1、提升组织凝聚力,目 录,一、组织凝聚力对个人的要求,二、组织不能高效运转的原因,三、高效率组织必备的能力架构,四、建立组织愿景与共同价值观,五、组织沟通管理,六、组织内部冲突与协调,一、组织凝聚力对个人的要求,1韩非子说,力不敌众智不尽物 与其用一人 不如用一国,组织：相互信任、相互支持、目标一致、技能互补的人群，为完成某一任务而组成的一种十分默契的合作关系。,两匹或者以上的马拉同一辆车,组织更加强调组织整体的协同工作,合作能力有时甚至比个人的知识更加重要, 为具有挑战性的共同目标组建在一起,一个有凝聚力的组织必然是, 为他们的目标任务一起细分责任, 互相依靠, 能够执行大家共同的决定, 组织
2、起来一起系统的工作,二、组织不能高效运转的原因,1米兰大学的三个实验,题目：测试30人共分3组每组10人 每组由一位向导带领需走10公里, 第一组 向导不说明目的、过程，只要求大家跟着他走,1-1 行动茫然组的实验, 第二组 向导说明目的、过程，要求大家跟着他走，但过程中成员始终不明白自己走了多远，还有多远,1-2 行动部份明了组的实验, 第三组 向导说明目的、过程，要求大家跟着他走，明白告诉成员路旁每100 公尺一个红色标明距离的指示牌，每1公里一个黄色标明距离的指示牌，过程中成员始终明白自己走了多远，还有多远。,1-3 行动全面明了组的实验,感觉轻松，庆贺胜利,松松垮垮，毫无生气,疲惫不堪
3、，满腹怨气,2不能高效运转的组织常见的问题, 政令不通：号角不一，各吹各的调 个人英雄主义：自己行，别人不行 自私：只管自己三分地，不管他人瓦上霜 诿过于人：都是别人不跟我合作 缺乏整体意识：官是官，兵是兵 小组织意识：为维护地盘利益不遗余力 ,三、高效率组织必备的能力架构,1影响凝聚力的系统架构（有形与无形）,1影响凝聚力的系统架构（有形与无形）,目标愿景,财务来源,组织结构,技巧能力,沟通模式,群体作用,解决问题的方式,个人态度,冲突协调,水平线下之无形面,水平线上之有形面,共事,共识,2组织成员应该达成共识,四、建立组织愿景与共同价值观,1目标（愿景规划）整合修正,S：明确的（Speci
4、fic) 一次一项明确目标 例：提出群体愿景，目标沟通 M：可观测衡量的（Measurable）时间上及数量上都有或多或少的逐次进步 A：可达成的（Achievable）高标准，高期望，但又是合理且可完成达到的 R：有相关性的（Relevant）任何步骤与指令都与目标达成直接相关 T：有连贯性的（Trackable）过程有连贯性的改善与进步,2共识与焦点集中,成员相信所愿景吗？这是否是一个最佳的愿景? 将现况与愿景比对如何? 此愿景将会对部门及成员产生何种影响? 如何利用正式或非正式方式激发热诚? 由于新愿景须投入何种变革措施? 新愿景是否充分运用组织长处?,3共同价值观的确立,5提升价值观认
5、同的技巧,1、能开放沟通，拥有同理心2、激励表现不好的成员3、随时趋于改进，并学习精益求精4、会自我察觉，评估自身长处与缺点5、以弹性方式进行集体任务6、具有组织意识，善用组织资源,五、组织沟通管理,1组织沟通的注意点,1-1 组织沟通不该是 ：,沟通不是把自己的说话技巧再多加强，或是要知道别人或让别人知道你的想法而已，沟通的意义与告知也完全不同,1-2 组织沟通应该是：,沟通不仅仅是语言讯息的表现，比如：说与写；同时，也包括了非语言讯息的表现，比如：肢体语言、手势、腔调、速度、语气等，只要是能传递出你所要表达意思的方式，都包括在沟通的范围内，因此，沟通是一个互动的双向过程，是将个人整体的内在
6、想法表现于外，让双方能充分了解彼此，进而达成具有建设性的共识。,在沟通过程中，所有传递于沟通者之间的，除有信息本身外，还有传递的方式,要沟通成功，个人思想不仅需要被传递，还需要被理解,六、组织内部冲突与协调,有时世上本无对与错之分，只是自己刻意地加以区分，以此来强调自我真理。,1冲突所引发的正面与负面作用,冲突可把你冲垮也可以使你振作起来，这都看你如何面对、引导观点的面向，善于利用沖突而能转化成为动能的人，较易有成就。,组织冲突如同一把刀，可以为我们所用也可以把我们割伤，这一切取决于你握住的是刀柄还是刀刃,2组织间易造成冲突的一些潜在原因,工作准备不足价值观差异分工或责任不清晰权责不清情绪化资源或信息混乱组织结构,冲突,3、如何面对冲突,4、组织工作协调的注意点,协调时最容易犯的毛病是为了早点获得结论，常在不知不觉中用力去压制对方，或放弃己方原则与对方妥协。其实强制与妥协这二种方法，基本的出发点都是为了想要超捷径。 这二种做法都不如用整合的手法，来达到双赢的结果。在对立或不同意见中，找出彼此都能认同的更高的价值目标。,提升组织凝聚力打造钻石人生！,谢 谢 ！,
