1、5. 绩效考核指标体系的建立,关于绩效指标,指标分类： 结果导向指标 行为导向指标 特征指标,指标分层： 组织战略目标与KPI 部门业务重点与KPI 岗位工作重点与KPI,制定绩效目标体系,按组织结构分解绩效指标,组织战略目标,各部门业务 重点与策略目标,岗位职责与 工作重点,组织KPI,各部门KPI,各部门 KPI,各部门KPI,岗位KPI、关键行为、特征指标,5. 绩效考核指标体系的建立,5.1 绩效指标体系的建立 5.2 建立KPI的三种方法 5.3 如何建立平衡记分卡,5.1 制定绩效指标体系,组织战略目标与KPI 部门业务重点与KPI 岗位工作重点与KPI,组织战略目标与KPI,描述
2、战略目标的常用指标： 多元经营的程度和性质 纵向一体化的程度和性质 市场份额 财务指标：资产增长、销售增长、盈利、每股收益等,企业级KPI的建立,前提：请专家充分了解本企业的战略发展目标、组织结构、运行情况 制定者：高层管理人员和专家一起 方法：头脑风暴法、鱼骨图等方法 目的：找出本企业的业务重点，进而确定这些关键业务领域的关键绩效指标及业绩标准,部门业务重点与KPI,部门KPI的设计受到以下方面的制约： 公司的业务重点 部门职责 工作流程的要求 策略目标（提高质量、降低成本、创新、提高顾客响应度）,岗位工作重点与KPI,岗位KPI的设计受到以下方面的制约：部门业务重点与策略目标岗位职责流程的
3、要求,岗位绩效指标中结果性的指标相对较少，而行为性的指标可能会较多；后者与组织的价值观、组织文化关联性更强,岗位绩效指标,中高层管理者绩效指标的内容,基层员工绩效指标的内容,战略目标和经营重点,企业级KPI,部门级KPI,个人承担的KPI,个人行为、特征指标,职业化行为要求,行为标准,任职资格,个人绩效指标,业务重点,按岗位职责分解部门目标,按岗位性质分解部门策略目标,依据岗位性质分解部门策略目标,依据岗位性质分解部门策略目标,依据岗位性质分解部门策略目标,5.2 确定KPI的三种方法,上述得到的一套绩效体系（几十个）涵盖范围太广，需要对其进行进一步分析和选择，以确定需要重点关注的KPI：成功
4、关键分析法（内部导向）标杆基准法（外部导向）平衡记分卡,1. 成功关键分析法,2. 标杆基准法,企业战略目标,年度经营重点,一级KPI,一级KPI直接落实的二级KPI,响应策略目标的二级KPI,企业财务 策略目标,企业策略 目标分解,员工管理 策略目标,企业客户 策略目标,企业内部运 营策略目标,部门财务 策略目标,部门策略 目标分解,部门员工管 理策略目标,部门客户 策略目标,部门内部运 营策略目标,部门KPI构成,部门SWOT分析,3. 依据平衡记分卡建立KPI体系,3. 依据平衡记分卡建立KPI体系,3. 依据平衡记分卡建立KPI体系,5.3 如何建立平衡记分卡,平衡记分卡最终把使命、价
5、值观、愿景、战略转换为绩效指标。,使 命,价值观,愿 景,战 略,绩效指标,5.3 如何建立平衡记分卡,5.3.1 使命 5.3.2 价值观 5.3.3 愿景 5.3.4 战略 5.3.5 通过战略地图设计绩效目标 5.3.6 绩效指标、目标值与行动方案,5.3.1 使命,简化的使命陈述模板,编制使命陈述,使命陈述样本,六个问题,我们提供何种“需要满足”服务并不断改善？ 我们如何增进顾客和利益相关者的生活质量？ 我们如何为生产性从业人员提供各种机会？ 我们如何为员工创造高质量的工作经历？ 我们如何提供与责任相匹配的公平工资？ 我们如何履行为那些被我们消耗的资源提供回报的责任？,简化的使命陈述模
6、板,使命陈述样本,夏洛特市（The City of Charlotte）确保提供高质量的公共服务，增进市民的安全、健康和生活质量。我们将识别并回应社区的需求，并通过如下方面关注顾客： 创造并维持有效的合作关系 吸引并留住熟练的、有激情的员工 运用战略经营计划,国内税收总署（Internal Revenue Service）通过帮助纳税人理解和体会纳税责任，并对每个纳税人公平、公正地执行税法，为美国纳税人提供高质量服务。美国注册会计师协会（AICPA）为会员提供各种资源、信息和领导，帮助他们以最高的职业水准提供有价值的服务，造福公众、员工和顾客。,美国癌病学会（American Cancer S
7、ociety）美国癌病学会是一个以社区为基础的全国性自发的健康组织。它致力于通过研究、教育、宣传和服务，预防癌病、救治生命、减少癌症引发的苦痛，从而消除作为健康重要问题的癌病。宠物独立陪伴公司（Canine Companions for Independence）宠物独立陪伴公司是一个非营利组织。它通过提供训练有素的辅助狗和不间断的支持确保高质量的合作关系，提高残疾人的生活水平。,公共无线电台国际公司（Public Radio International）通过提供有助于理解多元化、相互依赖的世界所必需的信息、观点和文化经验等与众不同的节目为听众服务。3M：创造性地解决未解决的各种问题。 迪斯尼
8、（Walt-Disney）: 让人们快乐。 沃尔玛（Wal-Mart）: 让普通百姓买到有钱人用的东西。,5.3.2 价值观,种类：目的价值观、手段价值观 组织的领导者对组织价值观的影响 平衡记分卡指标体系中应包括符合组织价值观的行为指标,5.3.3 愿景,愿景陈述用文字来描绘组织在未来5年、10年、15年最终想成为什么样子 愿景陈述样本 愿景的作用 有效愿景陈述的特点 编制愿景陈述,愿景陈述样本,马丁路德金我有一个梦（节选）朋友们，今天我要对你们说，尽管目前还有种种困难和挫折，我仍然怀有一个梦想，这是深深扎根于美国梦中的一个梦想。我梦想有一天这个国家将站立起来，实践其信念的真谛：“我们认为这
9、些真理是不言而喻的：一切人生来都是平等的。”,愿景陈述样本,我梦想有一天在佐治亚州的红土丘陵上，原奴隶的儿子和原奴隶主的儿子们将能够象兄弟一般坐在一起。我梦想有一天我的四个小孩将生活在一个不以他们的肤色而以他们的品格内涵来评价他们的国家里。今天，我有一个梦,愿景陈述样本,肯尼迪 国会演讲登月计划（1961年5月25日） 现在是我们迈大步伐前进的时候了建立新型美国企业的时候，是美国在空间发展领域占据独特领先地位的时候了。在许多方面，这是我们地球未来的关键。我认为美国应该在十年内实现将人送到月球然后再安全返回地球这个目标。,愿景的作用,有助于感知 强化领导力 提供指导 创造积极的压力,有效愿景陈述
10、的特点,平衡内外部因素 吸引所有利益相关者 与使命、价值观保持一致 可验证/可衡量 可行性 鼓舞人心 简洁,编制愿景陈述的方法,关键问题法 高层管理人员面谈法 未来法 借用法,关键问题法,如果我们成功地实现目标，这个世界将如何得到改善或产生什么变化？ 我们应持续提供/改变/开始提供的最重要的服务是什么？ 为了更好地实现我们的目标，我们需要哪些资源（人/资金/技术/设备/信息）？ 为了更好地实现我们的目标，我们需要的基础设施、系统或沟通会发生哪些变化？,关键问题法,我们能够更有效地提供服务吗？ 我们独一无二的原因是什么？ 在我们的服务条款中，顾客认为最重要的是什么？我们的顾客需要我们什么？,5.
11、3.4 战略,战略的涵义战略代表着组织在认识其经营环境和实现使命过程中所接受的显著优先权，即组织力争实现使命的总体方向,制定战略的简单方法(1) 确认关键利益相关者及其需求(2) SWOT分析(3) 确认战略主题(4) 制定战略,组织各层次战略,公司层次战略,经营层次战略,职能层次策略,专一经营战略 多元化经营战略 纵向一体化战略 跨国经营战略,低成本战略 差异化战略 集聚一点战略,高质量 高效率/低成本 创新 高顾客响应度,5.3.5 通过战略地图设计绩效目标,选择合适的维度 通过查找、会谈等方式收集和评估关于建立平衡记分卡的各种信息资料 构建战略地图 讨论制定战略地图及绩效目标 检查和修订
12、战略地图,选择合适的维度,使命可作为第五个维度置于顶端 顾客维度可拆分（详细分析各利益相关者）,信息资料的来源, 使命陈述、价值观、愿景 战略计划、年度计划 咨询报告、标杆报告等 组织的各类规章、制度、程序等 顾客调查 各类公开的研究资料,3. 构建战略地图,通常，战略地图是以图表方式展现绩效目标的一页文件。“战略意味着组织将从当前的位置转移到期望而未知的未来位置，通往该点的路上充满着一系列互相联系的假设，战略地图具体指明了这些因果关系。”战略地图因果关系绩效目标相互联系的假设,Objectives 目标,30 Minutes30分钟 90%,Target 指标值,Cycle time opt
13、imization,Initiative 行动方案,On Ground Time 地面逗留时间 On-Time Departure 准时出发,Measurement 指标,Strategic Theme: Operating Efficiency 战略主题：运作效率,Profitability 获利能力,Financial财务,Learning学习,More Customers 更多的客户,Ground crew Alignment 地勤人员合作,Lowest Prices 更低的价格,Fewer planes 较少的飞机,Customer客户,Internal 内部流程,Fast groun
14、d Turnaround 快速的地面周转,战略地图：各项战略目标之间的因果关系图,Flight Is on time 正点飞行,Why do I do the things I do?我为什么要做我所做的事情？,What behaviour is required of me?对我有哪些行为要求？,In what direction should I move and how far?我应该朝哪个方向做，并且做到什么程度？,What initiatives are in place to help me succeed?有什么既定的行动方案帮助我成功？,Fast ground turnarou
15、nd 快速地面周转,战略地图样本,4. 讨论制定战略地图及绩效目标,确定参加战略地图绘制会议的人员（BSC团队） 为团队人员提供资料（组织使命、价值观、愿景、战略以及在调研阶段所获取的其它各种资料） 通过讨论获得绩效目标方法一：SWOT分析法方法二：问题法,方法一：SWOT分析法,讨论组织在各个维度上的S、W、O、T项，以期获得可能的绩效目标,方法二：问题法,顾客维度： 我们的目标客户群及利益相关者分别是谁？ 我们的顾客需要并期望我们提供什么样的产品和服务？ 我们如何为顾客增加价值？,顾客价值（战略）定位,内部流程维度： 为了持续地为顾客增加价值，我们必须擅长哪些重要业务流程？ 在分析了当前的
16、形势后，在可预见的未来，我们预期可以开发并擅长哪些业务流程？,员工学习与成长维度： 如果我们打算实现业务流程和顾客维度的目标，我们必须拥有哪些技能和能力？ 将来需要哪些技能和能力？ 员工是否能够获得帮助实现顾客要求所需要的信息？ 组织氛围是否有助于成功？我们是否拥有强大的文化？组织上下目标是否一致？,财务维度： 我们提供的产品或服务价格是否合理？ 在现有的预算框架内，我们怎样才能维持现有的服务水平？ 在增加收入方面我们有哪些机会？,5. 检查和修订战略地图,用于检查战略地图的问题 将战略地图的初稿在主要利益相关者（员工、高层领导、股东、顾客、合作伙伴等）之间传递，以供其检查和反馈 若利益相关者不能理解或无法就其中的重要事项达成一致，则必须重新绘制战略地图,用于检查战略地图的问题,战略地图所表明的因果关系逻辑完整吗？要素齐备吗？ 所有因素在逻辑上是否合理或相互适应？ 目标设置是否可导致战略得以有效实施？ 战略地图是否反映我们实现愿景的各种努力之间的平衡关系？,5.3.6 绩效指标、指标值与行动方案,
