1、管理学第二次作业（第 5-8 章）一、单项选择题1、激进型决策与保守型决策的划分标准是（ C ） 。A、决策权限的制度安排 B、按决策条件的可控程度C、按照后来决策与先前决策的一致性程度 D、按照决策是否具有重复性2、战略性决策和战术性决策是划分标准是（ D ） 。A、决策权限的制度安排 B、按决策条件的可控程度C、按照后来决策与先前决策的一致性程度 D、按照决策目标的影响程度不同3、风险型决策最常用的方法是（ B ）A、差量分析法 B、决策树法 C、头脑风暴法 D、德尔菲法4、下列各种决策方法中，最冒险的方法是（ B ） 。A、小中取大法 B、大中取大法 C、乐观系数法 D、后悔值最小法5、
2、根据有关的技术经济定额来计算确定计划指标的方法是（ C ） 。A、经验平衡法 B、系数推导法 C、定额换算法 D、滚动计划法6、最适用于复杂工作项目的管理，在技术开发、城市建设、造船工业上应用广泛的计划方法是（ A ） 。A、网络计划技术 B、系数推导法 C、定额换算法 D、滚动计划法7、非正式组织基本的存在形式有（ B ）种。A、2 B、3 C、4 D、58、组织中上级指挥下级工作的权力被称为（ A ） 。A、直线权力 B、参谋权力 C、职能权力 D、领导权力9、各类组织中最常采用的一种组织形式是（ B ） 。A、直线制 B、直线职能制 C、事业部制 D、模拟分权制 10、一种员工广泛参与企
3、业管理的组织制度是（ A ） 。A、团队式 B、直线职能制 C、事业部制 D、模拟分权制11、对于规模较小或业务活动简单、稳定的企业，最合适的组织形式是（ A ） 。A、直线制 B、直线职能制 C、事业部制 D、模拟分权制 12、介于直线职能制和事业部制之间的一种组织形式是指（ D ） 。A、直线制 B、直线职能制 C、事业部制 D、模拟分权制 13、确定一个组织的人员需要的种类和数量的工作是指（ B ） 。A、招聘 B、人力资源规划 C、培训 D、考核14、作为最原始、最基本的需求调查工具之一，比较适合生产作业和服务性工作人员的方法是（ C ） 。A、面谈法 B、工作任务分析法 C、观察法
4、D、调查法15、人员配备是为每个岗位配备适当的人，也就是说，首先要满足（ C ） 。A、就业率提高的需要 B、社会的稳定 C、组织的需要 D、个人工作的需要二、多项选择题1、以下关于决策特点的判断正确的有（ ABCE ） 。A、决策的前提是有明确的目的B、决策的条件是有若干个可行方案可供选择C、决策的重点是方案的比较分析D、决策的结果是选择一个以上的满意方案E、决策的实质是主观判断过程2、下面选项中属于主观决策的方法有（ ABC ） 。A、德尔菲法 B、头脑风暴法 C、发散思维法 D、回归分析法 E、确定型决策方法3、网络图的构成要素有（BCDE ） 。A、箭头 B、箭线 C、节点 D、虚箭线
5、 E、路线4、SWOT 分析法代表的是（ ABDE ） 。A、优势 B、劣势 C、条件 D、机会 E、威胁5、以下哪些组织属于非公共组织（ BCDE ） 。A、政府 B、企业 C、以营利为目的的社会中介组织D、宗教组织 E、基于特定的生活兴趣而形成的组织6、组织设计中经常运用的部门划分的标准有（ ABCDE ） 。A、职能 B、产品 C、地区 D、顾客 E、综合部门化7、影响集权与分权的主要因素有（ ABCDE ） 。A、组织的规模 B、职责或决策的重要性 C、下级管理人员的素质D、控制技术的发展程度 E、环境的影响8、当组织出现人员富裕时，一般采用以下方法（ ABCE ） 。A、终止合同 B
6、、临时解雇 C、降级使用 D、返聘 E、退休9、人力资源需求预测的方法有（ ABC ） 。A、经验估计法 B、比率分析法 C、德尔菲法 D、马尔可夫分析法E、人员替换表10、人员配备的基本原则有（ ACDE ） 。A、因事择人 B、因人择人 C、量才使用 D、客观公正 E、动态平衡三、判断题1、群体决策虽然不能够像个人决策那样节省时间，却可以为企业的管理决策带来工作过程和工作结果上的便利，因此无法提高企业的效率。 （ ）2、重大决策总是由个人而非群体做出，因为群体过于保守，难以果断行事。 （ ）3、预算是用数字来表示活动的投入与产出的数量、时间等，是一种数字化的计划。 （ ）4、计划是为了指导
7、行动，现实生活中各种不可能的条件，也可以作为计划的基础。 （ ） 5、网络图中允许出现封闭的循环路线。 （ ）6、两个相邻的节点之间只能有一条箭线。 （ ）7、SWOT 矩阵是分析业务组合战略的一种非常实用的方法。 （ ）8、非正式组织也是有明确或者成文的制度和规则的。 （ ）9、主张设置计划部门，实行职能制和实行例外原则的是法约尔。 （ ）10、传统权力 、超凡权力 、法定权力都可以作为行政组织体系的基础。 （ ）11、管理层次受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模成正比。 （ ）12、一般而言，从内部发展起来的或独资创办的企业，往往表现出集权化倾向。 （ ）13、事业部制是一种集权制的
8、体制。 （ ） 14、处理好组织集权与分权关系的核心是在集权和分权之间恰当地权衡得失，取得良好的平衡，做到“放得开又管得住” 。 （ ） 15、授权者如发现下属职权范围内的事务有问题，可以越过下级去干涉下级职权范围内的事务。 （ ）四、计算题现有 A、B、C、D 四个方案如下图所示：A B C D销售量高 800 600 450 300销售量较高 650 450 300 250销售量一般 200 250 200 100销售量较低 -300 -150 -100 -20问题：请根据决策的不同原则选择最优方案。根据乐观原则（大中取大法）根据悲观原则（小中取大法）根据折中原则（假设乐观系数 =0.6，
9、悲观系数 =0.4）根据“最大后悔值”最小化原则。五、案例分析从开了一整天的公司高层例会上回来，东原国际实业有限公司总经理徐文就一直陷入一种难以名状的焦虑之中。例会是由徐总主持，几位副总经理参加，原本是想商谈一下公司今后的发展方向问题。因为东原公司成立年以来，始终呈现着跳跃式的发展势头，取得的发展成就众人瞩目。例会上徐总想就公司如何进一步发展倾听几位副总的想法，没想到会议上的意见争执却大大出乎他的预料。很明显，几位公司高层领导在对东原公司所面临主要问题以及下一步如何发展的认识上已经有了明显的分歧。徐总试图整理一下被一整天会议搅乱了的思绪，他独自坐到沙发上，静静地沉思起来。东原公司六年来从艰难创
10、业到成功的经历可以说历历在目。公司由初创时的几个人，发展到今天的余人，资产也由当初的万元，发展到今天的亿元，经营业务从单一的房地产开发拓展到以房产业为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化实业公司。东原公司已经成为在沈阳以至辽宁地区较有竞争实力和知名度较高的企业。公司是由中美合资建立的企业，主营高档房地产，在本地市场先入为主很快打开局面。随后，其他业务就像变魔术似的，一个变两个、两个变八个地扩展起来。近来公司上下士气高涨，从高层到中层都在筹划着业务的进一步发展问题。房产建筑部要求开展铝业装修，娱乐部想要租车间搞服装设计，物业管理部门甚至提出经营园林花卉的设想。有人提出公
11、司应介入制造业成立自己的机电制造中心。 作为公司创业来一直担任主帅的徐总在成功的喜悦与憧憬中更多着一层隐忧。在今天的高层例会上，他在首先发言中也正是这么讲的：“东原公司成立已周年了，在过去的几年里公司可以说经过了努力奋斗与拼搏取得了很大的发展。现在回过头来看，过去的路子基本上是正确的。当然也应该承认公司现在面临着许多新问题：一是企业规模较大，组织管理中遇到许多新问题，管理信息沟通不及时，各部门的协调不利；二是市场的变化快，我们过去先入为主的优势已经逐渐消失，且主业、副业市场竞争都渐趋激烈；三是我们原本的战略发展定位是多元化，在坚持主业的同时积极向外扩张寻找新的发展空间。 ”面对新的形势，就公司
12、未来的走向、目前的主要问题，在会上各位高层领导都谈了各自的想法。 参加高层会议的主要副总中最有威望的一位，可以说是前年加盟公司的，管理科班出身对管理业务颇有见地的刘副总经理，他主管公司的经营与发展；另一位要算是公司创立三元老之一始终主管财务的大管家陈副总经理。 具有一些学究气的刘副总经理在会上谈到：“公司过去的成绩只能说明过去，面对新的局面必须有新的思路。公司成长到今天，人员在不断膨胀，组织层级过多部门数量增加，这就在组织管理上出现了阻隔。例如：总公司下设个分公司，综合娱乐中心下有嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目；房屋开发公司；装修公司；汽车维修公司；物业公司；各部门都自成体系。公司管理层
13、级过多，总公司有三级各分公司又各有三级以上管理层，最为突出的是娱乐中心的高、中、低管理层竟多达级。且专业管理部门存在着重复设置。总公司有人力资源开发部，而下属公司也相应设置人力资源开发部，职能重叠，管理混乱。管理效率和人员效率低下这从根本上导致了管理成本的加大，组织效率下降，这是任何一个公司的发展大忌。从组织管理理论角度看，一个企业发展到人左右，就应以管理制度代替人治，企业由自然生成转向制度生成，我公司可以说正是处于这一管理制度变革的关口。过去创业的几个人、十几个人，到上百个人，靠的是个人的号召力；但发展到今天更为重要的是要依靠健全的组织结构和科学的管理制度。因此未来公司发展的关键在于进行组织
14、变革。我认为今天东原公司的管理已具有复杂性和业务多角化的特点，现有的直线职能制组织形式也已不适应我公司的发展了。事业部应是东原组织变革的必然选择。事业部组织形式适合于我们东原公司这种业务种类多、市场分布面广、跨行业的经营管理特点。整个公司按事业部制运营，有利于把专业化和集约化结合起来。当然，搞事业部制不能只注意分权，而削弱公司的高层管理。另外搞组织形式变革可以是突变式一步到位；也可以是分阶段的发展式，以免给成员造成过大的心理震荡” 。 坐在徐总右边的陈副经理考虑良久，非常有把握地说道：“公司之所以有今天，靠的就是最早创业的几个人，不怕苦、不怕累、不怕丢了饭碗，有的是一股闯劲、拼劲。一句话公司的
15、这种敬业、拼搏精神是公司的立足之本。 目前我们公司的发展出现了一点问题，遇到了一些困难这应该说是正常的，也是难免的。如何走出困境关键是要强化内部管理特别是财务管理。现在公司的财务管理比较混乱，各个分部独立核算后都有自己的账户，总公司可控制的资金越来越少。由于资金分散管理容易出问题，真若出了大问题恐怕谁也负不了责。现在我们上新项目，或维持正常经营的经费都很紧张，如若想再进一步发展，首先应做到的就是要在财务管理上集权，该收的权力总公司一定要收上来，这样才有利于公司通盘考虑共图发展。 ” 高层会议的消息在公司的管理人员中间亦引起了震荡，有些人甚至在考虑自己的去留问题。问题1、你认为东原公司目前面临的是战略问题还是组织问题？原因是什么2、东原公司选择目前的时机进行组织变革是否成熟?从中你可以得到哪些启示？
