1、活力曲线末 位 淘 汰 法 则 (活 力 曲 线 ,10%淘 汰 率 法 则 ):通 过 竞 争 淘 汰 来 发 挥 人 的 极 限 能 力 提 出 者 ： GE 公 司 （ 通 用 公 司 ） 前 CEO 杰 克 韦 尔 奇 （ 活 力 曲 线 其 实 质 就 是 “末位 淘 汰 ”） 点 评 ： 将 员 工 划 分 为 不 同 的 类 别 ， 然 后 严 格 地 加 以 区 别 对 待 。 这 正 是 韦 尔 奇 所 推崇 的 “活 力 曲 线 ”， 这 一 曲 线 被 认 为 是 给 GE 带 来 无 限 活 力 的 法 宝 之 一 。 什 么 是 末 位 淘 汰 法 则 ?以 业 绩
2、为 横 轴 （ 由 左 向 右 递 减 ） ， 以 组 织 内 达 到 这 种 业 绩 的 员 工 的 数 量 为 纵 轴 （ 由下 向 上 递 增 ） 。 利 用 这 张 正 态 分 布 图 ， 你 将 很 容 易 区 分 出 业 绩 排 在 前 面 的 20%的 员 工 （ A 类 ）、 中 间 的 70%的 员 工 （ B 类 ） 和 业 绩 排 在 后 面 的 10%的 员 工 （ C 类 ） 。 A 类 是 激 情 满 怀 、 勇 于 负 责 、 思 想 开 阔 、 富 有 远 见 的 一 批 员 工 ， 他 们 不 仅 自 身 充 满活 力 ， 而 且 有 能 力 带 动 自 己
3、周 围 的 人 提 高 企 业 的 生 产 效 率 。 是 否 拥 有 这 种 激 情 ， 是 类员 工 与 B 类 员 工 的 最 大 区 别 ， 通 用 电 气 公 司 投 入 大 量 精 力 提 高 类 员 工 的 水 平 ， 部 门 经 理的 主 要 工 作 之 一 就 是 帮 助 类 员 工 成 为 类 员 工 ， 而 不 仅 仅 要 任 劳 任 怨 地 实 现 自 己 的 能量 和 价 值 ， 这 就 是 绩 效 管 理 的 魅 力 。 C 类 员 工 是 不 能 胜 任 自 己 工 作 的 人 ， 他 们 更 多 是 打 击 别 人 ， 而 不 是 激 励 ， 是 使 目 标落
4、空 ， 而 不 是 使 目 标 实 现 ， 作 为 管 理 者 ， 不 能 在 类 员 工 身 上 浪 费 时 间 。 这 种 评 估 组 织 内 人 力 资 源 的 方 法 ， 韦 尔 奇 称 之 为 “活 力 曲 线 ”。 操 作 实 务“活 力 曲 线 ”需 要 奖 励 制 度 来 支 持 ， 类 员 工 可 以 得 到 大 部 分 股 权 和 利 润 ， 失 去 类员 工 是 一 种 罪 过 ， 一 定 要 热 爱 他 们 、 不 要 失 去 他 们 ， 每 一 次 失 去 类 员 工 都 要 事 后 检 讨并 一 定 要 找 出 这 些 损 失 的 管 理 负 责 人 。 最 重 要
5、 的 是 员 工 在 不 断 地 成 长 。 有 些 人 认 为 将 员 工 从 底 部 的 10 清 除 出 去 是 野 蛮 的 行 径 ， 事 情 并 非 如 此 ， 让 一 个人 待 在 一 个 并 不 能 让 他 成 长 进 步 的 环 境 才 是 真 正 的 野 蛮 行 径 。 因 为 在 公 司 内 部 淘 汰 ， 他还 有 机 会 去 寻 找 新 的 机 会 ， 如 果 放 任 自 流 的 话 ， 他 最 终 很 可 能 被 社 会 淘 汰 ， 这 才 是 最 可怕 的 。 “活 力 曲 线 ”之 所 以 能 有 效 发 挥 作 用 ， 是 因 为 在 这 种 绩 效 文 化 里
6、 ， 人 们 可 以 在 任 何 层次 上 进 行 坦 率 的 沟 通 和 回 馈 。 绩 效 管 理 是 一 个 很 好 的 管 理 工 具 ， 系 统 整 合 了 其 他 的 管 理思 想 和 办 法 ， 它 在 管 理 上 虽 然 有 深 刻 的 内 涵 ， 但 是 易 于 操 作 ， 并 可 以 在 此 过 程 中 培 育 美好 的 企 业 文 化 “末 位 淘 汰 法 则 ”顾 名 思 义 是 “将 工 作 业 绩 靠 后 的 员 工 淘 汰 掉 ”， 其 实 质 是 企 业 为 了满 足 市 场 竞 争 的 需 要 ， 在 对 企 业 员 工 的 工 作 表 现 做 出 科 学 的
7、 评 价 后 ， 进 行 分 类 或 排 序 ，并 按 照 一 定 的 比 例 标 准 ， 将 末 几 位 予 以 调 岗 或 辞 退 的 行 为 。 经 典 案 例奇 异 公 司 每 年 会 针 对 各 事 业 单 位 的 主 管 打 分 数 ， 区 分 出 ABC 三 个 不 同 等 级 的 绩效 表 现 。 最 杰 出 的 A 级 员 工 必 须 是 事 业 单 位 中 的 前 20%； B 级 员 工 是 中 间 的 70%；C 级 员 工 约 10%， 奇 异 以 常 态 分 配 的 钟 形 活 力 曲 线 （ Vitality Curve） 来 呈 现 这 种 概念 。 A 级 员
8、 工 将 得 到 B 级 员 工 2 3 倍 的 薪 资 奖 酬 ， 而 C 级 员 工 则 有 遭 到 淘 汰 的 危 机， 活 力 曲 线 是 年 复 一 年 、 不 断 进 行 的 动 态 机 制 ， 以 确 保 企 业 向 前 迈 进 的 动 能“ 活力曲线”起作用的背后 作者：黄国辉 温荣辉使 GE 的销售额从 250 亿美元攀升到 1110 亿美元，使 GE 的盈利额从 15 亿美元飚升到 107 亿美元，使 GE 一次又一次地登上“全美最受推崇公司 ”的宝座韦尔奇无疑是优秀的，韦尔奇的管理方法与经营理念无疑是值得学习的。然而当优秀被神化时候，当学习变成膜拜的时候，美好的期望又能换
9、来什么呢？ 本文摘录自黄国辉与温荣辉的新著都是韦尔奇惹的祸，本书即将由万卷出版社出版。以业绩为横轴，以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴，你将得到一张正态分布图（图 1）： 利用这张正态分布图，你将很容易地划分业绩排在前面的 20%的员工、业绩排在后面的 10%的员工以及中间的 70%的员工。这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线” 。“活力曲线”当然不仅仅是一个划分的工具，其产生的作用，更重要体现在划分之后的严格区别对待：首先是工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别对待：A 类员工得到的奖励往往是 B 类员工的两到三倍；B 类员工的也会得到奖励，通常他们中间的60%70%
10、会得到工资提升和股票期权；C 类员工不会得到任何的激励。除了奖励以外，三类员工在 GE 里的地位里也有非常大的差别：A 类员工将被视为 GE 最重要的财富，每一个 A 类员工的流失都被视为 GE 的重大损失，都必须事后开会检讨；B 类员工是 GE 的企业主体，也是 GE 最主要的培训对象；C 类员工会被“处理掉” 和“ 清除出去”。光从“活力曲线” 这个名字，我们就不难看出这套评估的方法在韦尔奇心目中的位置它是保持 GE 活力的最要根源。“经理们如果不能对员工进行区分，那么很快，他们就会发现自己被划分进了 C类”，韦尔奇在自传就是这样表达他要把“活力曲线” 贯彻到底的无比坚定的决心。对话 GE
11、 的 A 类员工自第一次读到“活力曲线”相关资料开始，我就一直是这套方法的拥护者。我非常认同韦尔奇的逻辑企业不应该向员工承诺“提供终身就业 ”，而应该努力让他们拥有“终身就业能力” 。然而我跟约翰白的一次交谈，改变了我对“活动曲线 ”的看法。约翰白曾经是 GE 某事业部中国上海分公司的员工。约翰 白无疑是 GE 里的 A 类员工他是六西格玛的黑带（Black Belt），在他八年的 GE 从业经历里曾经三次被评为分公司年度业绩第一名。“失去 A 类员工是一种罪过” ，韦尔奇在他的自传这样表达他对 A 类人才的爱惜。那么，约翰 白离开这个罪过，是如何产生的？我尝试着去探究这个问题，然而我获得的答
12、案却大出我意料之外。下面是一段我与约翰对话的记录，希望这种最真实的信息重现，能让大家更明白我后面要做出的结论。 我：约翰，能告诉我，你为什么要离开 GE 吗？ 约翰：原因有很多，主要是因为我觉得我开始不习惯 GE 的一些理念吧。我：哪一些理念？约翰：比如我不喜欢 GE 那种员工的 ABC 分类法。我：你是指韦尔奇主张的“活力曲线”法则？约翰：是的。我：为什么？我觉得这一法则很合理啊。它非常符合优胜劣汰的竞争法则，能保持企业的活力。你是觉得这一法则很不人性化？很不人道？约翰：（笑）我在职场也快二十年了，当然不会这么幼稚地看待问题。我同意企业应该引入竞争意识和淘汰机制，也认为这是企业发展的重要动力
13、。我是一个非常现实的人，我并不主张用“人性化”、“ 人道”这种词来模糊企业经营的目标。松下说过，“不盈利的企业是不道德的”。我很认同！所以只要一套制度对企业经营真正有利，我是不会站在什么人道的角度去批评的。我：那你是觉得，“活力曲线”对企业的经营有着负面的影响？约翰：应该这样说吧，任何管理制度要起到最佳作用，都必须找到一个平衡点。正如中国的一句古话，“过犹不及”。“ 活力曲线”是有点“过”了。我：能具体说一说吗？约翰：“活力曲线” 与超级市场的“ 末位淘汰制”可以说是源出一门，惟一的差别是，“活力曲线” 的作用对象于人，而“ 末位淘汰制”的作用对象是货物。我举一个“末位淘汰”的例子，你就明白了
14、。“ 末位淘汰”一开始当然可以优化资源，这是无可非议的。随着优化的不断进行，结果就是“末位淘汰”名单上的商品与名列前茅的商品之间的利润贡献率差距越来越小。最终有一天，你发现，他们之间的利润贡献率已经基本没有差别了，比如说，变成了 100 与 98、99 之间的差别了。那么在这种情况下，你是不是还要淘汰这些末位？我：这时的淘汰的确有点牵强。约翰：呵呵，就是这样。革命是必须的，但把革命变成常规的活动，那就变成完全的形式主义，对企业有害而无益。当实际的业务指标已经难以区分时，就会出现一些很政治化的指标，来制造这种差异。这样的区分有任何意义吗？我前面举的是超级市场的商品管理的例子，事实上超级市场要发生
15、我描述的那种状况可能不太容易。因为超级市场的商品种类很多，动辄上万，甚至十万、百万。在这样的情况下，用一种常规的淘汰机制是合理的。但团队里的人就不同了，基数就这么几十，多的也不过上百，要达到实际业绩差异很小的局面，并不是一件难事。这时候，如果每年还是硬要淘汰 10%，就非常的形式主义了。 在韦尔奇的设计里，“活力曲线”的功能之一就是要留住企业的 A 类人才。想不到居然还会有 A 类人才因为和“活力曲线” 产生理念冲突而离开的，这恐怕是韦尔奇自己也始料不及的吧。约翰 白的话给我很大的启发。我把我的感受整理成以下几点，希望能成为“ 活力曲线”应用的几个补充性意见。首先，可能会使企业与员工、员工与员
16、工之间的关系紧张。“活力曲线”最直接的可能是令员工产生不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚；追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等等。由于员工对“末位淘汰” 目的的误解，可能导致过度竞争、部门和个人的不合作，如：为避免“教会徒弟，淘汰师傅”，老员工不愿“ 传帮带” 新员工；其次，由于经验的不足，导致操作过程的不公平，如有的企业通过员工互评来产生“末位员工” ，留下了平庸的老好人，淘汰了有潜力但不注意人际关系的“棱角分子” 。其次，紧紧记住“活力曲线”的目标，避免走入形式化的误区。竞争、淘汰是必须的，但淘汰周期应主要依据企业的人力资源的素质水平而定。“活力曲线”的目标是
17、优化人力资源的结构，推动员工业绩与素质的提升。当目标已经达到的时候，“活力曲线”的应用就应该停止。无止境推行，就是一种过分的形式主义。当“活力曲线” 变成为淘汰而淘汰的工具，那它将不再产生任何的积极意义，只会让员工感到在企业里毫无归宿感可言。另外，还有一种做法就是当企业的人力资源素质水平低于市场平均水平时，淘汰周期较短，根据实际情况，可以月、季度、半年或一年为一个周期；当企业的人力资源素质水平高于市场平均水平时，淘汰周期应适当延长，可以 2 年或更长的时间为一个淘汰周期。因为，当企业的人力资源水平低于市场水平时，寻找较目前员工更优秀的任职者的空间相对较大，较容易实现“替换” ；而当企业的人力资
18、源素质水平已达到较高水平时，再从市场上寻找更优秀的人才，其选择空间则较小，“替换”难度明显增大。再者，淘汰员工是有成本的，要好好地衡量带来的投入产出比。淘汰员工的成本是非常高的，因为他并不是一个单独的问题，而是一个牵动整个企业人力资源生态系统的问题。完整地说，淘汰员工所引致的成本至少包括以下的五个方面：需要特别指出的是，像 GE 这样的企业，有着极为显赫的企业品牌。这种企业品牌能产生强大的人才吸附能力，他们在人才供求上处于绝对的优势地位，因此企业能付出较少的成本来招揽人才。然而一般的企业并不具备这样的优势，过高的淘汰率只会造成企业人力资源的青黄不接，造成极为不利的影响。企业在淘汰员工时，必须全
19、面地考虑这些成本问题，深入地思考淘汰员工造成的投入产出比。否则淘汰员工不但不会给企业带来业绩的提升，反而造成严重的损失。根据国内一些曾经用过“ABC 分类”的企业的人力资源部经理反应，由于我国特殊的文化背景与企业管理水平，使我们在应用“活力曲线 ”时，更容易出现一些负面效应。一位曾是某大型企业实施“ABC 分类法”的“操刀”者和失败者说，记得每每到了年终，只觉“山雨欲来风满楼”，“ 综合考核”、“交叉评议”搞得人心惶惶。有些高层和个别员工拉班结派打“感情分”、“ 印象分”，硬是把那些自视为“眼中钉”、“肉中刺”的拔尖的优秀人才打入“ 另类”；有时某一层次或某一班组实在没有末位者，也要像“文革”
20、一样，无端揪出一个“ 右派”来充数，真让人寒心。GE 公司鉴别人才的“活力曲线”作者/转载者: 涂必军 发表时间:2008-9-11 15:08:59 据财星 （Fortune ）杂志公布的 2006 年“全美最受景仰企业 ”名单，GE 公司高居第一，而且是近 10 年来第六次入围。无论市道好坏，GE 总是能持续地创造出令其他企业景仰的成就，其中的关键要素之一，就是人才的鉴别、培养、评估及论功行赏。被誉为“20 世纪最佳经理人 ”的 GE 前执行长杰克 韦尔奇在他所撰写的书中指出， GE 的使命不外乎发掘与培养优秀人才， “没有一项比得上我对培养人才的执着，我希望让员工成为 GE 的核心竞争力
21、。 ” 活力曲线：鉴别出人才的差异 在培育人才的过程中，制度扮演了非常重要的角色。通过不断地摸索，GE 找到了名为“活力曲线” （vitality curve）的理想评估方式，透过差异化原则，鉴别出哪些主管是事业单位内表现最优秀的前 20%（Top 20） 、哪些是不可或缺的中间 70%（The Vital 70） ，以及哪些是垫底的 10%（Bottom 10） ，由此区分出 A、B、C 级员工。表现优异的 A 级员工，不但调薪幅度是 B 级员工的 2-3 倍，还能获得高额的股票选择权；表现不及格的 C 级员工，则得不到任何奖励，通常还得离开公司；至于为数最多的 B 级员工，其调薪幅度也必须
22、足以表彰他们的贡献，其中约有 60%-70%的人能得到认股权。活力曲线是一套以加薪、授予选择权或晋升等诱因为后盾的人事评鉴制度，但剔除底端10%的员工，则往往被视为残忍、冷酷的行为。然而韦尔奇认为， “把人留在一个无法帮助他茁壮成长的地方，才是真正无情的假仁慈”。这套汰弱留强的制度，不见得十分精确，遗珠之憾在所难免，但是却可以为组织建立起整齐划一的劲旅，而这也正是塑造一个伟大组织的方式。透过年复一年的动态过程，没人能够安然无忧，所有主管都必须持续证明自己的能力。通过人才鉴别制度，GE 发现 A 级员工多半具备所谓的“ 领导力 4E”：高度的干劲（energy） 、激励（ energize）他人
23、士气的能力、制定艰难决策的胆识（ edge） ，以及贯彻执行（execute） 、达成承诺的能力；而这 4 个 E 的共通点则是 P，即 Passion（热情） 。人力资源循环：对精英人才追踪管理 威尔逊说：“对员工的全神贯注，正是 GE 的管理特色。 ”为协助员工了解组织的游戏规则，公司必须建立一套结构与思考逻辑，其中心就是 GE 的“人力资源循环”：每年 4 月在每个事业单位展开历时一天的人事检讨会议；6 月进行两小时的视讯会议，追踪人事检讨会议的后续进度；11 月再举办第二次人事检讨会议，确认各单位均已贯彻执行 4 月间所达成的协议。 人事检讨会议旨在探讨员工的生涯、晋升机会、活力曲线及
24、个人长短处。在人事检讨卷宗里，包含每位主管的简历和照片（威尔逊对照片这种小细节也很在意，他曾当面对一名主管说：“唉呀！你本人和照片完全不同，那张照片一点都看不出你的优异表现。 ”意在促使对方换张照片） 。照片旁是一个九宫格。根据经理人的“潜力” 与“绩效”，在其中一个格子里打勾。照片下方则是经理人的优缺点摘要，除了正面评语之外，至少必须列出一项有待加强的短处。通常在会议上，花费最多时间讨论的，就是那些需要提升的领域，以及探讨特定经理人是否仍有成长的机会。 针对高潜力经理人， GE 公司安排了“导师专案” ，让每一个人都有一位来自管理高层的导师。导师的职责则是负责让徒弟晋升为 A 级员工。而这项
25、培育人才的任务，也被列入管理高层绩效评估的项目里；换言之，管理高层除了自身是 A 级领导者之外，同时也必须身兼一流的导师。 成功领导人无不把人才培养当成自己的主要职责，不但会亲自投入时间和心力训练人才，也期望公司的管理高层和第一线主管都能从善如流。主管训练中心：培养“行动学习 ”的能力 真正让 GE 不同凡响的，不是那个全盘思考公司走向或替公司赚进 530 亿资产和卖掉 160 亿资产的威尔逊，而是那个世界一流的导师威尔逊。简言之，在威尔逊担任执行长期间，谱写出了公司筛选和培养领导人的辉煌发展史。 1956 年，GE 在纽约成立了可罗顿维尔主管训练中心（如今更名为“威尔逊领导力中心”) 旨在训
26、练和教育经理人。多年来，训练中心的讲师都是根据逾 3500 页管理守则的蓝皮书，教导数以千计的 GE 主管学会了掌控事业营运的概念和自身所背负的利润责任。到了 1981 年，亦即威尔逊上任之际，可罗顿维尔已不再是精英荟萃之地，而是疲态尽显、陈旧不堪。于是威尔逊决定全面改造，找来曾任教于哈佛商学院的顶尖教授，希望通过硬件及软件的提升，将可罗顿维尔塑造为一个着重养成领导人，而非仅提供狭隘技术训练的园地。 威尔逊是最用心的一位领导师。从 1984 年起，有长达 15 年的时间，他隔周便前往可罗顿维尔，全程参与公司 3 项旨在培育领导人才的课程，包括为最具潜力主管提供的“高级主管开发课程”、针对中级主
27、管的“企业管理课程” ，以及为爆发力十足的后起之秀所提供的“管理发展课程”。参与课程的主管都必须将重点放在解决 GE 的实际问题上。 初级课程每年共有 6 -8 个梯次，培训 400 -500 名经理人；中级课程每年举办 3 次，每次约有 60 多人参与；至于高级课程则每年举办 1 次，培训 35 - 50 位最具潜力的主管。后两项课程都是为期 3 周。这些课程具有高度象征意义，代表公司对员工成就的认可。参加中级课程的学员名单需事先经过公司高层核准；参与高级课程的名单，更需通过人力资源部门主管和威尔逊的审核。接班交棒：A 级企业的成功秘诀 威尔逊表示，他很自然地就沉迷于可罗顿维尔的教学活动，每
28、个月总会在大教室内出现一两次，每次可长达 4 小时之久。不过，这位领导导师从不会发表冗长言论，而是喜欢全然开放的双向沟通，享受教学相长的经验。 课堂上的威尔逊，总会通过说故事、分享个人的经验，让在场的人体会他所遭遇过的道德困境和领导难题。在上行下效的风气里，可罗顿维尔成了员工的进修场所和知识泉源，也为 GE 培养出生生不息的卓越领导人和领导导师。难怪威尔逊会说， “在某个层面上，可罗顿维尔是我们最重要的工厂。 ” 在一个竞争的世界里，领导人开发他人生产力的举动，需要排除许多自我中心主义和过多的权力欲望。毕竟，培养接班人在某种程度上就好像培养了一个紧追在后、甚至有可能青出于蓝而胜于蓝的劲敌。然而，真正的领导人都是最有自信和自知之明的导师，他们晓得善用自己的长处，更能坦然面对自己的不足。在一次年度性的总经理会议上，威尔逊针对“接班交棒” 这个话题提出了自己的看法。他说，随着他与同期的领导人逐渐老去，身为领导者最大的挑战就是， “协助 GE 年轻一辈日益茁壮成长”。在杰出领导人会老去凋零、局势又变化莫测的商场上，能在内部各层级培养出具备 A 级领导人的组织，便能无畏于趋势的演变，持续蓬勃发展。
