1、给予和接受建设性反馈技巧,建设性反馈是使人注意问题或潜在问题的信息建设性反馈本身并不能解决问题，但它为解决问题或机会起到跟进开启了大门给予和接受建设性反馈的关键是保持相互尊重和相互学习的态度,21世纪一个成功的公司必须是相互学习、策略成功的公司。,建设性反馈：学习的机会,什么在改变？今天所有的机构走在走着一条曲折的学习之路，面对快速变化的删除和发展的技术，他们正重新思考他们所做的每件事。目的是为了增加灵活性和提高客户满意度，从而你使自己胜过对手。,为达到这一目标，工作在随之改变，典型的变化包括：减少固定职责，增加开放型的工作分配减少正规的上下级关系以其对客户的影响来评价工作与更多的人交往新的工
2、作程序或任务要不断地向他人学习并帮助他人学习,在一个有学习气氛的工作环境中，你会经常发现你有机会给予同事建设性反馈或从他人那里接受到反馈。如果个人不利用这些每天都会碰到的机会学习并成长，每个人就失去了这些学习机会，而且一个整体进步的机会也就失去了。,另外，主动提出反馈时，你可能会难以作到以下几点：给个人主动解决问题留出余地，而不是确定别人该作什么用一种表示尊重与支持的方式陈述你的反馈对接受反馈的人所说的话作出反应给你不熟悉的人或不属于你管的人给予反馈,在接受反馈时，可能难以做到的有：客观地聆听别人，不打断别人避免有情绪化反应当你觉得受到“攻击”时，要做出有建设性的反应找出藏在反馈之后的事实并采
3、取适当的行动,本单元的作用,互相给予反馈对双方来说都是一种有价值的学习经验。本单元将就如何快速并顺利地处理日常问题进行指导。,本单元的技巧将对你与下列人员的交往有所帮助：与你同级的人职位比你或其他人高的人 向你汇报工作或由你指派任务的人外部客户或供应商,你给予反馈的机会,在这个活动中，选择一个你能给予一些建设性反馈的情境。它可以是你想请别人注意一个问题的任何情境。典型的需要反馈的情境包括：可能变成大问题的一个小问题在合作或沟通中的一个错误坏了的设备一个浪费时间或精力的情境使客户服务质量降低的事物,注意：不要选择那种长期持续地抵制工作改进的情境。这样的情境可能需要更极端的处理方式。,看完资料以后
4、，请：描述给予反馈的机会。包括反馈的接受者。（你不必使用真实姓名）你想通过给予反馈而作到什么？,小组活动：（15分钟）,在你的小组中，讨论每个人给予反馈的机会，然后回答以下问题：1.在这些情境中给予反馈能有哪些益处？2.有哪些困难和挑战？总结你们对问题1和2的讨论，请准备一张这样的活动挂图：,建设性反馈好处：缺点：,关键行动,1.表达你积极的意图。2.具体描述你所观察到的情况。3.说明那种行为或行动的影响。4.征求对方的答复。5.集中讨论解决方法。,关键行动1 表达你积极的意图,原因：表达你积极的意图将使对方更容易听取你的反馈方法：做好给予反馈的心理准备即使你需要当初给予反馈，也可以花片刻时间
5、思考一下你想得到的正面结果。有一个清楚的和有建设性的目的，将有助于你表明你是客观的及尊重对方的。,难在哪里？,正如大多数人一样，在给予或接受建设性反馈的时候，你会觉得不自然，因为你认为它就是负面的。然而，就其核心而言，建设性反馈只不过是关于某一行为或举动引致的影响的信息。此信息本身不是负面的，而且问题得到解决可以对每个人产生极大的正面影响。,经验法则：如果你不能为你的反馈想出一个有建设性的目的，就不要给予反馈。,考虑时机：除了清楚你要给予反馈的目的以外，还要选择一个使对方乐意接受反馈的时间，避开有其他人在场或对方正忙，累了或不高兴的时间。,简要说明你想说的事情有用的句子有：“我有一些想法是关于
6、.”“我们能否讨论一下.”“我有些担心.”让我们看一下.“,指明一个共同的目标指明一个共同的目标，并将其作为你陈述的一部分，这将有助于对方听取并了解反馈的正面结果，并依此采取积极的行动。它也可以使对方不致误解你在责备他或她。共同的目标可以是很简单的，如赶上最后期限或增进合作。,如： 我们需要如期完成这个发货计划，但我们现在晚了，让我们看一下能做什么。 我们能否讨论一下新的结账程序？我认为这个新程序并没有达到我们的目标更快地为客户服务。,关键行动2：具体描述你所观察到的情况,原因：要使反馈生效，需要让对方相信你说的话是真实且有根有据的，要做到这一点，你的意见必须是明确且具体的，通过简单地陈述事实
7、而不夹带评价或解释，你就建立起了一个共同的基础，在此基础上，你与对方能够共同建立解决方案。,方法：要具体 尽可能地使用事实和数字,如：“看过数据后，我发现我们少了11个记录。”“周转时间现在达到了一半。”简明扼要：描述要具体，但又不能太冗长。最有效的反馈能迅速直入问题的中心。如：“有些工具放错了位置”。“这些栏目没有按我们同意的方式排版。”,对事不对人,避免使用“你”，这会使人产生防卫心理。将“你没有按我们同意的方式安排这些项目”这句话换成“这些栏目没有按我们同意的方式安排”。,将你的反馈限制在一个行为或一个行动上,某些人有这样一种倾向，即把反馈都存起来，然后一下子讨论许多内容，这种做法通常都
8、称作“装麻袋”。其结果通常使接受反馈的人有防卫反应。,关键行动3：说明那种行为或行动的影响,原因：集中讨论影响有助于建立一种共同的利害关系，它同样有助于保持讨论的客观性。,方法：将行为或行动与重要的工作需求或挑战联系起来,说明工作计划或目标客户满意度重要的报告或衡量标准整个机构的制度成本或周转期返工量,只说明一到两个至关重要的后果,只选择最重要的后果，否则你的反馈可能被视为攻击而不是一种支持。,保持客观的语气,描述一个行动或行为的负面后果会使你情绪激动。如果你可能有这样的问题，你就事前演练一下，以便你直截了当地描述情况。,关键行动4：征求对方的答复,原因：因为反馈如同开启了大门，所以你需要了解
9、对方的想法，除非你征求答复，否则就有将谈话变成单方演讲的危险，也就不能达到解决问题或互相学习的目的,方法：请对方答复,有好几种请对方答复的方法。一种是说完你的话后停顿并着对方的眼睛，表示你在等回音；另一种是问一个开放式问题。如：你认为怎样？你怎么看这个情况？告诉我，你的想法是什么？你怎么看？,客观地聆听对方的答复,聆听对方的答复能让你决定下一步怎么走做？如果你能客观地给予反馈，你就很有可能得到一个客观的答复。,如果必要的话，总结对方所说的要点,总结对方所说的要点能缓和负面情况并使交流畅通。通过聆听和总结，你不必赞同对方，但你要尊重他或她的观点。,关键行动5：集中讨论解决方法,原因：讨论的中心不
10、在于问题而在于解决方法，这样不仅可以引向问题的解决和互相学习，而且确保了客观的意见交换。,方法：决定下一步做什么,话谈到了这一点时，你需要根据关键行动4中对方的回应作出判断。在某些情况下，你会为了确立行动的需要而重复先前的关键行动。在其他情况下，你可以直接进行问题的解决或采取其他跟进行动。,可能的回应对方不知道你的期望对方不认为有问题对方认为他现在无法改变任何事情对方认为在现今情况下，他无法作任何改变,行动建议说明期望重复关键行动2或3（或都用）来确立改进的需要。使用中立的、客观的语言。保持冷静和专注。决定是否需要培训或辅导如果你能够帮助解决问题，就保证去解决问题。问一下能否有新的解决方案。,
11、可能的回应对方变得激动对方同意并乐意听取建议,行动建议给对方时间冷静下来提供选择方案和支持,在适当的时间，直接提出你希望见到的改变,在给予反馈时，你希望看到对方作出一些改变。提出你的期望以使对方知道下一步该怎么做。下一次，你能否.我们可以做得更快，如果你.如果你.将会有一个双赢的结局。,提出建议时，避免表现得像个专家,每当你提出选择方案时，只需说明你自己会如何尝试去解决问题。尤其在技术问题上，你可能对解决问题的幕后情况没有足够的了解。,让对方负责行动,在给予建设性反馈中，如果你只是简要地描述问题，并让对方相出其具体的解决办法，那么获得的将是最好的效果。这是建立责任心的基本方法。,建立恰当的期望
12、,运用关键行动，即使你运用得非常好，也不可能神奇地将对方转变成你理想中的合作者。但关键行动将有助于开启解决问题和相互学习的大门。,接受建设性反馈的技巧,接受建设性反馈通常都会感到不舒服，你将需要付出额外努力才能听完对方的话。下列技巧将帮助你接受建设性反馈，不论你认为反馈是否合理。你可以按任意顺序经常运用这些技巧。,阅读下列技巧，并在经常使用技巧的旁边打钩，圈出你要在以后更经常使用的基本技巧。,在接受反馈时,A.对事不对人假设给予反馈的人是出于工作上的考虑，而非不良动机。发现反馈中的真知灼见。要做到这点，就要注重接受建设性反馈的三个最普遍的理由：获取技巧的需要，提高质量的需要，增加销售或收益的需
13、要。,B.冷静而仔细地聆听先了解全局，再选择最好的回答。完全投入地听；你的聆听愿望能使发言者感觉更好，并有助于使其迅速“降温”。控制一切负面的反应，你必须阻止其升级。,C.澄清反馈选择几个关键问题进行提问，以此收集你需要的信息，并确保你能理解这些信息。避免提太多的问题而使对方产生敌意。,D.理解对方表示你理解对方的观点指明共同的目标和目的表示你愿意共同解决问题,E.避免自我防卫或过多地解释纠正你所听到的不精确之处，但话不宜多。如有必要，在答复前花些时间整理一下你想说的话。,F.欢迎对方提建议着眼未来至少找出一件你为了更好地满足需要或要求而改变做法的事情。,在日常工作中或接受反馈后,G.定期征求
14、反馈H.如果对反馈的益处有疑问，就询问他人I.评价你所接受的反馈。并决定你能作哪些改变。J.让人们知道你何时根据他们的反馈作出相应的改变。,跟进活动,说明：要巩固你在本单元中学到的给予和接受反馈的技巧，重点是要计划一下你如何在工作中运用这些技巧。阅读下列活动并从中选择一到两个你将作的活动。,1.寻找未解决的问题或重复发生的错误，想想如何运用关键行动来提请某些人注意。2.回顾你目前的职责，找出最重要的5项，尽快地请一到两个人对你在这些方面的工作表现给予反馈。,3.与你的团队或工作小组成员共同找出能经常给予团队或工作小组反馈的个人及小组，然后征求反馈。如果你的团队或小组现在已经接受了反馈，再找可以
15、给予有效反馈的另外两个人或小组，请他们提意见。,4.将关键行动和接受建设性反馈的技巧贴在你的墙上，或与你的团队或工作小组成员商议，将它们贴在会议室里或其他合适的地方。,在你的每日计划本或其他笔记本中专门设立反馈栏，用以记录你运用这些技巧的进展情况，记笔记时，特别针对以下情况：当你试图告诉某人该如何做事时，（即使你在那方面不是个专家）写下提示，提醒自己请其他人承担作相应改变的责任。当你收到一些难以处理的反馈时，记下反馈中的真知灼见并计划如何处理这个反馈。,向上级或你不熟悉的人给予反馈,某些反馈情况更具挑战性。这里是一些可以运用于所有反馈情况的技巧，它们对于你向上级或不熟悉的人给予反馈尤其有帮助。
16、,1.评估情况,估量代价。将不给予反馈的代价与反馈后可能导致的不愉快或风险作比较。可能的话，了解对方通常会如何处理反馈。估计赞同的可能性，并估计你处理抵触反应的技巧。如果你确实相信给予反馈可能会限制你的职业发展，就放弃给予反馈。但要诚实地问自己：我是否为了避免不愉快的情况而过早地下了结论？,2.预先作准备,确定表述信息的最佳时间和方式。确保你知道事实真相。找出这件事与对方日常事务的相互联系。考虑你想说些什么，如必要，则事先排练一下。想象你自己如何在给予反馈时，保持冷静和客观。,3.将给予反馈视为一次学习机会,尽最大努力做好给予反馈这件事。仔细聆听回答，并告诉对方你听到了他或她提出的新信息或新观点。留心学习以使你下次更易于向此人给予反馈。,4.表示你愿意寻求和采用可能的解决方法,为自己树立问题解决者的形象。着眼于改进今天的工作，而不是重提昨天的错误。,3人技巧练习说明,练习者：把索引卡给练习伙伴并说明如何回答，运用关键行动1-5练习组长：使用核对表，使练习切题并准时，请作笔记。练习伙伴：使用索引卡如实地回答。,
