1、1供电所管理模式改革问题的探讨农村供电所的管理模式，经过多年由村组管理、乡镇统管（乡电管站） 、县级统管（农电总站） ，到 1999年的两改一同价后由县级电力企业统一管理，从体制上一步步深入推进，取得了较好的成绩。随着社会的进步，高科技及新技术的应用，加之人们对电能的迫切需求和用电量负荷的成倍增加，农村供电所的管理体制、管理模式有待进一步优化调整，现结合*供电分公司的实际情况，我们在供电所改制过程中结合三项新技术的应用提出供电所管理模式改革的设想，与各位领导和同仁共同探讨。一、管理模式改革前供电所管理现状（一）人员及设备情况2*县供电分公司供电所管理模式改革试点工作之前，共设有供电所16个，其
2、中高低压综合所14个，低压所2个，负责县域内10个乡镇842平方公里营业区的供电任务。供电所管理配变1090台，其中专变496台，综合变594台。管理客户68167户，其中专变客户462户、低压客户67705户（居民照明60504户，其他客户6776户） 。设有变电站7座，主变80.5兆伏安/13台，运行维护35千伏线路135千米/6条。10千伏馈路共776.26公里/27条，低压线路1536.38公里。供电所共有员工221人，其中全民合同工20人（所长13人，10千伏馈路专责6人，收费员1人） ，农民合同工201人（所长3人，管理人员32人，电工166人） 。供电所管理模式为人员集中驻所、高
3、低压统管。（二）营销及设备运行管理现状运行10千伏及以下线路设备自动化水平较低，线路运行巡视及故障全部靠人工处理。除部分专变客户安装远程抄表和城关供电所采用电费座收外，大部分台变及低压客户仍为人工抄表和走收电费方式。有6名馈路专责，人均负责129公里173台变压器的设备3巡视及抄表工作；133名电工（含兼职管理人员20名），人均负责4个台区509户的线路设备巡视及抄表工作。每月日常有效工作时间主要为抄表3至4天，收费5至6天，线路设备巡视2至3天，共需10-13天左右。（三）存在的主要问题在供电所高低压混合管理以及现有设备运行的现状下，主要存在的问题：一是人员混岗管理，既抄表收费，又处理故障缺
4、陷，因正式工人员严重不足，在日常实际运行中农电工既操作低压，又处理10千伏故障，不能相互监督导致安全管理隐患极大。二是因责任不清，制约机制不健全造成营销工作不能有效考核，指标管理不能如实反映真实数据；三是职责不清，高低压不能有效分离管理，安全管理隐患大；四是10千伏管理分散，人员不足，不能有效开展工作，且安全工器具配备费用大；五是供电所管理人员兼任台区电工，缺少监督制约机制，不具备专业化管理要求；六是日常事务性工作占用有效工作时间长，不能有效开展供电所日常业务工作；七是人员年龄偏大，文化层次低，不能适应改革后工作要求；八是自动化程度底，人员劳动强度大，管理效率低下；九是低压集抄、远程无线抄表及
5、网络缴费等新技术未推广应用，造成抄表到位率低，4收费方式单一，抄核收工作占用时间长；十是同一所内全民工与农电工同工不同酬，造成农电工积极性不高、责任心不强。二、2013 年管理模式改革后的现状（一）目前的管理现状2013年*县供电分公司作为集团公司供电所模式改革试点单位，按照上级改制实施方案要求，结合*县地广人稀、交通不便的地域特点，充分考虑人员、设备、线路、用户等实际情况，设立了5个供电站，负责高压抄表催费及线路设备的运行维护，编制人员24人，为全民合同工。按照“方便客户、便于管理、经济合理”的原则充分考虑行政区域划分、人口密度、营业区户数、设备总量及自然条件，设置城区、雷公产业园区等12个
6、供电所，负责低压抄核收及线路设备的运行维护，编制人员185人，为农民合同工。（二）改制解决的主要问题实施供电所体质改革以来，达到了高低压业务分离，供电站、所职责清晰，管理到位，安全高效，服务达标的要求。供电站所业务相互独立又相互制约，监督制约制度5在机制上得以完善，管理中存在的一些隐性问题得到了充分暴露，为公司管理考核提供了真实的依据。在整合人力资源，规范农电工管理方面也收到了一定效果，同时也提高了农电工收入，稳定了农电工队伍。改制后，供电面基层员工较改制前共减少12人，农电工人均工资提高150元。通过管理模式改革，杜绝了因混岗操作造成的安全隐患，因责任不清造成的服务不到位，因无制约机制造成的
7、营销管理弊端，因待遇问题引起的相互扯皮问题，因监督环节缺失引起的流程不畅等问题。（三）改制后存在的突出问题一是供电所体制改制后，按照职责权限及业务分工，要求新设立的供电站人员必须为全民合同工。在当前我公司全民合同工缺员的现实情况下，每个供电站现有全民合同工不到 4人，严重影响了供电站营业抄表、故障处理、线路巡视的正常开展，造成抄表时间长、准确率低，线路巡视不到位，故障处理不及时，大型工作展不开等问题，一定程度上影响了供电所体制改革预期的整体效果。二是无效劳动仍然大量存在，人员劳动强度未明显下降，人浮于事，工作效率低下的问题未能得到根本性解决。6三、三项新技术的应用为了解决改制过程中暴露出的全民
8、合同工人员不足，科学技术应用程度低，无效劳动量大，企业管理方法落后等现实问题，在市公司的大力支持以及领导的关心帮助下，我公司开展了远程抄表、智能开关、客户服务信息卡三项新技术的推广应用工作。（一）全面应用 10千伏远程抄表技术。今年我公司共投资 258万元，开展了综合变总表远程抄表设备的安装应用工作。我公司与厂家就通讯模式、安装方式、工程进度等工作进行了多次沟通，制定了具体的实施方案，经过一个多月的努力工作，594 台综合变总表以及远程抄表模块的安装调试工作全部到位。通过远程抄表技术的应用实现了综合变总表数据即时招测、电量即时核算、实时汇总查询等功能。远程抄表系统稳定、高效的运行不仅减轻了抄表
9、人员的劳动强度，杜绝了抄表业务中存在的估表和抄错等人为差错，提高了电力营销数据采集的准确性、科学性，同时也使管理人员能够及时掌握电量负荷、最大需量、线损率等指标的真实情况，实现了对抄表现场工作的信息化管理和规范化管理。7使供电站的工作重点由营业抄表、催费转为设备检修、维护，达到明显提高人均管理户数，减少无效劳动，降低人员及管理费用，堵塞管理漏洞，实行营销管理专业化的目的，进一步提升了供电企业电力营销业务的现代化管理水平。下一步，我们计划一是将剩余的 350余台专变用户全部安装远程抄表模块，使营业区内所有台变实现抄表自动化，全面提高营业抄表工作的准确性、科学性。计划二是通过与营销信息管理系统数据
10、对接，形成统一的数据应用平台，将抄回的数据直接导入营销管理系统，系统直接进行电量电费核算，实现线损管理分压分线分台区统计分析。省去人工录入电量的中间环节，减少人员工作量，提高工作效率，实现抄、核、收全过程的信息化管理。（二）积极实施客户用电信息卡的应用。我公司积极开展了客户服务信息卡的推广应用工作，包括客户信息服务平台、短信服务平台、客户信息 IC卡共投入 19.2万元。我们采取了多种途径宣传引导，试点先行摸索探路，主力跟进全面展开的实施步骤，2014 年 3月份在城区所开展试点工作，5 月份在各供电所开始全面推广，目前我公司约有 45%客户已经开始应用服务信息卡。8客户到我公司任何收费窗口的
11、读卡器刷卡后，通过信息服务平台便可自动识别客户并能快速缴纳电费、预存电费、查询用电信息等，通过短信服务平台还能够将客户当月电费、欠费情况等信息及时发送到客户手机上。有效的解决了客户缴费速度慢，排队等待时间长，电费信息通知不及时等问题。通过预存电费，解决了客户必须按月定时交款的问题，可逐步将电力销售由赊销制转变到预付制的管理模式上。实现了客户缴费便捷化、电费回收预购化、有偿服务增值化，减少了中间管理环节，提高了收费工作效率，堵塞了营销管理漏洞，降低了电费回收风险。我们计划在 7月底前全面普及客户服务信息卡，使每一位电力客户都能享受到新技术应用带来的便利。（三）加快智能控制开关的应用。我公司共投资
12、 288万元，在*配电线路上推行远控智能开关的应用。即在各条 10千伏馈路上根据负荷、设备、线路状况，分级安装智能开关。通过后台管理系统，可以实时地监控配电系统的运行状态，对现场的用电设备进行统一管理，减少抢修人员到现场查找、处理故障盲目性大造成的多余工作量，系统对各种线路的历史运行数据和状态进行管理分析，将故障点缩小到一定范围内，便于维护9人员明确设备状况，制定详细的设备维护计划，同时也减少了停电范围，从工作效率、经济效益、客户满意度等方面都起到了积极作用，并减少巡查抢修人员。通过智能开关的应用能够缩小事故巡查范围，便于及时查找处理故障，缩小停电范围，减少停电时间，快速及时恢复供电，使电网结
13、构趋于科学合理，电网更加坚强可靠，提高了供电服务能力，增加了企业经济效益。四、供电所体制深入改革的思考与探讨随着新设备新技术的不断应用，原来一些单纯依靠管理制度及人力的工作变得简便易行，为供电所体制改革进一步深入推进提供了现实基础及源动力。再此基础上，我们对供电所管理体制提出以下几点设想：（一）撤销供电站成立运维中心以上三项技术的应用，使供电站的营销职能没有必要存在，即原来的 10千伏抄表工作完全可以通过远程抄表后台完成，对专变客户的催费工作可由预购电费取代，收费工作可由供电所代收，其余营销职能可由营销部、客服中心及计量中心完成。运行维护职能可由县公司成立专业的运维中心来执行，运维中心对线路设
14、备的运行、维护、故10障处理等工作实行统一管理、统一安排、统一协调，明确职责，落实责任。运维中心可聘请有工作经验的农电工对线路、设备进行定期巡视，对发现的问题及时汇总上报，并与其签订巡视责任考核协议，规定巡视人员只负责巡视发现故障及问题，不得操作线路设备。运维中心根据巡视缺陷记录，按照轻重缓急，较大问题交给工程公司处理，一般缺陷由运维中心统一安排人员进行消缺。从而有效解决人员分散、机构庞大、资源浪费、成本增加等诸多问题。通过成立运行维护中心，可有效解决高压线路设备运行维护全民工人员不足的问题，能够集中人力统一安排各项工作，切实落实管理责任，实现设备定期巡查消缺，大型工作协调有序开展，保证设备运
15、行安全，提高设备健康水平，达到人员精炼，工作有序，减少无效劳动的目的。（二）强化计量中心职能在远程抄表技术应用到位后，提高了电表数据采集的准确性，降低了对抄表人员的需求量，提高了对计量设备运行监控及故障排查消缺的要求。为此我们计划增加计量中心的职能，在其原计量设备管理职能的基础上，增加 10千伏计量设备运行监控及抄录电表等职能。设置专岗实时11从远程抄表程序监控电能表的电压、电流、功率情况以及三相不平衡率、数据采集成功率、负荷曲线变化等情况，定期抄录有功表底、无功表底等电表数据。通过与营销部抄表数据比对，及时发现错、估、漏抄以及窃电、违章用电等问题。通过与标准技术参数比较，及时分析发现表计运行
16、故障，为现场检查消缺提供可靠依据。通过强化计量中心职能，可以有效堵塞计量管理漏洞，杜绝人为调整高压总表底度的行为，制约低压分户电表抄表不到位、人为调整底度等行为，准确分析台区线损，真正实现线损分级管理，切实降低各级线损率，减少抄表人员及劳动强度，实现对抄表工作的信息化管理和规范化管理，提升营销业务的综合化、现代化管理水平。五、供电所管理模式改革后的效果评估通过以上供电所管理体制的改革，可达到高低压业务分离，高低压职责清晰，责任明确，管理科学，形成相互监督制约的管理机制。实现整合人力资源，减少人员需求，减少无效劳动，降低成本费用，减人增效的目标。可杜绝因混岗操作造成的安全隐患，因责任不清造成的服
17、务不到位产生的矛盾，因无制约机制造成营销管理存在的弊端，因待遇问题引起的工作人员相互扯皮问题，因监督环节缺12失引起的流程不畅等问题，真正实现专业化管理的目标。通过以上改革的实施，可以有效解决管理职责难以划分，农电工与全民工混岗，安全隐患不能及时发现处理，安全管理、营销管理监督制约机制不健全， 营销数据分析不准确等诸多问题。同时也减少了不必要的机构设置。解决了全民工人员不足所带来的工作衔接问题，精简了员工队伍，减少了人员管理费用开支。使供电所管理更加科学，职责更加清晰，流程更加顺畅，人为矛盾大幅减少，增收节支更加明显，可真正意义上实现专业化管理的目标。从根本上解决了10千伏配网运行及营销管理中
18、存在的问题。对于低压供电所的管理，可通过客户服务信息卡的实施，在购电制实行到位后进行人员优化整合。即将人员固定分为两组，一组专门负责抄表工作（时间可以不定期）并对其制定工作流程和考核奖惩办法，与个人待遇挂钩。另一组负责低压线路的巡视、消缺、运行管理工作，并将巡视工作分解责任落实到个人。在做好安全措施的前提下，消缺工作可由供电所统一组织安排，对较大故障报生产技术部，由县公司统一协调实施。这样，供电所人员可进行精简，节约人均经费，岗位职责更加清晰明确，安全管理得到了组织保障，低压供电所专业化管理基本得以实现。13通过以上措施，可有效减少停电时间，提高服务质量和客户满意度，达到了保安全、保运行、保服务、保增收，节约开支的目的，在提高农电工待遇和稳定工作上也可收到一定效果。下一步在低压集抄和其它抄表新技术应用到位后，农电工人员可再次进行精简，效果会更加明显。2014年5月25日
