1、工作分析培训讲义,作者：陈海涛 15936205808 13521204062,2,培训内容,工作分析的理论与内涵工作分析操作中使用的工具工作分析的成果标准,2018/6/11,3,什么是工作分析,它是指了解一种职位并以一种格式把这种信息描述出来，界定该职位的各项工作的职责、权限、内外关联，确定完成各项工作所需技能、责任和知识，从而使其他人能了解这种职位的系统过程。是一种重要而普遍的人力资源管理技术，是所有人力资源管理工作的基础。,（ 职位分析、岗位分析、职务分析，Job Analysis）,工作分析所要回答的是两大问题： 第一，“某一职位上的人应该做什么？” 第二，“什么样的人来做最适合？”
2、,2018/6/11,2018/6/11,4,工作分析内容,工作本身，即工作岗位的研究。要研究每一个工作职位的目的，该职位所承担的工作职责和工作任务，以及它与其他职位之间的关系等。人员特征：即任职资格的研究。要研究能胜任该项工作并完成目标的任职者必须具备的条件和资格，比如工作经验、学历、能力特征等。,2018/6/11,5,为什么要做工作分析,公司目标,公司战略策略活动,对岗位提出要求,对组织提出要求,对人员提出要求,现在组织结构是否合理,现在的组织能否适应,什么样的人员合适,工作分析,3,进行现行组织和岗位分析,2018/6/11,6,什么时间做工作分析,建立新组织,战略调整业务变化,技术变
3、革、流程重组,制度建设与绩效、薪酬、职位调整,解决适应的问题,解决标准的问题,2018/6/11,7,工作分析的目的,传达组织的期望：为任职者确定组织要求他应做的贡献。也是各级管理人员用来确保其下级了解他们必须取得什么成绩以及评价他们绩效的标准的基础性工具。为人力资源开发进程提供信息 招聘：明确了解一个职位的性质，从而评价内部和外部求职者的能力和经验是否适合职位需要。 培训与开发：制订计划训练员工，满足当前及未来特定职位的需要。 职位或工作评价：获得综合性的职位信息以作为判断职位相当规模和重要程度的基础。 绩效管理：按照应负责任衡量业绩。 组织结构：检查工作的组织与分工方式。,通过工作分析可以
4、客观解决大量人员管理的矛盾，为各单位决策提供理性依据,将职位分解为几个重要的组成部分，对其进行审查，有以一种有助于了解的方式将其重新进行组合。如果没有分析，职位说明就会成为枯燥无聊的关于各种毫无关系的任务列举,工作分析并不关心任职者的绩效、风格以及个性、职业经验或其他任何的事情。它只关心职位，目前的任职者仅仅是因为通常最了解情况，所以才会被涉及到,2018/6/11,8,工作分析的原则,分析不是罗列,对事不对人,事实不是判断,工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。职位说明不能因为提及历史作用或未来期望而使其本身含糊不清，尽管在有关该职位的讨论过程中也能很好地搜集这方面的信息,当前
5、工作为依据,工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。判断的工作留给职位说明书的最终用户去做。他们会以职位说明书所提供的事实为依据来根据自己的目的去作出必要的判断,2018/6/11,9,工作分析的发展,以职位体系优化为目标，通过业务流程分析、梳理和优化，进行职位简化、取消、合并、调整 (ECRS) 等工作，以重新优化或设计职位。,以职位体系标准化为目标，基于业务流程现状和工作设计的成果 优化后的职位体系，系统、清晰描述职位要素，以标准化、规范化职位，并为绩效管理、任职资格管理等奠定基础。,有助于企业充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，从而可以通过分析判断来进行职位调整，以确保每位员工
6、工作量的饱满和避免职位之间的职能交叉和扯皮现象。 有助于员工反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉地以及主动地寻找工作并圆满地实现职位对于企业的贡献。 有助于企业人力资源管理人员充分了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位。 有助于管理人员了解公司中的业务流程，在人员招聘时协助人力资源部确定合适的雇佣人选，同时有助于对下属员工的绩效管理,2018/6/11,10,工作分析过程对企业管理的溢出效应,2018/6/11,11,工作分析在人力资源管理中的角色,人力资源规划,招聘选拔,薪酬设计与管理,职业生涯规划,培训开发,绩效管理,管理
7、关系,组织设计,工作分析岗位等级工作职责任职资格,工作分析是现代人力资源开发与管理的基础工作,2018/6/11,12,对工作分析的理解,对工作分析的实施者有一定的专业素质要求工作分析不是一项立竿见影的工作，虽然它与人力资源管理的后续工作紧密相关，但它很难为企业产生直接和立即的效应工作分析工作不是某个部门单独可以完成的，它需要企业每个部门，甚至是每位员工的协助岗位职责和岗位要求要随着企业岗位的调整和职能的转变而相应地变化,2018/6/11,13,培训内容,工作分析的理论与内涵工作分析操作中使用的工具工作分析的成果标准,工作要素：指工作中不能继续分解的最小动作单位。比如“运送行李”包括将行李搬
8、运到行李推车上、推动行李推车、打开客房的行李架、将行李放到行李架上四个工作要素。任务：分析的最小单位，是对一个人所做的事情所做的具体描述；比如接听电话、打印文件等岗位：由一个人来完成的各种职责和任务的集合；岗位与人对应，企业中的每一个人都对应着一个岗位。职位：一个或若干个岗位的共性体现，职位可以由一个或多个岗位组成。工作:一个或一组职责类似的职位所形成的组合。一项工作可能只涉及一个职位、也可能涉及多个职位工作族：具有非常广泛的相似内容的相关工作群体；又被称为职位族、工作群或者职系。比如，管理类，技术类、销售类等职业： 由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。比如，教师、秘书等职业生涯指一个
9、人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业,工作分析的常用术语,谁参与工作分析,各部门的负责人撰写部门职能（责）说明书，审核、把关、修订下属人员的职位说明书所分析职位的任职者提供工作信息、编制职位说明书初稿人力资源部牵头和组织、技术指导外部咨询专家提供培训、技术指导,准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,确定工作分析用途 成立工作分析小组（专家、人力资源部门人员）,搜集工作的背景信息（描绘组织结构图并界定部门职责） 选择典型工作 搜集工作信息（职位调查表）,共同审查所获得的工作信息 归纳总结出工作分析的必需材料和要素,核实工作描述，编写工作说明书 修订工作说明书，形成最终的工作说明书,工
10、作分析的关键步骤,工作分析的方法,常用方法 工作实践法 直接观察法 访谈法 问卷调查法 典型事例法 工作日志法 专家讨论法其他方法 职位分析问卷法（PAQ） 管理职位描述问卷方法（MPDQ） 功能性工作分析方法（FJA）,不同工作性质特点的人应采用不同的分析方法,管理类人员,技术类人员,操作类型人员,结果导向,以访谈法，专项设计的问卷调查法为主,结果+能力导向,以专家访谈，团队座谈法为主,行为标准导向,以观察法，集体座谈法为主,XX集团工作分析方法,问卷调查法,访谈法,功能分解法,数据采集，职责，能力，任职。授权等标准确立,数据采集，职责，能力，任职。授权等标准确立,数据采集，职责，能力，任职
11、。授权等标准确立,工作分析所要收集的信息（6W1H)（一）,指所从事的工作活动，主要有：任职者所要完成的工作活动是什么？活动会产生什么样的结果或产品？工作结果要达到什么样的标准？,What:做什么,表示任职者的工作目的：做这项工作的目的是什么？这项工作与企业中其他工作有什么联系？,Why:做什么,是指对从事某项工作的人的要求：应具备的身体素质？具备哪些知识和技能？接受哪些教育和培训？具备什么样的经验？个体特征具备哪些特点？,Who：用谁做,表示在什么时间从事各项工作活动：哪些工作活动是由固定时间的？在什么时候做？哪些活动是每天必做的？哪些活动是每周必做的？哪些活动是每月必做的？,When：何时
12、做,工作分析所要收集的信息（6W1H)（二）,表示从事工作活动的环境：工作的自然环境，包括地点、温度、光线、噪音、安全条件等工作的社会环境，包括工作所处的文化环境、人数、人际交往的数量和程度、环境的稳定性等,Where：在哪里做,是指在工作中与哪些人发生关系，发生什么样的关系？即：工作要向谁请示和汇报？向谁提供信息或工作结果？可以指挥和监控何人,for Whom：为谁做,是指任职者怎样从事工作活动以获得预期的结果：从事工作活动的一般程序是怎样的？工作中要使用哪些工具？操作什么机器设备？文件或制度有哪些？工作中应重点控制的环节有哪些？,How：如何做,2018/6/11,22,部门职责,（等于/
13、大于/小于）,分解,XX集团部门职责与岗位职责的关系,2018/6/11,23,XX集团岗位职责的分析思路,职 位,职 责,任 务,2018/6/11,24,示例：XX集团投资发展副总职能工作,2018/6/11,25,对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。分为高层、中层和一般管理人员,对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任，具体可化分为经济师、 工程师、技术员、技工等不同岗位,管理类,技术类,对企业产品和服务的质量及完成的及时性承担直接责任，包含操作工、后勤辅助工等岗位,操作类,XX集团岗位类别分类规范,2018/6/11,26,准确使用描述行为的动词揭
14、示工作流程以及信息的流向。指明工作活动的目的或所要产生的结果,主要工作职责的描述要领,2018/6/11,27,输入的内容需录入打印的原始文件,输入的来源部门经理或同事,行为或处理录入、打印,输出的结果准确无误的电子文件以及清晰的打印稿,输出的对象文件的原稿提供者,在描述中揭示工作流程,2018/6/11,28,指导、培训,提出和审核,相关部门、子公司人员证券管理实务知识,下属部门的人员调配、培训考核意见,动 词 （做什么）,对 象（ 对什么/对谁）,实现目标（什么结果）,组织监控,被投资企业的治理机构，审核资本运营方案,指导、监督,控股公司管理改善活动的实施,推进上市工作,提高员工素质，优化
15、人员配置,以确保资本安全,完成降本增效目标,工作职能正确的描述格式,示例,2018/6/11,29,针对制度、方案、计划等文件： 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见针对信息、资料： 调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理关于某项工作（上级）： 主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估,主要动词库（一）,2018/6/11,30,思考行为： 研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划直接行动： 组织、实行、执行、指导、
16、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助上级行为： 许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定管理行为： 达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督专家行为： 分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价下级行为： 检查、核对、收集、获得、提交、制作,主要动词库（二）,2018/6/11,31,培训内容,工作分析的理论与内涵工作分析操作中使用的工具工作分析的成果标准,2018/6/11,32,收集该职位有关的信息经营活动，组织设置，关键数据内外业务联系面试任职者（1）确定相互影响关系的关系网络确定有关经营活动价值和数量的重要数据辨别主要的责任范围（2）澄
17、清角色、目标、影响和衡量指标（3）总结主要工作目标及受限制的范围（4）确定任职要求：教育，经验，技能保证有效性并取得一致意见任职者审核并同意上级、公司审核并同意,职位说明书的编写过程及步骤,面试任职者,撰写职位说明书草稿,任职者本人修改,转给主管,主管和任职者取得一致意见,最终完成职位说明书,2018/6/11,33,进行工作分析对XX集团的意义非凡,公司战略目标,落实在组织上实现角色功能定位,通过工作分析明确各职位角色要求,人岗最佳匹配,岗位规范与行为,本人任职要求与工作标准,结合自身岗位规范实现组织需要,分析阶段,确定实现标准阶段,示例,XX集团职位说明书的项目（一）,职位标识：岗位名称、
18、任职者、上级、下级（职位名称）、所属部门、岗位类别等,工作概要或目的：设置这一职位的主要目的是哪些（一句话说明）,为（目的、目标）， 在（限制）/通过（手段），做（岗位存在理由）,XX集团职位说明书的项目（二）,主要内容：每一项责任的内容、要达到的目标（目的）、工作时间,示例,示例,XX集团职位说明书的项目（三）,工作联系：报告对象；监督对象；合作对象；内外部交往、工作规范等,工作责任及权限：需承担的责任及程度，对财务数据、预算以及人员的影响范围多大,示例,XX集团职位说明书的项目（四）,任职条件：具备何种条件的人能够承担这一职位，主要包含学历结构、能力结构、性别等,2018/6/11,38,至少每年一次由人力资源管理人员负责在正式绩效评价之前的60天在将一个新人填补到工作岗位上的时候。当工作单位或者个人所生产的产品或产出发生重大变化时。当新设备、新方法或者新程序被引入工作场所时。当工作单位出现重组时。在开始执行新的薪资制度的时候当工作被赋予新的职责（一种重要的工作活动领域） 的时候。,职位说明书的监督与审查,2018/6/11,39,39,THANKS!,
