1、第十一章 领导概论,引例：怎样才能做一名出色的领导者,美国国际农机公司创始人，世界第一部收割机的发明者西洛斯梅考克，人称企业界全才。他几十年的企业生涯，历尽起落沧桑，没有几条道路是平坦的，但是他以卓越的领导素质，赢得了企业的不断发展壮大。作为公司的老板，梅考克虽然掌握着公司的所有大权，有权左右员工的命运，但他却从不滥用职权。他能经常为员工设身处地的着想，在实际工作中，既坚持制度的严肃性，又不伤员工的感情。,有一次，一个老员工违反了工作制度，酗酒闹事，迟到早退。按照公司管理制度的有关条款，他应当受到开除的处分。管理人员做出了这一决定，梅考克在决定上批示表示赞同。决定一公布，这个老员工立刻火冒三丈
2、。他委屈地对梅考克说：“当年公司债务累累时，我与您患难与共。3个月不拿工资也毫无怨言，而今犯这点错误就把我开除，真是一点情分也不讲！”听完老员工的叙说，梅考克平静地对他说：“你知道不知道这是公司，是个有规矩的地方这不是你我两个人的私事，我只能按规定办事，不能有一点例外。”,后来，梅考克了解到这个老员工的妻子去世了，留下了2个孩子，一个跌断了一条腿，一个还在嗷嗷待哺。老员工是在极度的痛苦中，借酒消愁，结果误了上班。了解到这个情况，梅考克为之震惊，他立即安慰他说：“你真糊涂，现在你什么都不要想，赶紧回家去，料理你老婆的后事，照顾孩子们。你不是把我当成你的朋友吗？所以你放宽心，我不会让你走上绝路的。
3、”说着，从包里掏出了一沓钞票塞到老员工手里，老员工对老板的慷慨解囊感动得流下了热泪，哽咽着说：“我想不到你会这样好。”梅考克却认为，比起当年风雨同舟时员工们对自己的帮助，这事儿简直不值一提。他嘱咐老员工说：“回去安心照顾家吧，不必担心自己的工作。”听了老板的话，老员工转悲为喜地说：“你是想撤销开除我的命令吗？”“你希望我这样做吗？”梅考克亲切地问。“不，我不希望你为我破坏了规矩。”“对，这才是我的好朋友，你放心地回去吧，我会适当安排的。”事后梅考克安排这个老员工到他的一家牧场当了管家。,西洛斯梅考克处理工作不感情用事。有几个同他工作多年的员工，在公司遇到困难的时候背离了他，梅考克也为此深感痛心
4、，并气愤地说：“我希望永远不再见到你们！”十几年后，公司状况得到好转，这几个人又找上门来了。对于这样的人任何人都是难以容忍的。梅考克却欣然接受了这几名员工。这件事使这几名员工深受教育，老板不念旧恶。从此以后，他们同西洛斯梅考克同心协力，为国际农机商用公司的强盛做出了自己的贡献。,企业的领导者，特别是一把手，一言一行、一举一动都关系到企业的兴衰成败。有好的领导才有成功的企业，一个企业的衰落，大部分是由领导造成的。既然领导如此重要，那么很自然我们要考虑下面的问题：领导者与非领导者有哪些区别？最恰当的领导风格是什么样的？领导者的权力从何而来？如果你希望成为一名出色的领导者，你该怎么做呢？,第一节 领
5、导概述,一、领导的内涵：领导与领导者 领导（ Leadership ）：它是一个影响群体成功地实现目标的过程。我们把从事领导行为的人称为领导者（Leader）。 思考：管理者是不是都是领导者？反过来，领导者是不是都是管理者呢？,“领导者”与“管理者” 尽管有不少人常常将两者混为一谈，但事实上它们是有着紧密联系却又完全不一样的两个概念，需要大家对此加以区分。二者在行为上有着共同之处：他们都是拥有权力，可以通过影响他人的协调活动去实现目标的人。管理者是由组织任命的，是组织中有一定的职位并负有责任的人，他存在于正式组织之中，拥有合法的权力。他对组织成员的影响力，主要来源于其所在职位所拥有的职权。,领
6、导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中自发产生的。因为，领导的本质是一种影响力。影响力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。人们往往追随那些他们认为可以提供满足自身需要的人，正是人们愿意追随他，才使他成为了领导者。领导者可以运用正式权力之外的活动来影响他人。所以，领导者既可以存在于组织中，也可能存在于一定的群体中，既可以存在于正式组织中，也可能存在于非正式组织中。因此，领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领导者。在理想的情况下，所有的管理者都应该是一个领导者，只有这样，他们的管理才会真正有效。一个人处在组织的管理岗位是一回事，是否具备管理和领导能力又是一回事。,二、领导的作用
7、,指挥：帮助组织成员认清环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。协调：组织需要领导者来协调成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。激励：激发组织成员主动发挥创造能力和积极性。,三、领导者与权利,领导者从哪里获得可以影响他人工作活动或决策的能力？管理学家指出，领导者拥有五种权力的来源。法定权利（legitimate power）：与职权是一回事，它代表了由于领导者在组织中身处某个职位而获得的权利。如由于拥有法定权利，当学校校长、银行总裁、部队军官有什么要求时，老师、职员和士兵通常会认真聆听和照办。奖赏权利（reward power）：是一种可以带来积极效益或奖赏的权利，这些奖赏可以是对方看
8、重的任何东西。在组织中，它可能包括：金钱、晋升、有趣的工作任务、好的绩效评估成绩、有利的销售分区等。,强制权利（coercive power ）：依赖于领导者是否拥有惩罚和控制的能力。下属出于对不利后果的惧怕而对强制权力做出反应。感召权利（reference power）：源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点。如果你敬重某个人，以至于你的行为以他为榜样，你的态度追随着他的态度，那么这个人对你就有感召权利。专家权利（expert power）：是基于专业技术、特殊技能或知识的影响力。例如：当电脑出现问题时，那些电脑技能高超的个体就被视为“专家”。他们的知识和技能给他们带来了影响力，也就是说，
9、他们拥有了专家权利。,领导者影响力的建立,职权权威思考：“人一走茶就凉”,职权的合理利用,构成 性质 作用 作用基础 适用范围法定权 命令 必须服从 工作需要 工作职责范围内强制权 惩罚 迫使 下属惧怕 要下属履行职责奖赏权 奖励 诱使 交换原则 额外工作,个人权威的树立,优良的品格：品格是一个人的本质表现。好的品格会成为他人学习榜样而使其模仿；杰出的才能：事业成功的希望。通过使他人敬佩而跟从；渊博的知识：表现为对外界事物的认识程度。通过取得他人的信任而使其依赖；深厚的感情：表现为对相互间的好恶倾向。通过相互间的密切联系而产生强大的相互影响力。,中国古代的领导思想,爱民“君者，舟也；庶人者，水
10、也。水则载舟，水则覆舟。” “民为贵，社稷次之，君为轻。”正己“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。” 孔子“智者不惑，勇者不惧”、“小不忍则乱大谋” “人非圣贤，孰能无过” 举贤“听其言而观其行”、“敏于事而慎于言”造势籍田礼：“一亩三分地”、金门,清顾嗣,骏马能历险，力田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生才贵适用，慎勿多苛求。,第二节 领导理论,一、领导特质理论：（20世纪二三十年代）方法：分析领导人所具备的品质主要观点：领导人的个性品质决定领导过程的有效性对特质理论的两种观点： 传统领导特质理论：认为领导者的品质和性格是遗传决定。 现代领导特质理论：认为领导者的
11、品质和性格是在实践中逐步形成的，是可以通过教育训练加以培养和改造的。,吉普（心理学家）认为天才领导者具备7个个性特征：外表英俊潇洒，善言辞，智力过人，自信，心理健康，善于控制和支配他人，性格外向，灵活敏感。斯托格迪尔认为领导者应具备16种先天特性：有良心，可靠，勇敢，责任心强，有胆略，力求革新与进步，直率，自律，有理想，良好的人际关系，风度优雅，胜任愉快，身体健康，智力过人，有组织能力，有判断力。研究表明并不能有这样一套特质总能把领导者和非领导者区分开，反而研究找出与领导力高度相关的特质较为成功：有六项特质与有效的领导有关。,与成功的领导者高度相关的六项基本特质内在驱动力：非常努力，有较高的成
12、就愿望。进取心强、精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈、永不放弃，并有高度的主动性领导愿望：有强烈的愿望去影响和统帅别人、乐于承担责任。诚实与正直：通过高度的言行一致和诚实无欺，在自己与下属之间建立相互信赖关系自信：为使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。智慧：有足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能有效地解决实际问题。相关知识：对有关企业、行业和技术等事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够帮助作出睿智的决策，并深明这种决策的意义。,领导特质论的缺陷：它忽视了被领导者的地位和影响作用它忽视了情境因素特征的重要性与结果相当不一致。事实上，具备恰当的特质只能使个体更有可能成为
13、有效的领导人。 自20世纪40年代末人们开始放弃从特性特征方面研究领导的有效性,二、领导行为理论,20世纪40年代末至60年代中叶主要研究领导者的行为规律和行为方式与绩效的关系，寻找最佳的领导风格。研究的维度：关心工作绩效、关心群体关系、是否让下属参与代表理论：艾奥瓦大学的研究、密执安大学的研究、俄亥俄州立大学的研究、管理方格论,艾奥瓦大学的研究,艾奥瓦大学的科特.勒温及其同事进行的研究概括了三种领导风格。 （按不同作风，以权力定位为基本变量分） 独裁型领导命令式的工作方法，集权管理、限制员工参与。通过严格的管理达到目标。民主型领导考虑员工的利益、实施授权管理、鼓励员工参与。放任型领导给群体充
14、分自由作出决策和完成工作。,艾奥瓦大学的研究,最初研究结果表明民主型领导风格最有效，放任型工作绩效最低，但而后的研究出现不一致的结果。有些时候民主型领导风格带来的工作绩效和独裁型领导风格一样，甚至更低。若使用下属对工作的满意度为测量指标，则民主型领导风格的下属满意度更高。管理者面临一个两难的困境：是应该关注于取得更高的工作业绩，还是应该关心员工更高的满意度。,密执安大学的研究,密执安大学研究由R李克特(Rensis Likert)及其同事在1947年发现了两种不同的领导方式。 工作导向型的领导行为关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。剥削式
15、的集权领导和仁慈式的集权领导 员工导向型领导行为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，即重视人际关系。协商式的民主领导和参与式的民主领导结论：员工导向的领导者与高群体生产率和高满意度成正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度相关。,俄亥俄州立大学的研究,美国俄亥俄州立大学研究人员弗莱西曼(E. A. Fleishman)和他的同事们也在进行关于领导方式的比较研究。他们的研究样本，是国际收割机公司的一家卡车生产厂。他们把领导方式分为两个维度，即领导方式的关怀维度(consideration)和定规维度(initiating structure)。关怀维度代表领导
16、者建立与员工的相互信任和尊重下属的观念和情感程度。定规维度指领导者对于下属的地位、角色、工作方式等是否都制订有规章或工作程序，有高度民主的定规和低度的定规。领导者可以分为四种基本类型，即高关怀一高定规、高关怀一低定规、低关怀一高定规和低关怀一低定规。,高关怀 高关怀低定规 高定规低关怀 低关怀低定规 高定规,俄亥俄州立大学的领导行为四分法,高,高,低,低,关怀,定 规,结论：高高型的领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度，但高高型风格并不总是产生积极效果。在生产部门内，工作绩效评定结果往往与定规程度呈正相关，与关怀程度呈负相关，而在非生产部门，则相反。其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、
17、事故、抱怨及离职有关系。,得克萨斯大学的研究（管理方格论）,美国德克萨斯大学的布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出的关于培养领导方式的管理方格论。这一理论充分概括了上述两项研究所提炼的员工导向和生产导向维度。管理方格划分出81种领导风格，但真正有代表性的是其中五种。,2 3 4 5 6 7 8 9 关 心 生 产,987654321,关心人,管理者方格,1.9 乡村俱乐部型管理,团队型管理 9.9,5.5 中庸之道型管理,1.1 贫乏型管理,任务型管理 9.1,“没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳。”、“难得糊涂” 、“多一事不如少一事。”,“一心扑在工作上” “他是一个容易被激怒的
18、人”是一个硬汉,“多栽花，少栽刺” 、。“我相信你能把这件事干好，我只是给大家跑腿服务。”,“讲求实际”、“权衡”、“不仅而且”不是寻求最佳，而是寻求妥协,“我们能不能协商一下，我不能保证会赞同你的意见，但却对你的意见很感兴趣。”,1.1型(贫乏型管理)：只做一些维持自己职务的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差错，多一事不如少一事。9.1型(任务型管理)：强调有效地控制下属，努力完成各项任务，使人的影响因素降到最低。“铁面包公”1.9型(乡村俱乐部型管理)：内部一团和气，太平无事，但忙忙碌碌，却效益很差。中国大多数国有企业的管理者。 “笑面弥勒”5.5型(中庸之道型管理)：既对工作的数量和质
19、量有一定的要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务，领导往往缺乏进取心，乐意维持现状。9.9型(团队型管理)：工作由具有奉献精神的员工完成，由于组织目标的共同利益关系而形成了相互信赖，带来了信任与尊重的关系。日本企业家吸收西方管理技巧和中国传统的管理理念，创造日本奇迹。,三、权变的领导理论,主要观点：没有适用于一切情况和一成不变的领导风格，领导的有效性依赖于领导者所处的情境因素和条件。 领导= f （领导者被领导者环境）权变的领导理论主要包括： 菲德勒模型 领导生命周期理论 路径目标理论,菲德勒模型,菲德勒认为任何领导方式均可能是有效的，其有效性完全取决于其是否与所处环境相适应。该模型指出有
20、效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相互作用的领导风格；其二是领导者能够控制和影响情境的程度。该模型基于的前提假设：在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效。这一理论的关键在于首先界定领导风格以及不同的情境类型，然后建立领导风格与情境的恰当组合。,菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格，他进一步指出个体的基本领导风格属于两类之一：关系取向或任务取向因此他为测量领导者的风格而设计了“最难共事者”调查问卷（least-preferred coworker questionnaire, LPC）。,菲德勒的LPC问卷,快乐87654321不快乐友善876543
21、21不友善拒绝12345678接纳有益87654321无益不热情12345678热情紧张12345678轻松疏远12345678亲密冷漠12345678热心,合作87654321不合作助人8765432I敌意无聊12345678有趣好争12345678融洽自信87654321犹豫高效87654321低效郁闷12345678开朗开放87654321防备,LPC 问卷得分高，则被测试者很乐于与同事形成良好的人际关系，就是关系取向型。相反， LPC 问卷得分低，则被测试者对最不喜欢同事看法很消极，说明他更关注生产，就称为任务取向型。环境的好坏对领导的目标有重大影响。低LPC 型领导即任务取向型在环境
22、差时，他将首先保证任务的完成。高LPC 型领导即关系取向型则将人际关系放在首位。需注意 ，菲德勒认为一个人的领导风格是固定不变的。,菲德勒剥离出确定情境的以下三个权变维度： 1领导者成员关系 即领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。评价为好或差。2职位权利 领导者运用权力进行活动（如雇佣、解雇、处分、加薪、晋升）施加影响的程度。评价为强或弱。3任务结构 指工作任务是否明确，有无含糊不清之处，其规范和程序化程度如何。评价为高或低。,提高领导者的有效性实际上只有两条途径： （1）替换领导者以适应环境 比如，如果群体所处的情境被评估为十分不利，而目前又是一个关系取向的管理者进行领导，那么替换一个任务取
23、向的管理者则能提高群体绩效。 （2）改变情境以适应领导者 菲德勒提出了一些改善领导者成员关系、职位权力和任务结构的建议。领导者与下属之间的关系可以通过改组下属组成加以改善，使下属的经历、技术专长和文化水平更为合适；任务结构可以通过详细布置工作内容而使其更加定性化，也可以对工作只做一般性指示而使其非程序化，领导的职位权力可以通过变更职位充分授权，或明确宣布职权而增加其权威性。,该理论的意义：为领导理论的研究开辟了新方向 ：强调为了有效领导需要根据不同的情境出发采取什么样的领导行为，而不是从领导者的素质出发强调应当具有什么样的行为 该模型表明，并不存在着一种绝对的最好的领导形态。有效的领导风格需要
24、反映情境因素。提示管理层必须根据实际情况选用合适的领导者。该理论的缺陷：需再增加一些变量加以改进和弥补。该模型假定“个体不可能改变自己的领导风格以适应环境”并不符合实际情况。在实践当中，该模型较为困难和复杂。,领导生命周期理论,该理论也叫“情境领导理论”，是由美国管理学者保罗赫塞(Paul Heresy)和肯尼斯布兰查德(Kenneth Blanchard)提出的。他们补充了另外一种因素下属成熟度。认为应该考虑下属的成熟度水平选择正确的领导方式。成熟度是指个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。它包括工作成熟度：个人的知识、技能和心理成熟度：做事的意愿、动机,下属的成熟度：M1：对于执行任务既无
25、能力也不情愿；M2：对于执行任务缺乏能力但愿意从事必要的工作；M3：对于执行任务有能力却不愿意干；M4：对于执行任务既有能力也愿意干。,该理论研究的领导维度依然是工作任务和员工关系，这点和菲德勒的权变模型是一致的。但是更进了一步，对每一个维度进行了细分，从而提出了四种具体的领导方式。指导型(telling)领导(高任务一低关系)：领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做。推销型(selling)领导(高任务一高关系)：领导者同时提供指导行为与支持行为。参与型(participating )领导(低任务一高关系)：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。授权
26、型(delegating)领导(低任务一低关系)：领导者提供极少的指导或支持。,因材施教（指导下属的方法）,下属的成熟度没意愿、没能力或没信心、没能力；有意愿、没能力或有信心、没能力；没意愿、有能力或没信心、有能力；有意愿、有能力或有信心、有能力,领导方式指导型推销型参与型授权型,应用练习,1.新进售楼员不知如何与人打交道，并害怕与人打交道；2.王秘书想把报表做好，但不知从何着手；3.李敏是撰稿高手，但心情不好不愿去；4.吴经理训练新人很有一套，而且乐此不疲。,与菲德勒模型相比，该理论直观，容易理解。考虑了被领导者这一情境因素。对深化领导者和下属之间的研究，具有重要的意义。忽视了领导者面临的其
27、他情境因素。,路径目标理论,路径一目标理论是罗伯特豪斯(Robert House)发展的一种领导权变理论。观点：领导的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持。有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的工作更为顺利。领导者的行为被下属接受的程度取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉，还是作为未来获得满足的手段。,领导者行为的激励作用在于： （1）使下属的需要满足取决于有效的工作绩效。 （2）提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励豪斯确定了四种领导行为：指导型领导者：让下属知道他对他们的期望是什么，以及他们完成工作的时间安
28、排，并对如何完成任务给予具体指导；支持型领导：十分友善，表现出对下属需要的关怀；参与型领导：则与下属共同磋商，并在决策前充分考虑他们的建议；成就导向型：设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥出自己的最佳水平。两类情境变量作为领导行为结果关系的中间变量，即环境因素和下属的个人特点。,豪斯认为领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情景表现出任何一种领导风格。相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度。当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。指导型领导不太适于高智力或经验丰富的下属。组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为。当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。 总结：当领导者可以弥补员工或工作环境方面的不足时，会对员工的工作绩效和满意度产生积极的影响。,菲德勒权变模型中的情境因素是什么？根据菲德勒模型：什么时候任务取向的领导者更有效？什么时候关系取向的领导者更有效？在情境领导理论中，下属的成熟度对领导风格的选择有什么影响？解释在路径目标理论中路径与目标的意义。如何运用路径目标理论解释领导。,
