1、如何发现生产问题一、拥有敏锐的观察力发现问题需要具备敏锐的观察力，具有敏锐的观察力需要以下条件：1.具有责任感具有责任感的人往往不给自己寻找做错事的借口，成功率高。管理者有责任为下属树立榜样，起表率作用。2.对工作认真管理者具备责任感，对工作认真，不仅努力学习专业知识，也注重涉猎相关非专业知识。3.加强专业能力生产管理者具有过硬的专业能力，才能懂得如何具体管理员工，并引导和教育他们按照规范操作。4.广阔的视野，多学科知识完整的知识体系是出色的管理者必不可少的，除了专业知识，其他方面的知识也应该尽力拓展，具备丰富知识的管理者更善于发现问题，并灵活处理问题。5.不受常识左右常识主要是指：相反的常识
2、；具有发现、解决各种问题的经验。6.现场管理的金科玉律现场管理的金科玉律包括： 当问题（异常）发生时，要先去现场； 检查现物（有关的物件）； 当场采取暂行处置措施； 挖掘真正原因，并将之排除； 标准化以防止再次发生。二、掌握挖掘问题的方法：问 5 次为什么对于重复发生的问题，要挖掘其根源，彻底解决。这就需要“问 5 次为什么”的问题挖掘方法。【案例】问 5 次为什么一名员工把铁屑洒在地上，生产部主管与该员工发生了以下对话：“为何你将铁屑洒在地面上？”“因为地面有点滑，不安全。”“为什么会滑，不安全？”“因为那儿有油渍。”“为什么会有油渍？”“因为机器在滴油。”“为什么会滴油？”“因为油是从联结
3、器泄漏出来的。”“为什么会泄漏？”“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”寻根究底的方法，关键在于员工讲真话，否则问出来的就会是错误信息。员工不讲真话的原因在于怕受惩罚。作为管理者，应该明确找出问题的真相，这比处罚员工更重要。只有鼓励员工讲真话，才能准确找出问题的根源。这就需要完善企业制度，在好的制度下，说谎的人能变成诚实的人，懒惰的人能变成勤劳的人，不负责任的人能变成有责任感的人。三、掌握分析问题的方法：PM 法PM 法是指在 TPM 活动中逐步形成的一种分析问题的常见方法。它强调分析问题时要从现象入手，并遵循现场、现物、现实的三现原则，研究问题发生的根本原因。分析问题的 2P5M+W 法的来
4、历，如图 1 所示。图 1 2P5M+W 法1.现象的明确化Phenomenon（现象）即现象的明确化。现象是指问题的表象，正确认识发生的现象，在对现象产生的方式、状态、发生的位置、不同品种的情况是否有别等进行有效把握的前提下，进行下一步的工作。2.对物理现象的分析Physical（物理）即现象的物理解释，分析问题要秉承现场、现物、现实的原则。现象的物理解析就是用物理方法对现象本身进行解释，把握问题的真正意味。任何现象都可以用原理、原则进行说明。3.研究现象存在的条件研究现象存在的条件，要从机理或原理、原则的基点出发，也就是在解决问题时，必须从物理的（有时可能是化学的）角度认识问题，分析问题发
5、生的机理，找出与现象相关的所有条件。4.研究与人、机器、材料、方法之间的关系所有的加工或工作过程都涉及许多因素，这些因素包括人员、设备、材料、方法（4M）等方面。现象与 4M 之间互为存在条件，明确了这一点，问题的解决就相对比较简单。5.多问几个为什么在分析问题的整个过程中，要多问几个为什么。只有不断深究问题与 4M 变动之间的关系，才能找到问题发生的真正原因。试验法、排除法等方法的运用与专业知识以及经验的积累有密切关系，错误排除一个因素有可能造成全局错乱。四、掌握发现生产问题的方法1.三不法三不法也称 3U 法。主要包括：不合理法（Unreasonable）、不均衡法（Uneven）、浪费法
6、（Uselessness）。不合理法很多企业在人力上不合理，人员过多造成员工工资很低，这样员工就会不珍惜工作，不服从管理，所以人力的合理安排很重要。如果没有人员浪费和闲置，员工的工资就可以得到提高。如果出现个别员工离职，可以分摊其工作及工资来代替招聘替补。现在很多企业把一个部门的工资固定化，招聘人数则由该部门主管决定。不均衡法“企业内部物流”，是指原材料从采购到最后变成产品卖出去的整个过程的物品流动。企业内部物流要求均衡流动，凡是发现不均衡的地方，就需要找到瓶颈。比如，生产线员工做的工作，花费时间比较多的地方就是瓶颈，要集中精力加快其速度，以解决问题。浪费法凡是不增加产品价值的行为都是浪费，比
7、如，应尽量减少设备搬运。搬运会造成人工浪费、物品损坏，甚至报废；产品的多次检验也会造成人力浪费，要解决品检带来的浪费问题，关键是在生产过程中做好每个环节，提高产品质量。此外，还有动作浪费，即在操作中没有实际效用的零动作和负动作。2.5W1H 法5W1H 也是发现问题的一个有效方法，如表 1 所示。表 1 5W1H 法及案例表人(Who) 1.谁做的？ 2.谁正在做？ 3.该谁做？ 4.还有谁能做？5.还有谁该做？ 6.谁在做 3U？事(What) 1.要做什么？ 2.已经做了什么？ 3.应该完成什么？4.还能做什么？ 5.还该做什么？ 6.产生哪些 3U？地点(Where) 1.要在哪里做？
8、2.在哪里完成的？ 3.该在哪里完成?4.还可以在哪里做？ 5.还该在哪里做？ 6.哪里产生 3U？时间(When)1.什么时候做？ 2.什么时候完成的？ 3.该在什么时候完成？ 4.还该在什么时候完成？ 5.为什么在那个时间做？ 6.在时间上有任何 3U 吗？理由(Why) 1.为什么是他做？ 2.为什么要做？ 3.为什么在那里做？4.为什么那样做？ 5.在思考上有任何 3U 吗？如何(How) 1.要如何做？ 2.是如何完成的？ 3.该如何完成？4.这套方法还能用在别的地方吗？ 5.还有别的方法吗？在有的企业中，很多重要工作只有一个人会做，这是很大的问题。至少应该有两个人会做，这就需要在企
9、业中推行代理人制度，代理人就是某人临时有事不在时，能够代替该人员做相应工作的人。这样可以避免因人员出现意外给企业带来的损失。3.5W2H 法与 3 不法组合表 2 5W2H 与三不组合表5W2H3 不何事（What）何人（Who）何时（When）为（Why）何地（Where）方法（How to）费用（How much）其他摘要不合理月初全体加班到22 点事务文书处理不标准 浪费 搬运工数量太多如表 2 所示，如果企业月初 7 天，每天都要加班到 22 点，说明月初工作太多，月末工作太少，此外事务部门的标准化程度不高，这些都是不均衡的问题；另外生产部门闲置人员则属于人力浪费。建议这样的企业执行
10、ISO9 000 框架化程序，也就是一件事从 A 部门，到 B 部门，到 C 部门，都有时间规定，把总共所需时间预先计算好。【案例】文书处理的标准化某企业生产部接到客户订单，该订单执行中因在销售部和计划部被拖延，最后生产部时间很紧张，工作就不顺畅。后来这家企业改变了策略，规定凡是销售部门接到客户的订单，必须在 20 分钟之内确认该订单是不是准确，确认无误后，再在 20 分钟之内，把订单传给计划部门，计划部门也必须在 20 分钟之内把该订单分解成物料计划、采购计划、生产计划，然后传到生产部门。这一过程就叫文书处理的标准化。这种文书处理的标准化，有效减少了执行过程中不必要的浪费，提高了工作效率。4
11、.4M 检验法4M 检核法是从人员、设备、材料和方法方面讨论问题的方法。这四方面所要考虑的问题及考虑顺序如下：人员(Man)对人员的考虑顺序是：他遵照作业标准工作吗？他的工作效率能达到要求吗？他有问题意识吗？他负责任吗？他的经验够吗？他有改善意识吗？企业应该注重员工培训，对员工进行培训时，要注意以下几点：第一，为员工补充其最需要、能够立即用于工作的技能；第二，选择恰当的课程和老师；第三，注意培训后的跟进工作，促进员工在实际工作中利用所学技术增加工作业绩。设备(Machine)对设备的考虑顺序是：所生产的产品合格吗？产能够吗？有适当保养吗？精密度够吗？机器设备足够吗？生产流程顺畅吗？材料(Mat
12、erial)对材料的考虑顺序是：品级对吗？数量对吗？品牌对吗？有杂质吗？存货适当吗？有浪费吗？存放方式适当吗？货不对版会造成生产停线，生产线断线大致有两种情况：第一，生产部的失误；第二，其他部门的失误。对生产部经理而言，有责任跟催材料，这两个指标都需要作为考核标准。生产部经理要经常与采购部门沟通，材料不来，要检讨自己的责任。另外，仓库存货是否合适也需要注意，存货多意味着生产成本高，没有竞争力。所以现存货不是越高越好，零库存也不是没有库存，而是最少的库存。要点提示生产线断线大致有两种情况： 生产部的失误； 其他部门的失误。方法(Method)对方法的考虑顺序是：标准适当吗？标准有修订吗？ 安全吗
13、？能确保品质吗？工作程序适当吗？温度、湿度、照明适当吗？前后工程协调良好吗？标准和制度制定后可以改变和修整，不断修改标准和制度，也是寻找方法的一个方面。通过对标准和制度进行思考、大胆怀疑、小心求证，找到问题所在，然后予以解决。5.六大任务检验法六大任务检验法，可参考表 3。表 3 六大任务法检查表生产量（P） 效率如何？ 半成品多少？ 成品库存多少？品质（Q） 不良率多少？ 返工率多少？ 有无异常？成本（C） 材料费多少？ 劳务费多少？ 工时多少？交期（D） 是否遵守交货期？ 延误次数多少？安全（S） 作业环境如何？ 疲劳程度如何？ 安全对策如何？士气（M） 出勤率如何？ 团队精神如何？生产量
14、问题一般来说，以生产量检查效率、半成品和成品库存。讲效率涉及动作浪费问题，动作按照效果分为正动作、负动作、零动作。浪费动作，主要包括： 两手空闲； 单手空闲； 作业动作停止； 动作太大； 左右手交换； 步行多； 转身角度大； 移动中变换“状态”； 不明技巧； 伸背动作； 弯腰动作； 重复/不必要的动作。某种工作相对规范的动作标准可以这样获得：对从事该工作效率最高的员工的所有动作进行拍摄和分解，供他人学习。品质问题改善质量及降低成本，是兼容并蓄的目标。质量是成本和交期的基础，若不创建健全的质量保证体系，就不能建立有效的成本管理及交期管理。成本问题质量高，成本不一定高。比如，如果员工第一次能做好，
15、就不会出现成本增加的现象。交期问题交期问题实质上也是效率、产量方面的问题。安全问题六大任务是生产干部要负责任的六个指标，其中最重要的就是安全。安全事故的发生呈金字塔状，每次工业安全事故发生前，大概会发生 10 次小事故；每10 次小事故发生前，大概会发生 100 次惊吓事故；每 100 次惊吓事故发生前，大概会发生10000 次隐患：即 10000 次隐患事件100 次惊吓事故10 次小事故1 次工业安全事故。只有控制隐患事件的发生，才能控制工业安全事故。工业安全事故监测的对象包括以下方面： 现象：及时发现，及时处理，火灾最关键的是事故前 35 分钟； 前兆：预见事故，采取措施，制止或避开事故； 起因：引起事故的各个因素，找出它们的内在联系。员工士气问题每个人都认为自己的存在很重要，希望自己的存在更有价值。人希望透过别人的赞赏来满足自己，所以管理者对待部属必须做到以下几点：真挚地关怀部属。提高士气，首先要真正关心下属的成长和进步。尊重部属。作为管理者，应该充分尊重部下，尽量发现和欣赏其优点，对其进行培养，不能轻视和漫骂。学习韦尔奇对部属“残酷的爱”。对部下“残酷的爱”也就是“逼”对方进步，适当的压力对人的身心健康是有好处的。
