1、11领导授权,学习目标,参与式领导与授权型领导授权的好处明确什么样的任务需要授权如何进行授权,领导周期,M4,M3,M2,M1,成熟的员工,对人的关心程度,说服,顾问,授权,命令,领导周期,亲和力,能力,完人,能人,庸人,好人,不能授权,授权,培训,一、参与式领导与授权型领导,（一）参与式领导采用各种决策程序使下属参与领导的决策，使其对决策产生影响的领导行为。独裁决策协商共同决策授权,参与式领导的因果模型,独裁决策协商共同决策授权,明确问题整合问题适合环境过程公平,高质量决策决策可接受性高高满意度更多的技能培养,决策的重要性知识的分布目标一致性时间压力下属特质和价值观,参与式领导指南I：诊断决
2、策情境,评价决策的重要性识别具有相关技能和专业知识的人评价参与者合作的可能性评价如果没有参与的接受性评价会谈的可行性,参与式领导指南II：鼓励参与,鼓励关注试探性地描述提议记录想法和建议发挥想法和建议机智圆滑倾听不同意见而不辩解采纳并妥善建议表示对建议的重视,总经理的抱怨,忙！累！乱！急！ 先是，亮使至，帝问曰：“诸葛公起居何如，食可几米？”对曰：“三四升。”次问政事，曰：“二十罚已上皆自省览。”帝既而告人曰：“诸葛孔明其能久乎！”竟如其言。 晋书宣帝纪,中高层的抱怨,我是高级秘书 我要发展我是摆设 我要空间我是传声筒 我要独立我很苦恼 我要创造,（二）授权型领导从组织外部环境来看，进入21世
3、纪之后，全球化竞争加剧，商业环境日趋复杂，领导者越来越难以仅凭自身力量应对高度动态、复杂环境的挑战，因此各类组织纷纷采用授权型团队替代传统的层级管理结构，以提高组织的灵活性与效率；从组织内部条件来看，新经济时代的员工特别是知识型员工对工作自主性的要求越来越高，相关研究也表明，较高的工作自主性有助于消除员工的无权力感，提升员工的内在激励水平，进而提升组织绩效。,授权的两种类型,第一种理解将“授权”定义为组织中一系列下放决策权的管理实践措施，包括职权下移、组建自主工作小组、组建自我管理团队、工作丰富化等。由于对“授权”的这一理解关注的是组织情境（工作设计、领导行为等），而非员工内在心理感受（对授权
4、的感知、自我效能感的提升等），因此这一视角的授权常被称为“情境授权”。第二种理解关注员工对授权的心理体验，逐渐发展成“心理授权”概念。授权是对下属自我效能感的激发，目的是消除下属的无权力感从而提高其绩效；对“授权”的理解不应局限于权力下放，还应该关注内在任务激励水平的提升；授权还包含员工感知的工作意义、自我效能、自主性和工作影响力四个维度的心理状态。这一视角的研究将授权视为一个体验性构念，认为授权是一种“使能”（enabling）过程，而非单纯的权力下放（deliegating）。,授权型领导的三种视角,受对“授权”两种不同理解角度的影响，学者们对“授权型领导”内涵的探讨也主要从两个视角展开。
5、其中一个视角关注领导者行为，强调领导者与下属分享权力。该视角“情境授权”相一致，均强调组织情境中的授权实践，而非员工对授权的感知，因此我们称之为“情境授权视角”。另一视角则关注下属对授权的感知与反应，尤其指下属内在动机水平的变化。这一视角与授权研究的“心理授权”视角相统一，这一视角下授权型领导的结构也往往与心理授权的四个维度相对应，因此我们称这一视角为“心理授权视角”。,1、“情境授权视角”下的授权型领导被定义为一系列向下属授予权力的行为，旨在通过权力授予及其他手段来提升员工绩效。典型的授权型领导行为包括以身作则、参与式决策、教导、信息分享和关怀，还包括下放职权、强调责任、鼓励自主决策、分享信
6、息、培养技能和鼓励创新。2、“心理授权视角”下的授权型领导一般被定义为对下属内在动机水平、工作意义感、自我效能感等的提升，其主要目的是消除下属的内在无权力感，一般作为一种激励手段出现。授权型领导行为包括强调工作意义、传递对绩效的信心、促进参与式决策、提供自主权以减弱科层制约束，这也依次对应了心理授权构念的工作意义、自我效能、工作影响力和自主性四个维度。,3、“整合视角”。以上两种视角表现出逐渐融合的趋势。近年来，学者们在定义授权型领导时不再单一强调领导者分享权力的行为或下属心理上对授权的感知，而是将两者结合起来，我们称之为“整合视角”。授权型领导定义为领导者与下属分享权力从而提高下属内在激励水
7、平的行为，同时关注了领导者的分权行为和下属的感知变化（内在激励水平的提高）。,二、授权,赋予下属新的责任和完成责任所需的附加权力,赋能,心理赋能描述了人的内部动机和自我效能是如何受到领导行为，工作特性，组织结构和自身需要及价值观的影响。,为什么有时候需要独断专行,找不到合适的人选没有时间培训员工需要监督不成熟的员工,什么情况下需要制定规章制度,共性的需要必须制定规章制度当不良个案发展成普遍现象时会付出过高的代价时,领导者可以独自承担工作的情况,找不到合适的人选其他人没有时间没有时间培训员工,授权的好处,更有效的利用时间帮助员工发展提高团队效力有助于员工掌握决策技能发挥创造力，增强员工解决问题的
8、能力最佳利用人力资源,授权型领导,家庭生活质量,心理授权,员工性别,(一)授权型领导对个体工作态度的影响授权型领导行为不仅强调领导者对职权的下放,还涉及到下属对领导授权行为的感知,会对下属的工作态度产生重要的影响。当下属感觉到被授权时,他们会表现出更加积极的工作态度。目前,授权型领导对个体工作态度的影响主要体现在对个体工作满意度、组织承诺以及离职意向等几方面。,(二)授权型领导对个体行为的影响授权型领导对个体的行为也能产生重要影响。大量研究表明, 授权型领导可以对个体的知识共享行为、建言行为与创新行为等产生积极影响。首先,授权型领导强调下放职权与鼓励决策参与,会增强个体的知识共享行为。其次,授
9、权型领导还能促进个体的建言行为。当授权型领导行为较强时,下属对领导的信任更能显著促进员工的建言行为。另外,授权型领导还能通过心理授权的部分中介作用显著促进员工的建言行为。最后,授权型领导还能显著作用于个体的创新行为。授权型领导行为可以通过积极影响心理授权与情感承诺来促进员工的创新行为。授权型领导还能与员工的核心自我评价交互作用于员工的反馈寻求行为,在高授权环境中,核心自我评价对寻求上级反馈存在积极影响,而在低授权环境中,两者的显著关系不复存在。,(三)授权型领导对绩效水平的影响授权型领导通过创造性自我效能的完全中介作用显著正向影响员工的工作绩效。授权型领导可以通过影响下属基于自尊与内部社会地位
10、的自我感知来影响员工的任务绩效。除了能对个体的绩效水平产生重要影响,授权型领导对团队绩效也能产生积极影响,授权型领导能够通过积极影响团队成员的知识共享行为与团队凝聚力显著促进团队的绩效水平。,什么样的任务需要授权,员工易于上手的领导者熟悉的业务,以下情况不宜授权,时间紧迫没有合适的人选付出过高的代价,案例：为何李先生锐气渐消？,B公司的李大老板从某企业挖来了精明强干的刘先生担任公司的总经理，并将公司的大小事务交由刘先生全权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革，将公司碑的品牌经营模式转变为OEM（贴牌生产）经营模式，并提出了颇有创意的O
11、EM改革方式，变被动的OEM服务模式为主动的OEM服务模式，得到众多客户的认同和支持。然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现其实自己的手中的权力十分有限，虽然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心却非常地困惑，久而久之，李先生的变革锐气就渐渐地消失了。,建不成的办事处,某公司在北京运营有近两年的时间。前段时间，公司为了拓展市场，派了三个业务骨干到广州开设办事处，王某有幸也成为了三个骨干之一。但是，广州办事处开设刚刚半个月就被老总撤消了，这到底是什么原因呢？原来，老总对三个人都不是十分地放心，就在当地空降了个营销副总，是老总以前的老朋友，具有丰富的营销经验。可是，这个副总虽
12、然在营销上有丰富的经验，但她对公司的产品还是非常陌生的，而且在管理上也是比较强势，使得三个业务骨干存在抵触心理。同时，其他两位骨干在个别问题上也存在很多分歧，有一次险些动手。导致问题得不到有效解决，整个团队一盘散沙，再加上市场反应冷淡，办事处最终被总部撤消。,授权不成功的主要原因,职责不分明缺乏团队合作的文化高层领导人的素质员工的素质上下级缺乏信任公司没有健全的管理体制,授权的首要要素,授权的好处,管理者从事务性事项中抽身出来，去考虑更重要的战略性事情调动下属的积极性（激发智慧）培养下属提高决策质量和速度改善上下级关系,传统的权力观,A方能使B方做B本来不愿意做的事情的能力B对A的纯依赖性是一
13、块固定利益的蛋糕：一方多，另一方少竞争战略，强调占有而非分享权力,创业者的权力观,权力:组织与调动资源以实现企业目标的控制力,三、从投资的角度看授权,授权即投资，是实现资本增值的渠道,从投资的角度看企业的分级授权,投资人,从投资的角度看授权,上下级是委托-代理关系，投资伙伴关系委托-代理肯定存在风险，但这是增值的唯一方式成功与否取决于是否愿意承受风险并通过监控降低或避免风险,投资管理模型的四个环节,第一步：挑选合适的被授权人,以事实为依据，对被授权人进行客观、全面的评估被授权人的人品（德）被授权人的才能（能）方向的一致性（志）,第二步：达成授权契约（1）,就目标达成一致明确总体与阶段目标确定完
14、成目标的指导方针明确检视标准、检视点和期限获取被授权人的承诺,第二步：达成授权契约（2）,就职权达成一致保证被授权人为完成既定目标必须的权限保证为完成既定目标所必须的资源人力：人员的调配，使用，评估，与激励财力：预算物力：材料与工具网络：告知相关的人员被授权人的职责,第二步：达成授权契约（3）,就奖惩达成一致明确评估标准明确完成任务的激励明确未完成任务的惩罚,第三步：授权的监控,组织控制机制的三种类型结果监控：总体与阶段目标的确定与检查过程监控：工作流程通过文化监控,第四步：授权的调整,对结果的归因：内在因素与外在因素的区分内在因素中的努力与能力的区分调整：提升-降职扩大与缩小其职责范围注意培
15、训目标：给予第二次机会,案例：授权与责任,李总开了一家汽车贷款公司，业务发展得不错，每月营业额有25003000万，良好的经营状况主要依靠两位得力的左右手，行政总监（主管内部），市场总监（主管外部）。有一次，公司财务报告显示有一笔50多万的贷款，3-4个月都未收回，经过调查发现是客户利用欺诈手段骗取了贷款。因为公司平时的业务都是通过两人签字生效，显然两位总监在这件事情上负有不可推卸的责任。是否要对他们进行处理？比如报警、开除等等。李总反复思考，在这件事情上，他们固然要承担一定的责任，但是自己作为总经理，也应承担授权后监控不当的责任。最后，抱着理解和信任的心态原谅了他们，他们后来的工作也干得很出
16、色，公司的损失也从当年的业绩得到了弥补。,四、授权指南,（一）避免可能的授权的误区对被授权人能力缺少客观评价和历史判断的授权，使承诺无法保障。单方授权，没有达成承诺或者没有明确承诺，只有不明确的，口头承诺不带有控制机制的授权，导致权力滥用缺乏反馈机制的授权，无法检视授权过程出现意外的问题有责无权，或者缺乏奖赏与支持过于关注短期的结果，随意干涉下属的工作对授权失败归因的误差：无法客观判断外界因素对承诺达成的影响，导致应该继续的授权被终止或应该被终止的授权被继续,（二）给下属授权什么？能够使下属做的更好的任务紧急但不迫切的任务与下属的职业生涯相关的任务具有适当难度的任务同时带来愉快和不愉快的任务不
17、涉及经理人角色的任务,（三）如何授权？清晰的明确责任提供足够的权威和明确自由决定的界限明确要求报告确信下属接受这一责任通知其它需要知道的人以合适的方式监控进展安排下属接受必需的信息提供支持和帮助，但是避免反授权犯错误是一次学习的经历,怎样成为有效的授权者,授予权力根据预期结果进行授权选择合适的员工进行有效的沟通提高透明度跟进认可员工绩效了解和掌握最佳的授权方式,最佳的授权方式,管理员（直接管理）辅导员（鼓励/监督）顾问 （密切监督）协调员（提供支持和帮助）,最佳的授权方式,五、授权赋能领导行为,Konczak等人（2000）认为有必要专门研究领导者的授权行为。定义：授权赋能领导行为是领导将权力下放并保证其实施的一组行为，有利于提高下属感知到的、对工作环境的控制力 。,授权赋能领导行为的结构,授予权力承担责任自主决策分享信息技能发展指导创新绩效,中国情境下的授权赋能领导行为,参与决策工作中的支持与帮助关心下属个人发展授予自主权过程控制 结果和目标控制,总结,激励下属的重要前提是了解他们的内在需要是什么参与式管理是领导者激励下属的重要手段之一授权包括授予新的责任和权利心理赋能是有意义的工作，高度自我效能，和影响相关事件的能力各方面的组合。,
