1、,团队领导力,梁延辉,本章学习目标：,领导力的内涵领导风格的选择领导决策团队领导力提升,一只绵羊带领一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊。领导是一门艺术，就是让别人心甘情愿地去做你想要做的事。,一.领导力的内涵.,领导的实质是什么? 领导是领导者向下属施加影响的行为，领导的实质在于影响。 领导影响 领导力影响力,影响力是一个人在与他人交往中，影响和改变他人心理与行为的能力。,什么是影响力？,当一个人能够影响别人，别人愿意追随他的时候，他就是领导者。要影响别人，先要影响别人的思维；要影响别人的思维，首先自己要有思想，人格要有魅力。这需要满足五个条件：,第一 你要有远见，能够看到他看不到的未来；
2、 第二 这个未来会对他产生影响； 第三 实现了这个未来，他能够得到实惠； 第四 他跟着你这样的人行动，他不会吃亏； 第五 他跟你在一起感到开心，就愿意追随你。 如果一个人具备了这样一些素质。他一定有众多的追随者，无论他有没有职位权力，他都是个领导者。如果他被别人看中，就会给他权力，让他影响别人。如果他影响力再大，他就会打造一个组织，成为组织当中的领导者。,影响别人的能力有大小区别，为什么有的人影响力大，而有的人影响力小，甚至没有影响力？,影响力（领导力）法定权力自身影响力,法定权力是组织赋予领导者的岗位权力，有岗有权，下岗没权。通过组织赋予的岗位权力去影响别人，是各层领导者开展领导活动的前提和
3、基础，具有强制性。法定权力受企业规章的保护，企业的法定权力，一般而言，包括下述几个方面：,决策权。 即重大事情的决定权；组织权。 即对机构设置、权力分配、岗位分工和人员使用作出安排的权力；指挥权。 即有关领导者向其下属部门或个人下达指令而进行各项活动的权力；人事权。 即有关领导者在所辖范围对工作人员的选、育、用、留等事宜的决定权。如果领导者没有直接人事权，必然削弱领导者的权力基础；奖惩权。 即领导者根据下属的功过表现进行奖励或惩罚的权力。这是领导者统驾被领导者，实施领导的必要保证。,你能否成为优秀领导者，一个检验标准就是你能否灵活娴熟地运用权力去扩张影响。,自身影响力,领导者对被领导者的另一种
4、作用力量为自身影响力，即领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量。它取决于领导者本人的素质和修养，无法由组织“赋予”，与岗位无关。,品格因素是构成领导者非权力性影响力的前提因素 。 品格因素是指领导者的道德品质、人格、作风等，如果一个领导者具有优良的品格，如公道正派，严于律己、以身作则等等，会使下属产生一种发自内心的敬佩感，更具有号召力，吸引人去效仿。,构成自身影响力的因素，主要包括：,主要包括： 较强的分析判断能力； 准确的决策能力； 有效的组织控制能力； 良好的沟通说服能力； 知人善任的用人能力； 不断进取的创新能力。,个人综合能力、专业知识和技能、以及深刻的见解,较强的综合
5、能力，带给下属的是一种希望，使其产生一种敬佩感。这种敬佩感就像心理磁场一样吸引下属自觉自愿地接受领导的思想、行为方式，从内心对他产生认同感和尊重感。才能服从你的领导，拥护你的决策，就会心甘情愿地创造性的干好领导布置的工作。合综能力因素是领导者打造个人影响力的核心因素。,情感因素是形成领导者非权力性影响力的重要因素,情感因素是指领导者能体贴关心下属、平易近人、和蔼可亲、感情融洽，能使下属产生亲切感的影响因素。一个成功的领导者，要立之以德、展之以才、还要动之以情。 情感是顺利开展工作的润滑剂，它是形成领导者非权力性影响力的重要因素。在领导活动中，有一定的情感表现力，就会使下属产生一种超越权利的诚服
6、和忠诚。如：领导者平时谦和待人，尊重下属的人格，主动为下属排忧 解难，让下属感受到为人的温暖，下属就会对你产生信赖感，归属感，顺从感，形成强大的吸引力和影响力。 相反，如果领导者待下属冷漠、沟通极少，就会人为地拉开心理距离，而这种心理距离一旦超过一定限度，慢慢地就会产生负面影响力，甚至是排斥力，对抗力。“士为知己者死”。“感人心者，莫过于情”。,信息，即掌握本企业及工作环境的详细情况。 掌握的信息越多，就越容易获得控制权，能获得更多的影响力，获得更多的机会。 反之，企业要“软驱逐”某个人的时候，往往只需切断他的信息流，让他什么情况不知，自然就能降低他影响力，进而架空他的权力，最后迫使他自动离职
7、。 其次，是对企业中每个管理人员的了解，包括他们的观点，他们间的分歧，他们有些什么权力来源，他们的权力运用程度，等等。只有深入了解这些，才能设计你与他们的工作方式和人际交往方式。,良好的履历及由此带来的声誉、个人形象,形象产生领导力或影响力。形象的魅力在于，领导者的信念和对理想的追求通过鲜明的个性化形象吸引着追随者。 形象到底是什么？形象，并不是一个简单的穿衣、外表、长相、发型、化妆的组合，而是一个综合的素质，是外表与内在结合的、在人际交往中留下的印象。它包括穿着、言行、举止、修养、生活方式、知识层次、家庭背景、居住的区域、和什么人为友等等，它们在清楚地为你下着定义你是谁、你的社会位置、你的生
8、活方式、你的发展前景。,个人形象如同天气一样，无论是好是坏，别人都能注意到，但却没人告诉你。,忠 告,二.领导风格,领导风格的定义 企业领导风格一般指习惯化的领导方式所表现出的种种特点。习惯化的领导方式是在长期的个人经历、领导实践中逐步形成的，并在领导实践中自觉或不自觉地稳定起作用，具有较强的个性化色彩。每一位领导者都有其与工作环境、经历和个性相联系的与其他领导者相区别的领导风格。领导风格研究的价值在于它更能解释领导活动的有效性。,领导风格的类型 根据哈佛大学心理学教授丹尼尔戈尔曼的研究，一共存在六种领导风格，每一种领导风格都源于情商的不同组成部分。 1.远见型远见型领导动员大家为了一个共同的
9、想法而努力。同时，对每个个体采用什么手段来实现该目标往往会留出充分的余地。 情商基础：自信、移情能力、改变激励方式。 适用情形：几乎所有的商业情形。 不适用情形：有个别情况下不宜使用，比如当与一个领导人在一起工作的是一个由各种专家组成的团队时，或者是一些比他更有经验的同事时。,2.关系型,这种领导风格以人为中心，关系型领导人努力在员工之间营造一种和谐的氛围。 情商基础：移情能力、建立人际关系、沟通。 适用情形：须要努力建立和谐的团队氛围、增强团队士气、改善员工之间的交流，以及恢复大家之间的信任等。 不适用的情形：它不宜单独使用。由于这种领导风格千篇一律地对员工进行表扬，所以它可能会给那些绩效较
10、差的员工提供错误的导向，可能会感觉到在这个组织之中平凡是可以容忍的。它应该与远见型风格结合使用。,3.民主型,这种领导方式通过大家的参与而达成一致意见。 情商基础：协调合作、团队领导、沟通。 适用情形：当一个领导人对组织发展的最佳方向不明确，且须要听取一些能干的员工的意见，甚至需要他们的指导时。即使已经有了很好的愿景，运用民主型领导风格，也可以从员工中得到一些新的思想来帮助实施这个愿景。 不适用的情形：这种领导风格最让人头疼的一个问题就是它会导致无数的会议，很难让大家达成一致意见，所以在危机时刻不应使用。,4.教练型,教练型领导发展人才以备将来之需。他会帮助员工们确定自身的优点和弱点，并且将这
11、些与他们的个人志向和职业上的进取心联系起来。为了给员工提供长期学习的机会，往往不惜忍受短期的损失。情商基础：发展别人、移情能力、自我意识。 适用情形：当员工已经知道了自己的弱点并且希望提高自己的绩效时，员工意识到须要培养新的能力以进行自我提高时，这种领导风格最有效。不适用的情形：当员工拒绝学习或者拒绝改变自己的工作方式时。,5.示范型,示范型领导人会树立极高的绩效标准并且自己会带头做榜样。这种领导人在做事情时总是强迫自己又快又好，而且他们还要求周围的每一个人也能够像他们一样。 情商基础：责任心、成就动机、开创精神。 适用情形：当一个组织所有员工都能够进行自我激励并且具有很强的能力，而且几乎不需
12、要任何指导或者协调时，这种领导方式往往能够发挥极大的功效。 不适用的情形：像其他领导风格一样，不应单独使用。示范型领导人对完美的过度要求会使很多员工有被压垮的感觉。,6.命令型,命令型的领导需要别人的立即服从。 情商基础：成就动机、开创精神、自我控制。 适用情形：在采用命令型领导风格时必须谨慎，只有在绝对需要的情况下才可以使用，诸如一个组织正处于转型期或者敌意接管正在迫近时。 不适用的情形：如果一个领导人在危机已经过去之后，还仅仅依赖于命令型领导风格或者继续使用这种风格，就会导致对员工士气以及员工感受的漠视，而这带来的长期影响将是毁灭性的。 上述6种领导风格，掌握了其中四种或者更多领导风格的领
13、导人尤其是远见型、民主型、关系型以及教练型领导风格往往会营造出最好的组织工作氛围并取得最好的绩效。,按权利集中程度的不同有五种不同的典型的领导方式,命令型,说服型,协商型,参与型,授权型,该图展示了一系列的领导方式。在从指令型到参与型的过渡中，指令的内容越来越少，越向上端，越倾向于领导者个人做决定；而越向下端，决定权更多地掌握在团队成员手中，这当中没有绝对的好与不好之分，重要的是要找到一种适合你目前环境的领导方式。,情境领导理论 该理论认为，领导者采用什么样的方式领导下属，要视下属的成熟度而定。这里的成熟度主要指两项：（1)业务技能和经验;(2)职业心理上的成熟,即做某事的意愿和动机。 从愿力
14、和能力两个维度看，被管理者可分为有心有力，有心无力，无心无力，无心有力4种类型。处于不同类型的员工，需要匹配不同的领导风格。这就是有名的赫-布模型。 当下属刚进入工作岗位，处于不成熟阶段时，即下属不能胜任工作也不能被信任（无心无力型），领导采用命令式领导方式最有效，告诉下级干什么、什么时候干、怎么干。 当下属进入初步成熟阶段时，即下属有工作积极性，但缺乏足够的工作能力，或者下属很自信但实际上并没有相关能力时（有心无力型）， ，应采用说服式领导方式。你需要施以仔细的指导以使下属完成任务。在这个阶段，你开始显现出“高关系”行为，例如，你需要给出更多的解释来说明 为什么要求员工做这项任务。,当下属进
15、入比较成熟阶段，即下属可能有能力完成任务，但是感到这样做不够保险。或者下属可能有能力完成任务，但却不愿意去做（无心有力型）， 。这时采用参与式领导方式，发挥下属主动性，适当授权，相互之间经常沟通，吸收下属参与到工作的决策和实施之中。当下属发展到成熟阶段时，即下属既有能力又愿意，或者既有能力也有信心去完成任务时（有心有力型），采用授权式领导方式，你只需提供很少的指导，只需提供鼓励和需要时的支持即可。,三.领导决策 现代决策理论的奠基人、诺贝尔经济学奖获得者西蒙说： “管理就是决策” “决策是管理的心脏”,1.决策的含义,决策就是人们对行动目标和手段的一种选择或抉择。其核心和本质就是作出决定（拿主
16、意） 。决策是一个“全过程”概念，包括了决策信息的收集、决策方案的拟定、决策方案的评价和选择、决策方案的实施及实施中的审查等各步骤内容。（出主意拿主意）管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。,三.领导（管理）决策,决策是管理的中心，决策贯穿于管理过程的始终,2. 决策在管理中的地位,无论进行计划、组织还是领导和控制，各项管理职能的开展都离不开决策。具体表现在： 计划工作中的决策：确定组织的使命目标，制定各种战略计划和战术计划等； 组织工作中的决策：组织机
17、构的设置，部门化方式的选择，职责和权限的分配，各职位人员的选配等； 领导工作中的决策：人员配备以后如何加以使用和激励等； 控制工作中的决策：绩效标准的制定，实际成绩与绩效标准之间偏差容许范围的确定，纠正偏差措施的选择，等等。,3.（理性）决策的程序,所谓决策程序，就是把整个决策过程划分成若干前后衔接的基本步骤，也就是把决策行为阶段化、规范化、条理化，形成一整套严谨的科学步骤，避免因决策过程无序性而产生混乱，造成决策效能的降低与决策成本的增加。科学决策程序主要包括6个环节。,(1) 发现并界定问题,问题是决策的逻辑起点。人们只有发现问题后，才会去想办法解决问题；所谓问题，就是指事物的实际状况与应
18、有状况之间的差距。实际状况是现实的客观状态。应有状况又称希望目标，它是人们在主观上期望事物在未来所能达到的一种结果。问题常表现为需求、机会、挑战、竞争、愿望等，是一个矛盾群。对问题进行归纳、筛选和提炼，善于抓住有价值的问题，把握其关键和实质。如果真正的问题没有抓注，或者抓得不准，决策就决不到点子上。明确问题包括两个方面，一是要弄清问题的性质、范围、程度以及它的 价值和影响。二是要找出问题产生的原因，分析其主观原因和客观原因，主要因素与次要因素，直接原因与间接原因等。解决问题固然不容易，而发现问题也不是轻而易举的。在一定意义上说，发现问题更难，水平要求更高。,(2) 确立目标,问题发现后，在一定
19、环境和条件下，为缩小应有状态与实际状态之间的差距而制定的总体设想，就是决策目标的确立。发现了麻烦或者察觉了机会等问题之后 , 是否要采取决策行动及采取何种行动 , 就取决于决策目标的确定。决策目标既是决策方案评价和选择所依据的标准 , 又是衡量决定要实施的行动是否取得预期结果的尺度。决策目标不正确或不明确 , 往往会导致决策错误或者决策时犹豫不决。目标一错，失之毫厘，谬以千里。明智的决策者有这样的体会，“目标一旦定好，决策问题已经解决一半”。决策目标要具备以下基本条件： 第一，目标的明确性。 第二，目标的期限性。 第三，目标的可行性。 第四，目标的可量化性。 第五，目标的层次性。,搜集资料 掌
20、握情报信息,搜集与决策有关的经济、技术、社会等各方面的情报资料，是进行科学决策的重要依据。情报信息量的大小、正确与否，直接影响到决策的质量。是否善于获取、加工和利用信息 , 需要具有高超的艺术资料来源，一方面是统计调查资料；一方面是预测资料；科学的决策要有科学的预测。决策是在今后执行的，分析历史和现状是为了预测未来。没有科学的预测，就没有科学的决策。现代预测已发展成为一门科学。我国三国时期的诸葛亮就可以说是一位出色的预测大师 , 这从 “ 借东风 ” 的典故中可以看出。他 “ 算定甲子日东风必降 ”, 因而 “ 借 ” 了东风给周瑜 , 使之以少胜多 , 打败了曹操。著名的未来学专家, 阿尔温
21、托夫勒、约翰奈斯比特等 , 他们的著作更是影响巨大。 1982 年 , 约翰奈斯比特在其畅销书大趋势一一改变我们生活的十个新方向中 , 提出未来社会将有十大发展趋势 , 其中之一就是人类社会将从工业社会进入信息社会。,(3)拟定方案,决策目标确定后，提出若干行动方案以备选择。“没有选择就没有决策”。这项工作主要是由智囊机构承担的。 “如果你感到似乎只有一条路可走，那很可能这条路就是不该走的”备选方案的制定是出于择优的需要，因此这些方案之间必须是排他的，即拟制的方案之间不能雷同，否则备选方案的拟制就毫无意义。在制定方案的步骤上一般分两大步： 第一步是设想阶级。要求有创新精神和丰富的想象力。这些都
22、取决于参谋人员的知识、能力、智慧和胆识。既要实事求是，又不能因循守旧。思想要敏锐、有洞察力并富于远见。 第二步是精心设计。如果第一步需要大胆设想，这一步却更要冷静思索、反复计算、严密论证和细致推敲，即经得起怀疑者和反对者的挑剔,(4) 分析、评估与优选,备选方案拟制出来后，决策者还要委托各种专家和咨询机构对备选方案进 行全面地分析、评估，在对各种方案的优劣得失进行比较后，选择一个理想的方案。选择最优化方案是决策的关键一环，也是领导的至关重要的职能。“一着不慎，满盘皆输”。是决策全过程中最核心、最关键的一着。方案优选，需要满足两个条件：一是要有合理的选择标准；二是要有科学的选择方法。一般从系统性
23、、先进性、效益性、现实性四个方面进行综合评价。其中效益性是核心。方案只要“足够满意”即可，不必追究“最优”。,不要总是试图获取最多利益-满意决策,有个人布置了一个捉火鸡的陷阱，他在一个大箱子的里面和外面撒了玉米，大箱子有一道门，门上系了一根绳子，他抓着绳子的另一端躲在一处，只要等到火鸡进入箱子，他就拉扯绳子，把门关上。有一次，12只火鸡进入箱子里，不巧1只溜了出来，他想等箱子里有12只火鸡后，就关上门，然而就在他等第12只火鸡的时候，又有2只火鸡跑出来了，他想等箱子里再有11只火鸡，就拉绳子，可是在他等待的时候，又有3只火鸡溜出来了，最后，箱子里1只火鸡也没剩。启示：决策方案只要“足够满意”即
24、可，不必追究“最优”,决策中的布里丹毛驴效应,法国哲学家布里丹养了一头小毛驴，每天向附近的农民买一堆草料来喂。 这天，送草的农民出于对哲学的景仰，额外多送了一堆草料，放在旁边。这下子，毛驴站在两堆数量、质量和与它的距离完全相等的干草之间，可是为难坏了。它虽然享有充分的选择自由，但由于两堆干草价值相等，客观上无法分辨优劣。于是它左看看，右瞅瞅，始终也无法分清究竟选择哪一堆好。 于是，这头可怜的的毛驴就这样站在原地，一会儿考虑数量，一会儿考虑质量，一会儿分析颜色，一会儿分析新鲜度，犹犹豫豫，来来回回，在无所适从中活活地饿死了。 在我们每一个人的生活中也经常面临着种种抉择，如何选择对人生的成败得失关
25、系极大，因而人们都希望得到最佳的抉择，常常在抉择之前反复权衡利弊，再三仔细斟酌，甚至犹豫不决，举棋不定。但是，在很多情况下，机会稍纵即逝，并没有留下足够的时间让我们去反复思考，反而要求我们当机立断，迅速决策。如果我们犹豫不决，就会两手空空，一无所获。 有人把企业经营决策t过程中这种犹豫不定、迟疑不决、追究“最优”的现象称之为“布里丹毛驴效应”。,(5) 慎重实施,一项重大决策的实施往往需要投入大量的人力与物力，如果出现决策方案或目标错误，全面实施决策就会造成巨大损失。为此，决策实施必须慎重，不能搞所谓的“遍地开花”、“全面上马”，应该对重大决策在普遍实施之前，进行局部试验，以验证其可靠性，通过
26、试点，如果确实可行再进行推广。对于那些不宜或无法进行试验的决策方案，则应在实施过程中，加强管理与控制，如果发现问题，要及时反馈，做到早发现、早诊断、早调整，及时采取补救措施。,决策实施过程中可能出现的情况有：,第一，方案错误。方案错误即决策目标没有问题，但由于方案本身有错误，从而造成结果与目标的偏差。如果出现这种情况，决策者应废弃该方案，并从原来的备选方案中重新选择一个方案加以实施。第二，目标错误。目标错误即方案不存在问题，但由于目标有误，从而出现用科学的方法求出错误的结果的情况。如果出现这种情况，决策者应停止实施方案，重新确定新的目标第三，环境变量。环境变量即目标与方案都不存在问题，但由于环
27、境变量 的原因导致不能实现目标和方案。如果出现这种情况，决策者应根据具体的情况，重新制定方案或调整目标。信息反馈是追踪决策的前提。为了能够及时了解决策实施的真实情况，领导者应该建立一种灵活有效的信息反馈机制。,(6) 追踪决策,追踪决策，就是对决策方案付诸实施后的情况进行严密的监控，随时检查其发展趋势是否与预定目标相一致。要是出现实施结果与预期目标发生偏差的情况，决策者应对原方案或目标进行及时修正或再决策。,4. 直觉决策,管理者通常还运用直觉来帮助他们制定决策；直觉决策一种基于决策者的阅历、能力以及积累的判断的潜意识的决策过程。直觉是客观事物在人们头脑中迅速留下的第一印象 , 是在极短的时间
28、内 , 对情况突如其来的、超越逻辑的顿悟和理解。一个问题的出现有很多种可能 , 解决这个问题自然也就要有很多办法 , 作为一个决策者在众多的可能面前很可能就直接抓住一种可能 , 深信它的正确性 , 这就是直觉。没有生活积累就不会有直觉。积累得越深厚直觉的正确性越高。在组织的日常管理中 , 多数决策是用直觉决策得出的 直觉是个 双刃剑 运用在决策中正确的直觉能使我们解决问题事半功倍 , 反之自然是事倍功半 , 还有可能造成不可挽回的遗憾。,四.如何提升团队领导力（影响力）,一个人的领导力能否通过自我修炼得到提升？领导能力可能有一部分可能是天生的，但主要是靠后天锻炼出来的。 越高层面的领导，其素质
29、中天生的成分可能越多；越低层面的领导，其素质中后天悟出的越多。 领导力是能够自我感悟出来的，只要用心，就能锻炼出领导力，就能影响别人。,1.培养领导力要从认同企业核心价值观开始,企业选聘管理者、培养管理者首先就是看该人是否认同企业的使命、愿景、核心价值理念；领导者提拔的一定是那些追随者，而不是打工仔 . 企业是企业的使命、愿景、价值观认同的人聚集到一起，并能实现各方利益的平台；中国传统思想：志同则道合，志不同则道不合，道不合则不与为谋。,企业老总提拔的人一定是经常有工作机会跟他沟通的人，知道和认同他的企业使命、愿景、价值观，并经常吸收老总的思想修正自己的思想。企业老总通过对中高层管理者进行企业
30、文化教育、并通过经常与下属的沟通，使其对企业使命有深刻的理解，从而成为企业使命、价值理念的追随者，而非“高级打工仔”。,2.提升领导力（影响力）的前提是提升情商素质,一个人能够影响其上级、下级、同级以及周围的人，就拥有很强的影响力。在社会生活中，人的行为在很大程度上受情绪和感情的支配。什么样的情绪和感情往往使人产生什么样的行为。 领导活动既然是一系列行为，那么它必然受情绪和感情的影响。而要作为一名优秀的领导者，则必须具备相当程度的情商。情商直接决定了一个人的影响力。具有较高情商的人，能够游刃有余地影响自己的下级、同事、上级、周围的人，他的影响力往往可以得到充分的发挥和施展，从而取得更大的成功。
31、,智商高，情商也高的人，春风得意；智商不高，情商高的人，贵人相助；智商高，情商不高的人，怀才不遇；智商不高，情商也不高的人，一事无成。 智商是就业的条件；情商是晋升的前提,重点提示,（1）情商的内涵,美国耶鲁大学心理学家彼得萨络维在90年代初创造了“情绪智商”这一述语，简称情商，基本含为： 认识自己的情绪。知道自己现在的情绪如何，处于什么样的程度； 妥善控制情绪。在认识自己的情绪的情况下应善于控制情绪； 自我激励。随时激励自己振作精神，乐观向上而不受其他因素影响； 认知他人的情绪。即能够察颜观色，清楚地了解对方的情绪以及在这种情绪支配下可能做出的行为；人际关系的管理。建立良好的人际关系，以和待
32、人，以诚为人。,认识自身情绪的能力： 认识自己 内省妥善管理情绪的能力： 管理自己自我激励的能力： 激励自己认识他人情绪的能力： 认识别人 移情人际关系的管理能力： 管理别人,情绪智商的五个能力,认识（察觉）自己的情绪,认识自己的情绪，也就是经常提醒自己注意：“我现在的情绪是什么？”例如：一个管理者因为下属的失误而对其冷言冷语时，就应该问自己：“我为什么这么做？我现在有什么感觉？” 在认识处理情绪之前，要察觉情绪。善于察觉自己的情绪，是情绪管理的第一步。,认知他人的情绪,认知他人的情绪是指管理者要善于认识 引导 激发别人的正面情绪，防止别人的负面情绪。认知他人的情绪的目的是如何去影响别人的情绪
33、，如何让别人有信心，去激励别人。优秀的管理者，统统都是善于捕捉、利用别人情绪的高手。只有善用别人的情绪，各种各样的人才会被他的情绪所感染并跟随他的事业。 人际关系管理是管理他人情绪的艺术。它要求你能在认知他人情绪的基础上，采取相应措施，与他人建立并维系良好的关系。一个人的人缘，领导能力、人际关系和谐程度都与这项能力有关。充分掌握这类能力的人常常能成为社会上的佼佼者。,情商的训练已广为发达国家的教育所接受，他们用不同的方式教授学生决策能力、情感管理、压力处理、沟通能力、领悟力、责任感、勇于表达、合群以及冲突解决等能力。目前在欧美中小学以提升EQ为主的课程，而在国际性企业中，也正进行着许多EQ训练
34、课程。,（2）运用情商发挥你的领导力（影响力）,运用情商影响上级 每个人都希望管好自己的下属，而不知道如何去管理自己的上级。也许“管理”一词对上级不合适。但如果把与一个人有关的所有人、财物都看做是此人的“资源”，而一个人的成功与否与他管理其资源的能力和水平有关，那么他的上级也就可被看做资源的一部分，这样说管理上级就顺理成章。,了解你的上司 要影响上司，前提是了解上司了解上司的目标、压力和优缺点。了解上司的领导风格了解上司的性格特点和脾气秉性 要让领导真正地了解你,维护上级声誉不在背后议论上级的缺点和过失，传播有关上 级的小道消息。对上级交代的工作尽职尽责工作中遇到问题勇于自我承担责任。遇到重大
35、问题要请示汇报，并提出可行性建议，供上级参考与上级意见有冲突，可以坚持已见，但应用平和、谦逊、探讨的口吻闸述自己的意见。不介入上司的私人空间，莫传隐私。,让镜头对准你的上司,甲、乙两人都是某领导的秘书 , 才能不相上下 , 都写得一手好文章。但是两个人的做法不同。秘书甲很善于领会领导的意思 , 写出的稿子往往是一锤定音 , 领导挑不出什么毛病来。而秘书乙则显得似乎有些笨拙低效 , 每次初稿总是有些不尽人意的地方 , 但经领导一点拨 , 立刻就能改得漂漂亮亮 , 做到二稿通过 。 几年后 , 人们发现 , 这个秘书甲仍在那个秘书的位置上 , 而秘书乙早已另有重用 , 高升一步了。于是 , 便有人
36、问秘书乙其中的奥妙。早已不再是秘书的乙微笑作答 : 如果你的水平能与领导一样高 , 甚至比领导还高明 , 那要领导干什么 ? 秘书乙正是通过以退为进之法 , 主动突出领导的高明 , 把写好文章之功推给领导 , 从而使领导获得了某种心理上的满足感和成功感 , 而这也使秘书乙获得了领导的赏识并最终使自己获得晋升。,案例,向上级经常汇报工作，传递你的思想给上级。要考虑：,汇报什么如何汇报何时汇报你的想法被上级采纳变成上级的决定时，不要到处宣扬这是你的主意，更不要因此而愤愤不平。,善于批评上级,你对上级的态度直接决定着他对你的看法。不要对上级惟命是从，必要的时候，该提不同意见时就要提出，不同意见的讨论
37、是相互了解的很好方式。你要站在他的角度去说服他，要让他感觉到你在为他着想。不要在公共场所或第三者在场时批评你的上级，这样会损伤他的面子。有时用一个故事或比喻含蓄批评，效果可能会更好。理解上级的压力。上级一时的不良情绪在工作中表现出来，伤害了你，一定要理解他此时的心情，暂时忍受，等他心情好时，再行说明。,当你的上级领导团队完成某一项目取得成功时，或他个人在领导行为的某一方面取得积极改进时，即使这个成功或改变微不足道，你也应该对他及时夸奖，满足他自尊和自我实现的需求，这就是你给上级的最好奖励。,奖励你的上级,换位思考,站在对方的角度去思考，“感人之所感”，并同时能“知人之所感”。据有分享他人情感，
38、对他人处境感同身受，又能客观理解、分析他人情感的能力。换位思考要善于察言观色，善于抓住人们情感变化的蛛丝马迹来分析，其精髓在于不通过对方话语的内容而知道对方的感受怎样。每个人天生都会有一定程度的体察他人情感的敏感性。人如果没有这种敏感性，就会产生情感失聪。这种失聪会使人们在社交场合做傻事，或是误解别人的情绪，或是说话不考虑时间地点、或是对别人的感受无动于衷。所有这些，都将破坏人际关系。,不要让上级感到你是一个威胁,与上级的关系要深浅相宜。说话做事注意分寸，既要帮助上司解决困难，也要注意不要使上司产生“你总是在给予他，他离不开你。”因为上级没有了自己的尊严，没有了安全感。也不要混淆上下级的之间的
39、界限，即使他表现得你们间是朋友，也要在适当的时间、地点遵守适当的规则。,不要低估上司的能力,要影响上司，最基本的一点就是不能轻视上司。要学会从心底里尊重他，这样也就赢得他对你的尊重。只有相互信任，下属才有影响上司的资本。不仅要尊重上司，并要协助上司取得成功。,大多数领导更喜欢下属主动与他沟通下属应及时向上汇报情况，不要让上司感到意外。,经常主动与上司沟通，并注意沟通技巧,工作中如何与上级沟通？,与上司沟通前的知晓 造成沟通效果不佳的沟通障碍中，有一种是“知觉偏差”，即你的沟通方式不适合信息接收者的个性特点，认知水平，价值标准，权力地位、社会阶层，文化修养，智商、情商等。所以，有效的沟通要知晓上
40、级的个性。 比如，他的性格、爱好、语言习惯，你必须了解清楚，然后适当利用领导的性格特点。,了解上司的目标，压力和优缺点 即上司的工作目标是什么，个人目标是什么？他有些什么压力，尤其是来自他的上司和同级经理的压力？他的长处，短处在哪里？他的工作方式是什么？他希望别人的工作方式是什么？上司的长处和弱点 即哪些事情他处理起来得心应手？哪些方面他又希望得到下属的支持协助？,了解上司的领导风格即上司是希望扼要地汇报还是属于事无巨细都应该向他汇报？汇报工作时，他是希望下属提交一份数据和图表和极为详尽的书面报告。还是做口头陈述？,把握好什么时候该汇报？,做好计划时：让主管了解计划内容；请主管指示和审核计划执
41、行计划时：让主管了解工作进度；让主管知道你在干什么；重大事件，紧急报告工作结束时：工作到一个段落需向上司报告具体汇报时间：观察主管的工作习惯；观察主管的心情。,向上汇报的对象：直接上级，切忌越级，除非直接上级指示你可越级汇报 汇报方式口头汇报：先说结论；简洁不要遗漏重点；要事实，不要臆测，即报喜也要报忧。书面汇报：谴词用语简单易懂；标题清楚；尽量用图表，数字说明。内容顺序合乎逻辑；利用附资料说明。究竟何种汇报方式？是口头汇报，还是书面汇报，是电话，还是面谈，要依汇报内容，主管的偏好而定。其偏好（领导风格）是你必须了解的。,汇报什么 要掌握什么事情需要汇报，什么事情不需要汇报，即什么事情需要你决
42、定，什么事情你不能决定。选择那些你认为有必要让上级知道的和对你工作最有帮助的事情汇报上去。沟通时要：先将内容事先整理一遍，尽量在最短的时间内说出最关键的问题，要注意紧扣所汇报内容的主题，使领导很快领会你的意图； 要表现得信心十足，精明干练； 不要过分拘谨、谦恭、唯唯诺诺。,赢得上司支持的沟通技巧用建议代替直言提问题代替批评顾及上司的自尊诉求共同的利益经常主动与上司沟通,运用情商影响下级善于将对团队人力资源进行整合，即引导团队成员协同目标，整合各利益相关者，形成高凝聚力,沟通管理，即与下级建立良好的人际关系的技巧； 冲突管理，即处理团队内部人际冲突的智慧和技巧； 团队建设，即如何打造成高绩效、高
43、凝聚力的团队。,当领导人，在用人时一定要注意差异。没有差异就没有动力，没有差异就没有活力。 “西游记中的唐僧，手下三个人各有差异。他重用孙悟空，因为孙悟空能力好，是技术骨干，在取经路上降妖伏魔是一把好手； 他同时也重用猪八戒，因为猪八戒心理素质好，就算妖精要吃他了，他想到师傅会派人救他的，还能呼呼大睡。猪八戒总是猴哥猴哥叫个不停，嘴甜人缘关系不错。像猪八戒这种忠于领导、相信组织的人适合做营销，要用；沙和尚与孙悟空和猪八戒相比，忠厚老实，默默做事，这种人也要用。虽然这些人各有差异，但在取真经这个共同愿景下，唐僧重视他们的差异，把他们整合起来，就出了效益，出了业绩。”,领导力强的领导者能将不同差异
44、的人才整合,领导者如何与下属沟通？,有研究表示，人们工作中70的时间是在做各种形式的沟通；而人们在管理工作中出现的问题，70都是由于沟通障碍引起的。 从沟通效果来看，沟通有三个层次：沟而不通。花费许多时间和精力却收不到效果。沟而能通。表示水沟里的水畅通无阻。大家在和谐气 氛中，畅所欲言而且互相了解。不沟而通。少数人特有的默契。是一种难得的沟通 美景。 我们把沟而不通这种观点称为沟通障碍。,领导者与下属沟通常见的障碍认为下属应该做好频繁沟通，效率低习惯于单向沟通 将沟通多少与关系远近相联系 缺乏亲和力公开报怨下属,考虑五个关键点：目的意图、沟通对象、信息内容、方式方法、时间地点。激发意愿口吻平等
45、、用词礼貌让下属提出疑问，确认下属理解问下属会怎样做，并给予指导相应的授权确认你为下属做些什么帮助,三种沟通方式方式之一：下达工作指令,方式之二：听取汇报,充分运用倾听的技巧；主动客观承担责任，这是巩固自身地位的最好办法，是取得下属尊敬的最好办法，也是管理者情商的最高境界；及时指出问题。下属有错，私下归劝，对事不对人；不仅关注工作结果，也要关注工作过程；恰当地对下属评价，正激励为主；不说短长。当着甲说乙，又当着乙说甲的缺点；广开言路，接纳意见，更能得到下属信任。,方式之三：商讨问题,注意倾听；注意多发问和使用鼓励性言辞；不要做指示；不要评价；让下属来下结论；事先准备；给予协调、解决冲突。,3.
46、提升领导力的重要表现是善用激励,有所求乃是有所为的真正动力。企业管理无非就是调动员工积极性。 美国企业家艾柯卡管理就是如何指导人，激励人的方法与技术。如果说管理是一门艺术的话，那么激励就是这门艺术的核心,激励模式,动机（要求）,行动,需要满足,需要受挫,进取,防范,需要,（反馈）,(反馈),产生,引起,达到,要想真正发挥激励对促进绩效提升的作用，必须促使以下三个方面达到平衡，也就是要使这三个等式成立： 员工努力绩效评估 绩效评估奖励（报酬） 奖励员工个性化需求,如何运用激励达到提升员工绩效？,员工是否相信工作努力确实能获得公司对自己工作绩效的认同？ 很不幸，现实中大多数员工的回答是否定的,原因
47、为：缺乏必要的工作技能，工作无论多努力，绩效也不可能提高；公司的绩效考核缺乏合理性和公正性，工作努力再多，也不一定能得高的评价；员工认为主管不喜欢自己，因此工作多努力，绩效评价也不会高分。,员工是否相信高绩效评估能为自己带来高回报？ 许多员工认为绩效与报酬之间没有多大关系，原因为： 公司给予员工的报酬不是仅仅以绩效为依据，如薪酬按资历，或是与老板或主管的私人关系。,员工得到的奖励是否是他们希望得到的？这是最重要却最容易被忽略的：员工努力工作，希望得到晋升，结果得到的是加薪；希望能做更有乐趣和挑战性工作，却只得了几句表扬话；希望调到甲地甲部门工作，却被定排到乙地乙部门。这样的奖励起不到预期激励效
48、果。奖励的个性化以适应员工的需要非常重要，但部门主管有权使用的奖励方式很有限。,企业员工的12个需求及实现 -全球著名的管理咨询公司盖洛普公司 的调查,研究人员采用问卷调查的方式，得出了员工的12个需要。这些需要是薪酬和福利待遇以外的需要，它们集中体现了现代企业管理中员工管理的新内容。这12个需求是： 1、在工作中我知道公司对我有什么期望； 2、我有把工作作好所必须的器具和设备； 3、在工作中我有机会做我最擅长做的事； 4、在过去的7天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬； 5、在工作中我的上司把我当一个有用的人来关心； 6、在工作中有人常常鼓励我向前发展； 7、在工作中我的意见一定有人听取； 8、公司的使命或目标使我感到工作的重要性； 9、我的同事们也在致力于作好本职工作； 10、我在工作中经常会有一个最好的朋友； 11、在过去的6个月里，有人跟我谈过我的进步； 12、去年，我在工作中有机会学习和成长。,
