“差不多”、“大概”、“完成了 90%” 等模糊字眼而是采用某任务“已经全部完成”、或者“ 90%的工作全部完成”或者“再过 1 天全部完成”等方式每个小组成员对自己做出的结论负责，这样可以做到随时了解项目进度，为调整项目计划提供客观基础 同时我们在项目进度计划中根据项目设计定义了相关的里程碑，在每个里程碑我们都采取小组会议

9、形式对本阶段的工作进行确认、总结，对本阶段的进展情况做出结论，并决定是否调整下一阶段的进度计划 在系统图编辑部分我们认为各电力设施所对应的类（包括其父类）定义完成为一个里程碑，每个类是否具备了相对应的电力设施的技术参数及操作是该里程碑的标准，这些类（包括其父类）的实现完成又为一个里程碑， 整个系统图编辑部分完成也是一个里程碑每个里程碑的标准在系统设计时已经定义好 结束语 电力行业工作票、操作票系统目前已 经开发完毕，运行状况良好，受到一致好评。在本系统开发的整个过程中采用了面向对象技术同传统技术相结合的原则，因为小组成员的各有特长，面向对象技术不是每个小组成员都熟练掌握，加之面向对象技术在我们

10、公司还不是很成熟，必须有一个过渡，不能一下子转型，因此采用该种策略符合我们公司的现实情况。 由于项目进度管理得当，项目按期完成，我们小组赢得公司的好评，其他小组也研究我们的管理方式。当然项目管理方式多种多样，根据项目不同、人员不同管理模式应做调整而不是一成不变。适合本项目的管理模式才是最好的模式，先进的管理方法在不同的 项目组中取得的效果是不同的，这有待于我们去研究，探索，实践，总结 2：论软件项目计划的制定 摘要 本文讨论了一个作者参与的软件项目的项目计划制订的若干问题项目所开发的产品是一种智能电子教学设备，该设备可以实时同步地将用户在硬件端的书写内容显示在计算机屏幕上，并可以保存、编辑、打

11、印用户输入的数据，联网的计算机也可以实时观看用户的书写过程，并且用户还可以通过投影在硬件端的PC 机画面交互操作 PC 机 作者是该项目的软件开发组负责人兼软件架构师作者针对项目计划的制定采取了：分而治 之，逐步求精，经验数据三个主要策略，从而得到较好的效果 正文 2002 年 6 月，作者所在公司启动了一个项目，该项目开发出来的产品是一种智能教学设备，该设备可以实时同步地将用户在硬件端的书写内容显示在计算机屏幕上，用户可以保存、编辑、打印通过硬件端输入到计算机的书写内容，联网的计算机也可以实时观看用户的书写过程另外，用户还可以通过投影在硬件端的 PC 机显示画面交互地操作 PC 机作者有幸全

12、程参与该项目的开发，并且担任了项目 PC 机软件开发组的负责人兼软件构架师的角色对于这种实时通信且具有联网功能的软件项目， 我认为首先需要制定一个良好的项目计划，才可以保证项目开发的成功 总结这次项目的经验，我认为行之有效的策略有三个，分别是分而治之、逐步求精、经验数据。下面就结合这三个策略详细讨论本次项目计划的制订。 一、分而治之 将一个过于复杂的问题分解成若干复杂度不那么高的小间题来依次解诀，这种方法人类已经采用了几千年这里我们也可以用于项目计划的制定因为整个考虑项目的方方面面来制定计划其复杂度已经超过了人类处理问题的能力为了解决这个问题，可以将整个项目分解为一些更小的组织体，逐一进行处理

13、，这项工作也就是项目管理中的 WBS（工作分解结构）。 比如针对这次项目中采取的 RUP 开发过程模型，我在完成需求管理计划时我就将计划内容分解成初始、细化、构建、移交四个阶段来分别制定，最后合到一块儿就是完整的需求管理计划 除了按时间段分解的角 度来制定项目计划，我制订软件开发计划时同时按照了 RUP 过程方法的工作流的概念来分解项目计划的制定工作，根据每个工作流在四个阶段业界通用的工作量估计来制定计划，安排工作人员以及相应的软件资源。因为软件开发计划涉及到多个工作流，我认为以这种方式分解是合理的同时因为本项目的特点，我省略了业务建模工作流，这是因为这次的产品是以硬件为主，软件为辅的消费类产

14、品，所以业务建模不是那么必要了以不同的方式分解项目，可以从多个不同的角度来制定整个项目计划，有利于全面、深入地了解项目，避免“瞎子摸象”的情况发生 二、逐步 求精 计划工作其实是一种管理未来、管理未知的工作，而未来是变化莫测的，还存在许多自身无法掌握的因素，因此存在很大的难度而解决这一困难的法宝就是逐步求精按照先框架后细节，先粗后细地进行项目的计划 比如在这个项目中，在接受这个项目后就开始了做了一个初步计划，这个计划的内容主要是做出时间上的安排因为打算在 2003 年的月需要用这个项目的产品申请国家中小企业创新基金的支持，所以完成时间就定在了 2003 年 4 月，预留一个月用于写申请报告总的

15、时间进度确定后，大概分配了三个时间段：系统工程分析、软件开发模型确定、 软件产品制造时间段、项目总结 等到确定这改项目后的 RUP 开发模型后，就可以继续对项目计划进行第二改求精了。其实 RUP 过程中出体现了逐步求精的理念，比如在初始与细化两个阶段都要产生出项目计划的制品这样我就可以在这个两个阶段对项目计划逐步求精，比如在初始阶段只是将我需要完成的项目计划分为了需求管理计划、软件开发计划、实施计划，然后在细化阶段我再具体地制定每类计划的详细内容 比如在初始阶段时架构设计考虑以 MFC 为平台，根据这个决定软件开发计划的制定是比较粗略的，在细化阶段架构设计进一步详细，这时已经清楚各个模块和 M

16、FC 的 Doc/View 主结构的接口定义，以及各模块之间的接口定义，这时我就可以根据所需开发的模块制定计划。比如这时我就计划了特效界面模块开发分两次迭代，第一次迭代计划一个月时间，第二次迭代两周时间，第一次迭代需要完成放大和缩小、树形选择、缩略显示等主要的界面效果，第二次迭代的主要任务是根据用户反馈进行修改调整 三、经验数据 要制定一个良好的计划离不开精确的估算 不过项目计划是在项目开发的早期制定的，而在早期要完成精确的估算是非常困难的要解决这个问题的关键就在于“经验数据”由于整个软件产业都还十分年轻，经验数据的积累都普遍不足，才导致这一现象的出现 但是因为这次项目开发的产品在国内还没有开

17、发过，再加上公司没有积累深厚系统的项目历史数据针对面临的困难，我选用了 FP 功能点分析作为项目主要的估算方法因为 FP 方法中有大量项目经验数据可以从网络上获得，同时其数据功能 TLF、 EIF，以及事务功能 EI、 EO、 EQ 的计算对经验数据依赖不强，只需对概念理解正确一般就可以正确 估算了在估算成本的时候，因为公司以前的生产率数据是以 LOC 为单位的，我利用软件工程书籍中的“逆火”经验数据，将 LOC 转换为功能点单位，当然，这里必然导致一些误差。为了降低估算误差，最后使用 Delphi 专家分析法对估算结果进行了调整 Delphi 方法是一种集策法，也就是通过多名专家对估计值的不

18、断校正的方法当然，请专家增加了项目成本，不过最后得到高质量的项目计划还是值得的比如，在某专家的建议下我们改变了自行开发网络层组件的计划，而是采购现有的完全可以解决项目需求的成熟的中间件产品，这个策略的调整在后来证 明是正确的一开始犯错误的原因是由于我们网络开发经验不足把用户需求想复杂了 最后谈一下使用的工具软件在制定项目计划过程中我采用了 Microsoft 的Project 2003 绘制甘特图因为项目的进度安排是和项目中每个人都是息息相关的，所以在做甘特图前我首先征集了大家对文字和条形图效果的意见，然后按大家的意见进行了美化，比如用鲜艳的颜色标识关键任务，放大任务摘要信息，突出里程碑信息等

19、这在有些项目管理者看来似乎是小事，不过我认为一个赏心悦目的甘特图可以带给观看者好的心情，而好的心情可以大大提高工作效率。 同时，考虑创新基金支持的项目在交互期限上有很大压力，所以在定义甘特图任务的依赖关系时我采取了业界惯用的“时间盒”的技术，也就是在每个任务的任务信息对话框中“前置任务”一栏中的“延隔时间”我填入 5%-15%，也就是说当任务完成 90%左右时就可以结束转而执行下一个任务因为本项目中的所有人员几乎是全程参与，所以我不是很担心每个任务遗留的少量问题在下一阶段没有负责人去解 决 。 配合 Project 2003 使用的估算软件是 Software Productivity Res

20、earch 的KnowledgePlan.这款工 具软件的最新版加强了对 Microsoft Project 2003 以及 RUP开发模型的支持，而且其中的 Project Template 功能允许用户采用自己定制的WBS 来进行估算，这些因素使得 KnowledgePlan 对本项目的项目计划成功制定带来很大的帮助 在上述三个策略的指导下，以及合适工具的辅助下，使最后形成的计划有效地指导了后期的开发活动。项目开发出来的产品通过了专家的鉴定，获得了国家中小企业创新基金的支持 项目完成后发现的问题是早期计划的估算结论偏差还是较大，看来还是受到缺乏经验数据或者经验数据 不够精确的影响，所以在以

21、后的工作中需要开展有效的度量的工作，为公司积累覆盖面广且尽量精确的经验数据 3：论软件开发成本管理 摘要 2004 年 8 月，我作为项目经理开始参与某某银行授信业务系统的开发项目，主要工作职责为需求分析、系统设计和项目管理系统基本功能包括：业务操作、业务提醒、基础资料、查询统计和权限管理等五个模块系统采用 Struts + Hibernate 主流 Web 应用框架，实现 Web 应用程序服务器 WebSphere 与协作应用程序服务器 Lotus Domino 的高度集成 项目的成功很大程度上归功于在项目过程中各个阶段对进度和成本的有效管理和控制。本文以该项目为例，结合作者实践，讨论了信息

22、系统项目中的成本管理问题，主要通过在计划阶段做好工作量估算，有效管理和控制风险因素，在实施阶段进行成本跟踪和控制等方法来有效管理和控制项目成本实施结果 正文 2004 年 8 月，我作为项目经理开始参与某某银行授信业务系统的开发项目，主要工作职责为需求分析、系统设计和项目管理当然也做一些编码工作，主要是基础性公用代码和关键核心代码的编写与维护授信是指银行以自身信用向客户提供贷款（包括项目贷款）、担保、开票信用证、汇票乘兑等业务，授信业务是商业银行资金运作中最为重要的业务之一。开发授信业务系统，提高授信业务的管理水平和运行效率、充分利用共享的信息资源、减小各种风险、运用各种科学的金融分析模型指导

23、业务开展具有十分重要的意义系统基本功能包括：业务操作、业务提醒、基础资料、查询统计和权限管理等五个模块系统全面实现授信业务的网上操作，实现流程的上报，审批和管理，大大提高了授信业务工作效率。提供了强大的业务查询和统计功能，便于对授信业务工作的管理和监督其中业务操作模块实现授信 业务工作流程，主要包括正常类授信业务申报、问题类授信业务申报、特殊类授信业务申报和授后监控业务等工作流程 系统采用 Struts + Hibernate 主流 Web 应用框架，开发工具采用 WebSphere Studio Application Developer 5.0 (WSAD 5.0)， WSAD 5.0 集

24、成并扩展了 Eclipse 2.0的功能硬件配置方面： IBM P610 小型机用于安装 WebSphere 5.0， DELL 服务器用于安装 Domino R6 和 SQL Server 2000。实现 Web 应用程 序服务器 WebSphere与协作应用程序服务器 Lotus Domino 的高度集成，并使用 Single Sign On(SSO)实现单点登陆总体架构思想，将表单数据的生成和分析采用关系型数据库来实现，通过 WebSphere 架构实现业务逻辑的处理，而表单的审核流程由 Domino 进行驱动将基于业务为主的 J2EE 服务系统和基于协作为主的 DOMINO 流程处理系

25、统有效的结合起来，确保整个业务流程的有效运行和各种数据查询分析统计的有机结合 由于考虑到银行帐户年度等因素，客户要求系统在 2004 年 12 底前交付，项目开发 周期为 4 个月。项目人员配备情况，项目经理 l 人，开发人员 4 人，测试人员 3 人，界面美工人员 1 人，项目行政秘书 1 人，配置管理人员 1 人，质量管理人员 1 人其中开发人员小张来自某某银行科技处项目行政秘书、配置管理、质量管理等人员为兼职人员，为多项目共享。由于公司属于大型软件企业，在项目基础设施方面包括开发服务器、开发机、测试服务器、配置管理服务器、开发工具等配备状况较好。 软件成本管理是软件项目管理的一个重要组成

26、部分，也是一个十分容易被忽视但却又是十分重要的内容成本管理的目的是通过执行项目成本管理过程和使用一些基 本项目管理工具和技术来改进项目成本绩效。项目组整体上把按进度和预算交付项目作为我们最大的挑战，因此我们十分重视对项目进度和成本的控制和管理该项目中我们借助项目管理软件 Microsoft Project 2003 来辅助进度和成本的计划和管理我们主要通过在计划阶段做好工作量估算，有效管理和控制风险因素和在实施阶段进行成本跟踪和控制等方法和策略来有效管理和控制项目成本 1、计划阶段做好活动历时（工作量）估算 项目需求分析阶段结束，软件需求说明书得到客户正式签字确认后，我们开始创建工作分解结构

27、WBS 和制定详细项目进度计划我们认为工作量估算是成本估算的基础，对于项目成本管理分关键由于对代码行（ LOC）估算、功能点（ FP）估算等估算方式研究不是很深入，工作量估算主要采用基于公司项目历史绩效数据库和个人经验的估算方法对于部分涉及流程的活动单位一般比较难一次性把握其活动的历时，事实上流程调试的工作量在页面基本功能（增加/删除了修改）的 3 倍工作量以上例如业务操作模块 问题类授信业务申报 问题类客户行动计划 申请流程页面提交工作量为 2 日 /人，而流程调试需要涉及 20 多个角色和 8 条路径对于估算把握不是很好的任务，我们一般通过提供一个乐观估算 A、悲观估算 B、正常估算 M

28、进行 3 次估算然后利用 PERT 公式1 ( 4 * M + A + B)/6计算取整每项活动我都先确定具体人员，然后需要对活动本身进行详细分析，必要时查看公司项目历史绩效数据库。最后需要为各项活动建立了依赖关系，明确各项活动的前置任务，活动开始时间和结束时间总体上讲活动历时估算工作量较大，我花费了数个工作日 项目组人员流动率较低，在 J2EE 和 Struts 架构下的 WEB 应用开发已经有一定的项目积累和团队合作基础如项目组自行开发了功能完善的 Struts-config.xml统一维护工具，实现了 FormBean 和 ActionBean 方便管理。有大量可供复用的东西，如公共基础

29、代码包，权限管理模块等这些也是在我们工作量估算中需要考虑的因素 2、有效管理和控制风险因素 项目中我们对项目风险进行了必要的管理，以避免风险事件的发生引发项目成本增加或超支公司项目管理部门提供了风险管理计划的模板和风险事件列表模板为了让项目组整体在各个阶段保持良好的风险意 识，我尝试采用了“十大风险事项跟踪”，把项目中各主要风险事项按照排名张贴在公告栏上由于当时有部分未明晰的需求包括：问题类客户行动计划申请流程；查询统计部分需求；客户方面可能提出的新需求需求和范围界定不清、计划不充分、用户参与不足、缺乏领导支持、技术问题等为我们项目计划阶段主要风险事件事实表明，这种做法效果是非常明显的特别是客

30、户方面，我定期把风险事件列表 Email给客户方项目负责人方某为了能尽快落实未明晰的需求部分，我与客户方主要项目负责人方某进行了面对面的沟通通过一番利弊关系的陈述，达成尽 快明晰悬留部分需求的共识需求问题很快得到解决项目组整体信心十足，积极性和责任感增加公司领导方面对项目组也表现出特别的关心，特别是公司赵总开始频繁出现在项目组的每周进度评审会议上，他们也开始担心因为对项目支持不够而导致项目的失败 3、实施阶段进行成本跟踪和控制 实施阶段需要进行成本的跟踪和控制 Project 2003 中需要设定各项资源（人员）的工时标准费率，即人员每小时的工作成本项目组成员每周五下班前通过内网 B/S 项目

31、管理信息系统 PMIS 提交项目周报，把各自本周内完成的任务进度情况和下周任 务计划进行汇报报告要求按百分比严格量化任务完成情况，PMIS 只提供具体百分比的选择项目经理（我）把各项任务实际完成数据输入到进度计划中， Project 2003 自动成本统计表，清楚显示任务基准和实际成本信息通过查看跟踪甘特图就可以较好把握项目总体的进度绩效 授信业务系统在 2004 年 12 月下旬正式上线，提前 1 周完成了项目目前系统运行正常，受到客户方各有关部门的一致好评，对项目满意度较高项目的成功很大程度上归功于在项目过程中各个阶段对进度和成本的有效管理和控制没有成本管理，项目也可能成功但没有成 本管理

32、的项目，对于项目管理质量、时间、成本三大目标的实现是具有巨大风险 4：论软件开发的风险管理 摘要 本文讨论了某公司实施 SAP 系统的风险管理该公司原先运行着一套 ERP系统，现在要转到 SAP 上，需要完成新系统的流程的重新定义，数据的切换，用户的培训等工作项目要求在 11 个月的时间内完成实施一个大型的 ERP 系统有着各种的风险，这些风险如果不加分析和控制，将会给整个项目造成致命的影响我作为项目经理，主要从控制进度风险，人员流动风险和系统功能风险三 个方面去进行风险的管理最后这三方面的风险都得到了有效的控制，从而使项目顺利完成 正文 2003 年 1 月，我参与了西门子集团下某公司的 S

33、AP 留系统的实施，提任项目经理该公司之前运行着另一套 ERP 软件： QAD 的 MFG/PRO 系统由于集团总部的要求，要用 SAP 系统替换原先的 MFG/PRO 系统，并且要在 2003 年 11 月前完成整个项目完成以下阶段，首先是项目的引进，包括成立项目小组，由顾问对项目小组成员进行初步的培训，让小组成员对 SAP 的标准流程有个大概的认识接下来是要分模块进行讨论，制定出各模块的实 施蓝图 (blueprint)该公司实施了以下的模块： SD（销售与分销）， MM（物料管理）， CO（成本控制），QM（质量管理）， PP（生产控制）， FI（财务核算）， CO（成本控制）等在Blu

34、eprint 完成后，由顾问根据定下的流程配置一个测试的系统，用户在该测试环境下进行练习和测试测试完成后就是数据的准备和切换了，要从 MFG/PRO系统把需要的数据下载下来然后你上传到 SAP 系统。完成数据的切换， SAP 系统正式上线，同时不再使用原先的系统。 因为整个项目要在 11 个月的时间内完成，时间是非常紧迫的如何在 如此短的时间内使项目能顺利进行，控制各种可能出现的风险是必要的为此，在项目的初始阶段，我召开了小组成员开会，专门针对项目的风险进行了讨论会上，大家把想得到的风险都提了出来经过分析筛选，我最后确定了三个重点进行控制的风险，并采取了相应的措施进行控制 1、控制进度风险 E

35、RP 的实施是一个大型的项目，涉及到企业的流程改造和其它方方面面的东西而该项目的上线时间不能改变，所以，项目进度在这里是个潜在的风险，如果不能如期上线，则公司的运作将会受到重大的影响为此，我在项目启动后，召集了项目小组成员开会制定 项目计划我首先用 Microsoft Project 制定了项目的总体计划，在这个总体计划中，明确了各个阶段的任务和完成时间如什么时候完成设计蓝图（ Blueprint)，什么时候进行关键用户的培训，什么时候进行测试和练习，什么时候进行数据的切换等总体计划制定出来后，各顾问在总体计划下制定各模块的实施计划，把每个模块在每一阶段的问题细化各模块的实施计划要在总体计划的

36、基础上进行，在任务和时间上不能滞后于总体计划无论是总体计划和实施计划，都要求明确各步完成的时间，要精确到哪一天，而不能用模糊的描述，比如“ 3 月初完成 Blueprint”这样的低描述是不充许的为保证项日照进度进行，每周五都要召开项目会议，检讨项目的进展情况，发现有超期的任务，分析原因，及时解决在进度的控制方面，还要应付突发的事件造成的影响，及时地调整计划以适应新的情况 2003 年 4 月一 5 月，由于受到“非典”的影响，外部顾问不能出差来我公司，这使项目的进度受到了很大的影响为了把这种影响降到最低，我即时调整了项目计划，把这段时间安排为关键用户的培训和对系统的熟悉。因为之前顾问已对关键

37、用户进行了一些培训，所以用户对 SAP 系统有了一定的认识通 过上机的操作，更进一步了解系统有问题我们通过 E-Mail与顾问联系。通过这种方法，把原本以后进行的用户练习提到了前面虽然没有顾问的现场指导，但通过自己的摸索对系统的印象更加深刻，为之后的工作打好的基础 2、控制人员流失的风险 在实施 SAP 过程中，有两种可能会导致人员的离职，一是工作繁重乏昧，压力大；二是积累了一定的 SAP 经验后找工作相对比较容易，这时如果有其它更好的机会，员工会考虑跳槽而项目小组人员流动将会对项目造成很大的影响，甚至导致项目的失败所以如何控制这些风险，是作为项目经理要考虑的问题为此，我首先与人力资源部一起，

38、制定了一套有效的激励机制包括，把参加 SAP项目作为年终的一个绩效考核内容，因为项目需要加班加点的，公司免费提供晚餐；设立项目基金，对表现突出的小组成员进行物质上的奖励；在整个公司的范围内大力宣传 SAP， 让项目小组成员感觉到 SAP 的重要性和实施项目的价值等其次，为了避免出现某个项目小组成员离职导致项目不能进展的情况出现，我在每个模块都安排了两个人员负责，一个是主负责，一个是次要负责这样，可以减少人员流失造成的损失。在这里，我没有采用让项目小组成员签合同的方法，即实施项目后要在公司工作多少年。我觉得这种方法会给小组一种压抑的感觉，而公司主要靠企业文化来吸引员工事实证明，我所采用的措施是有

39、效的：在整个项目的实施过程中，没有一个小组成员退出或是离职在项目运行一年多来，只有两个当时的关键用户离职，而他们离 职后后备人员可以马上顶上来，对系统没有造成什么影响 3、控制系统的功能 有人戏称 SAP 是“ Stop All Production”，这也从一个方面反映了实施 SAP 的风险所在而造成上了系统后停产的一个原因就是系统功能不能满足物流和生产的需要，这也是我担心的一个问题因为切换后系统不能再使用，如果这时候新系统满足不了需要，就真的会造成停产为此，我在项目中采用了演化型的原型开发方法，用演化型的开发方法，可以让用户针对已配置好的原型进行测试，发现不能实现的功能及时提出来，改进后再

40、测试，再改进在这里，测试 工作显得很重要为此，我强调一定要做好测试工作在系统测试阶段，我把所有的项目成员集中在会议室中进行系统测试在测试中，我要求用真实的数据，模拟真实的环境进行系统测试通过后，我还特别做了一次上线前的演习，即把所有相关的数据都导致 SAP，配置一个上线后要用的系统，在此系统上进行操作这次演习成功后，坚定了大家使用系统的信心系统上线后也没有出现什么大的问题 通过以上措施，使把 SAP 的主要风险基本上都控制在萌芽状态，项目没有因为这些风险受到影响，最后项目如期上线，受到了管理层和用户的肯定 在项目进行过程中 ，有些风险并没有事先预计出来比如说顾问的问题有的顾问水平高，但项目也多

41、用在我们这个项目上的时间就比较少，这给项目带来了不利影响为此，我通过和该项顾问所在的公司签定合同，注明顾问在我们公司的工作时间，否则属违约，通过这一方式使顾问的管理得到改善 5：利用 CMM 保证软件质量 摘要 本文论述了如何在一个规模较大的网上管理系统的开发中结合 CMM 二级的框架要求，以及软件工程学的质量保证策略进行项目的软件质量保证工作 本项目的特点有： ( 1 ）开发人员多，有 40 人左右； ( 2 ）采用面向对象分析与建模技术， JAVA 语言， WebLogic 应用服务器等以前项目中未采用过的开发模式和技术因此不确定性因素很多，急需采用有效的质量保证策略公司为了提高软件开发能

42、力，已经于近期全面引入了当今软件界正在流行、且行之有效的 CMM 质量保证体系， 并在顾问公司和主评审员的帮助下，由公司的 SEPG 结合公司实际，制定了初步的规范体系和模板文件，并决定将本项目作为试点项目 本文详细论述了作为 SEPG 负责人之一，并且担任本项目质量保证人员的笔者，是如何在本项目中有效推行 CMM 二级质量保证措施的，并指出了其中的经验教训和有关的建议 正文 本项目是一个面向政府管理部门，全市房地产企业和个人用户的网上管理系统，它既是一个电子商务项目，又是一个电子政务项目本系统采用了 B / S 结构，融合了政府部门和房地产企业的内部网上管理系统于一身，同时作为全国建设系统信

43、息化的一部分而实现 Inter-net 平台上的上下集成它还提供信息发布、房屋交易等电子商务功能。 本项目对系统的安全以及可靠性等方面有着较高要求，公司决定采用三层架构模式的 J2EE 环境作为运行环境另外，本项目参与人员众多，面临看新技术、工期紧等影响软件质量的不利因素，对软件质量保证工作提出 了很高的要求本人作为公司 CMM 实施工作的负责人之一，以质量保证人员的角色参与到项目的开发和管理工作中，主要负责质量保证策略的建立以及实施工作 一、以 CMM 二级理论为指导，采取措施保证开发过程与开发规范的符合性，以过程质量的提高来保证产品的高质量 1、建立起明确的权责制度，减少因权责不明而产生的

44、混乱 为确保质量保证人员有独立的途径向公司反映开发中的问题，同时为了避免质保经理与项目经理、软件配置经理之间过分隔阂，本人在项目启动阶段，起草了项目管理人员责任书，并由相关人员评审通过；并提议公司设立了高 级经理交涉，以快速处理纠纷为防止开发人员与项目管理人员在规范化开发过程中过度依赖规范而主动性不高，以及可能产生的相互埋怨，制定并实施了项目开发人员守则，由各项目级每个成员在参加项目之初进行签名式确认，以解决开发过程中应规范滞后和实施不力而引起的混乱问题 2、以制定的质量保证计划为纲，全程监控各开发工作的过程建立和符合性问题 在项目启动阶段，就依据 CMM 二级要求和公司发布的项目开发规范，制

45、定并基线化 XX 项目质量保证计划书，在计划书中详细地制定了质量保证工作的内容和进度安排。 计划书中主要 有职责、培训工作、检查评审及组织工作等四方面的内容 职责方面详细说明本人作为质量保证人员在项目中的全责以及主要活动，澄清了与各开发角色的关系，主要起到项目成员监督质量保证人员的作用 培训方面指明了为有效推行 CMM 质量体系而进行的有关培训，有 CMM 基础理论方面的，也有本项目特色的规范方面的培训内容。 检查评审方面指出了要检查评审的过程及提交产品，并列举了相应的通过准则，即 CHECK-LIST比如要评审的过程有项目规划阶段；检查项目经理和配置经理是否按有关规范制定了各自的计划书；项目

46、组的技术评审活动 是否符合评流程和规范；风险分析过程和任务分解过程是否符合规范的执行对提交的工作产品，如需求文档和设计文档，是否经过了正式技术评审并基线化这些都指明了切入时间和建议人员 组织工作方面指明 QA（质保人员的简称）在开发过程要做的组织工作，如技术评审工作、测试工作、估计和工作细分等工作这些组织工作主要是为了协助项目经理开展工作并能有效且及时地获得第一手质量方面的资料 对项目开发过程中的跟踪和检查，主要采取了现场参与、分析项目成员日报和周报、个别交流以及项目周例会的形式 二、以 RUPCN 和软件工程方面 的理论为指导制订了行之有效的技术规范文件 CMM 质量体系更多的关注软件开发过

47、程方面的事情，也就是建义由谁在什么时候做哪些工作，但没有指明各个工作如何开展，也就是偏重于管理，偏轻于技术指导为了避免在框架方面很有效，但应实现细节不明确而出现的“一条腿走路”的现象，特在项目启动之初就制定了要建立的技术规范，如需求文档编写指南、界面设计规范等这些都列入 QA 的计划中了考虑到本项目采用了面向对象的分析和设计技术，急需 UML 和 Rose 技术方面的指导性文档，因此将与UML 高度相关的 RUPCN 体系为主要参考，其他软件工程理论为辅助参考，组织资源开发人员制定了各 个开发阶段的规范性和指导性文档 实践证明，项目组成员有了 CMM 过程方面的规范，又有了指导开发工作的详细技

48、术文档后，开发质量有了质的提高主要体现在以下几点： 1、各个过程的效率提高了，从而保证了各个交互成功的质量 比如，人员的选择，时间的必备，开展的流程方面真正按照 CMM 的建议做了，这些都保证了开发过程的高效一个显著的例子就是技术评审过程如果选择的人员资格不够，所花的评审时间很少，开展的时机不对，就很难保证提交成果的质量 2、人员之间的交流变得有效，自信心更强了 三、不足亟待改进之处 由于是初次按照 CMM 的要求在项目中实践 QA 工作，因此不可避免地有一些不足之处，主要有： 因培训工作的不及时、不全面，导致 QA 实施工作遇到了一些麻烦 度量数据的收集和分析工作做得还不够仅仅有少量的度量数

49、据，分析工作也很少总的原因是缺少一个有效的度量数据收集和分析机制 总之，这次项目的质量保证工作基本达到了 CMM 二级的框架要求，证明了过程质量是产品质量的重要因素，为本项目顺利地、高质量地完成做出很大的贡献但也有很多教训值得吸取，需要在培训工作和 QA 度量数据收集和利用方面下更大气力 6：论信息系统的需求管理和范围管理 摘要 在 2003 年 9 月，我参与了“某省毕业生就业公共网”项目的建设在项目中担任项目经理职务该项目作为“数字 *”的重点工程，受到了省政府和“数字 *”领导小组领导的高度重视系统以省人事厅为依托，面向全省各级政府人事部门，大中专院校，中介机构、用人单位和毕业生集就业指导、政策宣传，人