1、海尔Six Sigma DMAIC手册,海尔精神创造资源 美誉全球海尔作风人单合一 速决速胜,Define Phase怎么定义问题?,Step1PJT 选定(背景陈述),Step3PJT 承认,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,Step2PJT 定义,Define阶段展开,项目选择的背景陈述,定义 通过导出与经营目标想联系的CTQ,并将其排序,从而选出合适的项目过程,主要活动 -从VOC或者经营目标等导出CTQ -评价经过转换的CTQ的重要度并优先顺序化 -判断CTQ与经营战略是否符合后选定潜在的项目 -列举项目的清单,并评价其紧急度,影响度,难易度
2、后再进行 优先顺序化,项目选定概要,1. 项目选定阶段为什么重要?2. 应选择怎样的项目?3. 应避免怎样的项目?4. 由谁选定项目?5. 项目选定方向?6.现在在哪里查找项目?,1. 项目选定阶段为什么重要?,项目选定概要,项目成功与否占 50% 开始是一半 00年上班期 BB 项目的变更率 = 23% (75件中 17件变更) 没有因没有统计知识不能成功的 BB 但是, 项目的选定的错误,在项目进行当中延迟及失败的 BB很多. 项目 L/T 缩短可能 计划阶段的投资缩短全体 L/T (美国 QFD 投入背景),做正确的事正确的做事,2. 应选定什么样的项目?,项目选定概要, 顾客要求改善的
3、. 不改善对生产有影响的., 影响成绩必须要改善的. 造成事业场损失的问题, 适当的范围, 需要36个月时间的., 为达成事业场的战略必须履行的., 潜在的问题,不好用数值表示的问题, 改善Process的.,3. 应避免什么样的项目?,项目选定概要, 已经掌握解决对策的. 知道的解决方案施实就可以, 因异常原因突发的. 查找异常发生原因解决就可以, 范围太广. (现实中解决困难的) 向煮海水一样概率多, 一次要解决很多. 目标多了,结果什么多很难完成, 起步太详细. 财务成果不大, 得不到适当的支援., 没有可测定的 Y 改善前后要用测定指标铭记.,4. 谁选定项目?,项目选定概要, 6Si
4、gma阶层别作用, 已有业务之外的项目 单纯技能及因素技术的完善 改善成果不明确的项目 不能数字化的项目 追求部分最佳化的项目 与工序 Bottle Neck的项目 范围过大的项目(boiling the ocean), 对公司可带来最核心战略财务成果的项目 解决痼疾问题的项目 与工序不相符的项目(改善工序) 涉及多种系数而引起分析困难的项目 在紧张感，挑战感及成就感的项目 从顾客(CTQ)出发的项目,PJT希望, 从VOC出发 从全社经营方针出发 队内，队之间有可能实施PJT 考虑项目优先顺序 (BB PJT, GB PJT, 爱能园项目，日常改善项目等) PJT应该是 S.M.A.R.T
5、(Specific, Measurable, Attainable, Relevant to Strategy, Time-bounded),5. 项目选定方向是?,PJT不希望,项目选定概要,项目选定概念的变化,项目选定概要,废弃,再作业,检查,保证,不良,纳期延迟,在库过量,传统性品质费用,(容易把握: 46%),核心顾客损失,顾客不满,长期设置时间,支援道德性, 生产性, 人事变动,加班,新产品投入延迟,销售机会损失, 内部顾客指向 消除可视化费用(Visible) 消除缺陷(Input 消灭) 制造工程为中心 Hard的管理(构筑气氛), 外部顾客指向 发掘,消除潜在的费用 发现机会
6、(Output 增大) 主导非制造(新产品, 战略,商标) Soft的 管理(生活化, 体制化),Customer,指示设计变更,长 Cycle Time,运输费用,潜在的品质费用,(测定困难: 2530%),减少顾客生产量,6. 从哪里找项目?,项目选定步骤,项目的识别方法项目和经营战略的关系把握项目优先化顺序项目选择的领域,-方法 : 自上而下和 从下到上的选择方法,潜在的项目,战略/运营计划测定指标,目标达成的 机会,自上而下,现场问题, 不良, 顾客不满,把主要目标为必要的理由,从下到上,项目选定步骤,1. 项目的识别方法,注明:项目选择有多种方式,在此只介绍一种常用方式,项目选定步骤
7、,2. 项目与经营战略的关系,项目选定步骤,为了知道改善的始点，需要对工程更多的了解,A,B,C,D,80%$2 / pc700 EA/日,.90%$10 / pc500 EA/日,90%$ 5 / pc400 EA/日,90%$2 / pc200 EA/日,58.3% $19200 pc,合格率品质费用生产量,如果下面是大家的工程情况，则需要关心的对象是哪里？,工程,2. 把握项目的优先化顺序,应该改进哪个工程,项目选定步骤,2. 把握项目的优先化顺序,1. 公司方针, 经营战略中 TP展开, BSC等,在事业队战略目标中查找2. 在顾客要求,顾客声音中 VOC, 市场调查, 营业报告书等中
8、.3. 潜在损失中 查找隐藏的 Loss. 4. 损失(COPQ)多的地方中 顽固不良等损失发生的地方.5. Process或业务的 Neck 中 水准 出荷 Process , 业务进行当中查找.,结尾: 如果是正确的选定的项目时?,1) 是否在顾客要求,经营计划和战略目标出发? (不改善,顾客或队发生什么问题?) 2) 是否大家供认项目的价值(重要性)? (没有供认,那么有没有充分的说服力? ) 3) 是否预想项目进行,会有充分的支援和关心? (自上而下 的项目,是否最终得到CHAMPION的承认?) 4) 项目成功时,有没有信心得到别人的赞扬? (已经进行的, 是否得到别人的很大帮助?)
9、 5) 能否客观性的表示改善? (根据项目的改善,可否用指标客观化?) 6) 36个月内可否完成? (成功可能性高吗),大家的项目是否通过了这样的提问?,项目定义的步骤,1.选题理由 -解释为什么要实施项目2.问题描述3.项目范围 -流程和产品牵涉到的方面,可以利用的资源4.顾客及CTQ5.Y及缺陷定义6.现水准及目标的陈述 -以清晰,简洁,可测量的语言描述问题和目标7.预期财务成果与成本投入8.团队组织 -人员,期望,责任9.项目日程计划 -实现目标的关键步骤和日期,-选题理由案例1,-选题理由案例2,顾客和我们有没有价值做这项目? 项目的背景是什么? 为什么现在做,重要吗? 是否符合事业部
10、或者集团的优先目标? 不进行项目会怎样? 项目成功完成时,顾客和我们的利益是什么?,选题理由,选题理由,-问题陈述案例1,-问题陈述案例2,问题描述,问题描述,对问题进行陈述,说明存在什么错误? 说明什么是错的,哪方面没有满足客户需求? 问题发生在什么时候,什么地方? 严重度如何? 问题产生了什么影响? 陈述尽量做到详细和数据化表示,-项目范围案例1,-项目范围案例2,项目范围,项目范围,团队关注什么流程? 对于我们将要改进的流程/它的边界是什么? 起点在哪里?终点在哪里? 团队有哪些可利用的资源 在团队的任务之外还有什么工作? 团队工作有什么限制? 对团队成员的时限要求是什么?,-我们的顾客
11、是谁 ?,顾客及CTQ,-是指使用某特定流程输出的产品或者服务的人或者组织,可以分为: 【内部顾客】 【外部顾客】,流程,顾客(内,外部),供应商(内,外部),【注意】广义的顾客还包括股东,投资商和协会等,识别顾客,VOC,VOB,CTQ确定,-CTQ (Critical To Quality)关键质量特性,-是顾客对产品或者服务的要求事项,是创造出流程效率或者价值的关键质量特性,-顾客情报分析及体系化-顾客要求实现优先顺序化-评价核心竞争力的成果-导出CTQ,把握确定要素,-您的顾客要求的是什么?,顾客及CTQ,对顾客观点的品质把握核心的特性(Critical-To-Quality (CTQ
12、),1. 您的顾客是谁?2. 您给顾客提供什么?3. 您对于顾客，对品质的核心是什么?,-SIPOC分析顾客的确认方法,顾客及CTQ,-工序影响顾客 CTQ的部分是?,顾客及CTQ,系统硬件,CS Eng Mnf CTQ4 CTQ5 CTQ6 CTQ7 CTQn,系统 手册,系统软件,完全及时纳期,顾客要求事项 (顾客 CTQs)工程要求事项 (工程 CTQs),高水准的 CTQ产品核心工程依赖工程限制 课题,LT 资材 装备,工程师,供给企业品质,部品邮递,顾客及CTQ,-顾客及CTQ案例,Y及缺陷定义,什么是 缺陷(Defect) ? - 为什么事业TEAM烦恼? - 在什么情况里用什么工
13、具 是谁用什么方法检出判断基准是什么? - 什么类型产生的defect, 有什么特性 ? (发生频度, 检出容易性, 致命度等),Y 是什么?,满足Project的能够测量CTQs具体指标(输出变数, 从属关系)- 具体- 可测量,定义 : -对于顾客无缺点时的CTQ可下定义的明确说明 -包括什么样的是正确的，是什么，及怎样测定等目的 : -在测定阶段，为了消除模糊度而使用所有人都同样理解的尺度 - 提供可以测定的明确方法表现 : - 详细具体的基准 - 测定基准的方法 - 反映顾客测定方法,操作性的定义,-Y及缺陷定义案例1,Y及缺陷定义,-Y及缺陷定义案例2,定义缺陷,Y的定义,-现水准反
14、映工程水准,现水准及目标陈述,不要包括因特别事由的异常要因.在PROJECT问题陈述上已经知道. Measure阶段里再次验证现水准. 必须现象(Base)正确才能算出目标设定及成果., 目标(Goal)要是可达到的(Attainable) - 我们的资源(resource)可能吗? - 转换做事方法也可能吗(stretch)?,目标要求是 极限 目标.例: 特定流程阶段上, 发生频率最多的缺陷减少 50% . Cp未满 1.0 的工程缺陷减少 90% . 把产能按现水准和现基准的差距增加 50%. 把RTY基础线和最高性能间的差距增加到75%.,-决定目标,-现水准及目标陈述要遵守SMART
15、原则,现水准及目标陈述,Specific 详细 Measurable 可能测量 Attainable 成就可能 Relevant 有关联 Time Bound 计划内完成,-现水准及目标陈述案例1,现水准及目标陈述,-现水准及目标陈述案例2,-费用及贡献效果,预期财务效果及成本投入,直接费用及效果产品和服务与生产有直接关系的人工费、材料费、财产折旧费等.间接费用及效果产品和服务与生产没有直接关系的人工费、材料费、财产折旧费等. 费用计算预想的贡献效果中,为进行课题投入的费用除外 预想效果 = 预想成果 - 投入费用,效果分类财务成果实际节约金额或进入金额在财务上反映的金额体制改善效果虽然没有当
16、场作为财务成果反映，但能够成为未来价值或其他业务环境的成果。 预示6Sigma效果事例 1. 顾客满足度向上(CSI分数 8090), 保证相关费用减少2亿事例 2. 与OEM建立关系方面成功。运转周期20%减少确保30%市场占有率 及销售增加6000亿元. 事例 3. 与送货失败相关的顾客不满件数从15%减少到5%, 发生费用减少 4百万美金,-效果计算案例1,预期财务效果及成本投入,-效果计算案例2,-组建项目团队,团队组织,项目团队的组成 -champion支持及协调 -MBB 方法论及工具使用方面的指导 -BB 领导BB项目的执行 -GB 领导GB项目的执行 -团队成员 负责项目业务,
17、为成功的完成项目 明确项目领导和队员的职责,分清业务队员要熟悉相应工序的作业人员 必要时邀请团队以外的人给予协助,并得到倡导者承认和支持,-项目团队组织案例1,团队组织,-项目团队组织案例2,-项目日程计划,项目日程计划,制订项目推进计划 -计划要具体和可行,越详细越好 -用对应的表格管理计划 -全体成员形成共识,项目推进计划内容 -计划日期 -进行事项 -支持计划 -危机评价 -项目范围 -阶段评价,-项目日程计划案例1-甘特图,项目日程计划,-项目日程计划案例2,-确定客户-定义客户的期望和需求-针对这些期望,明确地规定提供给客户的结果-明确这些结果的CTQ-画出流程图-确定流程的哪一步对CTQ产生着最严重的影响-评估哪些CTQ有最大的改善机会-定义项目,改进你已经选择的CTQ,定义一个项目的八大步骤,项目的承认,团队宪章,Charter的内容及DMAIC路径图的作用(我们称为注册表) (六西格玛里Charter的意义) 注册表的格式 注册表制作的案例,Project 实施计划书-项目进行之前填写,
