1、1现在较为流行的且在企业管理模式中有着必不可少的作用的一种管理系统为“全面预算管理” ，该系统已被大多数企业所运用，无论企业的规模大小，仅仅需要将全面预算管理作为一种为企业谋取正当利益的手段而已，本文主要通过简单分析国内外企业实施全面预算管理成功案例来阐述全面预算管理对于企业的价值以及如何更好的将全面预算管理融入到企业的运营中，使企业获得更高的价值。这是在预算管理领域人人熟知的一句经典语句，这句名言向人们阐述了一个道理，无论做任何事情，都要有自己的一个规划，一个预期，不能仅仅考虑眼前的利益，这样才能有效的防患于未来，做到心中有数。对于企业来说所面临的激烈的市场竞争环境来说，这一点尤为重要。企业
2、若以盈利为目标，就要瞄准全面预算这支靶，只有对准方向，才能保证能够准确的将利益收入企业囊中，对于提高企业经济效益才更具有意义。“全面”方面:全面是指预算金额的总体性，它不仅包含财务预算，业务预算，还包括筹资预算和资本预算，不仅关注日常企业经营活动，还关注投资和资本运营活动；（2） “全程”方面:全程是指预算管理全程化的流程，不能仅停留在预算指标的下达以及预算的编制和汇总上，更重要的是通过预算执行和监控，预算分析和调整，预算考核和评价，真正的发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用；（3） “全员”方面:全员则是指预算过程的全员发动，其包括两层含义：人人肩上有责任，每一个参与者都要建立起这个观
3、念，也要体现在企业资源在各部门之间协调和科学配置过程。简单来说，全面预算管理是一个将企业的目标进行分解、控制、实施还有实现的过程。但有时候全面预算管理也算是个双刃剑，运用得好有利于战略的贯彻于执行，不仅是良好计划的开端，而且，对于企业的经营发展业绩评估来说，也是至关重要不可或缺的，它一方面可以通过比较企业过去的业绩从而提供一个衡量预算的基准点，另一方面它可以提前暴露出一些下一年度可能会出现的2风险问题以及发现企业潜在的未知的风险，从而采取有效的措施高效率的规避与化解预算管理的基础是强调全员全面，而实现全员全面预算组织的重要保障是良好的组织体系。因此全面预算管理贯穿于企业所有经营业务活动中在投资
4、时最高层次的预算决定了企业整体的战略规划以及管理规划，而投资中心则是一个责任中心，其具有独立性以及享有更多自主权解决决策层和执行层的权责划分、职业定位是决定一个企业是否可以做大做强的重要因素，决策层需要放弃一些日常管理以及业务审批活动，从中将自己解脱出来，将自己主要的精力用于通过分析企业正常以及非正常的资金支出，预算内和预算外的资金支出而研究出企业全局的发展、规划等战略问题，从而捕捉到一切企业可以促进企业发展的机会，同时通过预算管理对下层的业务运作，可以进行全过程的、动态的监控，将如果将预算管理体系与会计核算系统有效的结合在一起，就可以及时、准确地反映出企业预算执行偏差，从而更有效地发挥预算控
5、制的职能。如果保证预算体系与会计核算系统的一致，仅仅通过日常的会计核算信息，就可以随时掌握监控预算的流程，继而更迅速地纠偏防错，从而使预算管理的全面实施成为可能。全面预算管理从企业的战略性目标出发，一开始就以公司所有部门全部业务为基础，合理确定业务项目内容及实施方案对策，从而产生相应的财务预算，测算所有业务活动最终产生的经营效果，就可以为企业谋取更多较高的收益。2.3.2 实施全面预算管理的基础在于对企业内部价值的分析，使预算管理不仅可以成为解决企业部门与部门之间经济利益冲突的有效途径，还有利于企业更好的创造企业自身的价值以及更好的完成企业与客户之间传递经济价值这一环节。预算控制分为三个方面:
6、事前、事中、事后，企业要将三者紧密联系在一起，如果仅仅以事后控制为主，缺少事前事中控制的话，就相当于建立了一个无效的预警机制，那么这个预算执行这就是表面工作，对企业无实质性的帮助，所以，这三者是相互依存、相互制约的。2.3.5 对预算方面的考核是实施全面预算管理所要重视的方面，预算作为一个计划，其最后的结果是务必要进行考核的，尤其是阶段性的考核尤为重要，它对预算管理修正有着至关重要的作用与意义。对于考核的指标和绩效奖惩措施来说也要客观公正、科学合理，全面了解各种差异的原因，最后要了解是客观3因素还是主观因素导致，从而更有效的实施应对措施。预算编制属于预算管理的“事前控制” 。财务在预算编制过程
7、中起到至关重要的作用，把公司的经营活动用数量、金额通过财务编制报表的形式反映出来。一般编制预算的方法有固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算和滚动预算。包括业务预算、专门决策预算和财务预算，销售预算是起点而预计资产负债表则是终点。在企业落实预算过程中，其实就是各个预算责任单位要根据自身工作情况合理制定落实企业下一步的具体目标措施，从而确保企业和持续发展和总体经营目标的实现。在该过程中，既能满足全员参与又能满足实际工作的需要，从而充分调动各层面的积极性。3.2 预算执行预算执行时预算管理的“事中控制”它是目标能否实现的关键点，在执行过程中，通过不同种的企业管理方式以及根据自身的管理和已
8、有的对企业的控制，从而实现企业的预算目标。 在执行预算的过程中，要将各期的预算组合在一起，企业各个单位之间对照企业做出的总预算进行设计安排如何达到单位自身的阶段性目标，争取达到或者超过企业的经营目标，从而实现企业的总体目标。企业根据预算执行情况建立出预算调整制度，通过预算调整，可以适应企业上年度财务信息披露的需要改进方面的需要，从而更好地发挥预算管理职能。3.3 预算调整预算有一个很明显的特点是一经审批，预算不予调整，除非在经营过程中发现了有极大可能性的会影响企业的重大问题，从而需要去调整这个预算。预算调整也分为全面调整和局部调整。全面调整，大部分是国家政策引起来的政策变动，其最根本实质是国家
9、预算的重新编制，在没有特殊情况下，一般不予采用。局部调整则是为了适用于企业新的突发性色情况而进行的调整，重新组织预算收支平衡是企业较为经常发生的事情。由于会因为各种原因导致资金不足短缺，在保证完成各项计划和不影响总的收支平衡前提下对科目之间做出必要的调出调入。对于企业实际经营过程中来说，费用方面的调整往往是变化幅度是最大的，但是企业秉承的原则是起先不与增加，而是先进行对企业各部门内部的费用进行沟通调整。在预算执行中保证收支平衡的基本手段是进行预算调整，它不仅仅是年度损益调整的工具，同时也是企业对个预算考核评价的依据。43.4 预算分析预算分析属于预算管理的“事后控制” 。在预算执行过程中会产生
10、各项差异，企业要将可能会发生差异的地方进行分析探讨，然后一步一步找出发生问题的原因。预算分析步骤中有收集资料掌握企业基本情况这一项目；。众所周知的是一个原因存在很大的可能并不只出现一个结果，然而一个结果也并不是因为一个原因而形成的，而是由更多有关的原因叠加而形成的。衡量因素对预算完成也是有一定的影响程度的，但在相互关系中找出决定的主要因素才是最重要的事情，最后全面分析，抓住关键问题点。3.5 预算考核预算管理必须与奖惩机制有效结合，何从而建立出一个完整的体系，只有这样才能保障全面预算可以有效地实施。没有考核机制的预算也就是相当于只面对于表面的形式从而失去了其本身的作用。所以企业需要按照你制定的
11、绩效指标对各部门进行合理，公平的考评。绩效的考评指标一般根据在季度，年终情况的清理指标情况，按照其结果对各部门员工进行奖惩，最后从个人收入反应出来。从编制预算、执行预算、调整预算，分析预算、到考核预算，这五个预算方式构成成一种完整、有机的预算管理体系。它可以高效的运行提高促进企业的管理质量，从而保证可以达到企业效益的完成，从而变成企业财务管理的重中之重，并且在维护上市公司形象、保证股东利益最大化方面发挥了极其重要作用。1. 企业实施全面预算管理的成功案例案例以晋能集团（原山西煤销集团）所属的以煤炭生产为主的国有控股企业:山西三元煤业有限公司，该公司矿井建于 1984 年，它的上一个名字是长治市
12、南寨煤矿，其于 1997 年 9 月验收投产，于 1999 年 9 月改制，然后更名为山西三元煤业股份有限公司。2002 年 1 月由晋能集团（原山西煤销集团）控股，该企业注册资本 3.29 亿元。建立符合煤炭采掘行业特点的全面预算管理体系按照三元企业现有的业务模式和组织框架，其建立了全面预算管理体系，该体系从销售、生产、成本、采购、安全管理、矿山求援、费用等能源行业的业务5预算，到资产购置、井矿工程等资本性预算，然后再利用主表关联功能自动生成财务预算和资金预算。强化预算成本费用管控在三元成本，事后考核基础上加强预算的事前，事中监控，在领料环节对材料成本进行事前的预算控制，并规范成本预算上限，与此同时，还要明确各个部门的考核责任，例如:按用途可将材料分为:直接用料、生产间接用料、掘进用料、开拓用料以及安全用料等。然后按使用情况进行分项，以及汇总管控。死监控的目的就是对费用也进行事前监控，这样可以监控到每一笔费用的支出，将费用最大化的合理化，从而节约成本减少费用支出。兼顾费用预算的不同口径与需求第一是兼顾了计提与支出口径，将三元的安全费、育林基金、工会经费、职工教育经费等按预期标准或比例计提计入成本费用，但各部门预算监控时则按实际支出口径进行；第二是兼顾了费用预算主体与归口管理责任问题，维简费、安全费、培训费、业务招待费、办公与低耗等多项费用存在横向归口管理情况。
