1、辞退谈判技巧篇一：辞退员工的技巧辞退员工的技巧 一、如何体面地辞退员工1.选择有利的时机体面地辞退员工的第一种方法是学会选择有利的时机。正所谓“时间是治疗心灵痛苦的最好良药”，员工被辞退之后，在心理上都有一个从无法接受到逐渐接受的过程。掌握员工的特殊资料在选择有利的时机时，第一个需要特别关注的问题是掌握员工的特殊资料。如果在员工的重大节日（比如生日、结婚纪念日等）发放辞退通知单，会对员工的心理造成很大伤害和刺激，很容易引发矛盾冲突。所以，在做离职员工管理的时候，要设法拿到员工的特殊资料，根据资料来安排发放辞退通知单的最合适时间。充分考虑一般公司的季节性波动员工找工作是随着季节波动的，每年的 1
2、2 月份绝对不是好时机，而 13 月份或 24 月份相对来说会更好。所以，当决定让某个员工离职时，最好选在比较好找工作的时间，这样可以让员工有希望找到其它工作，不至于影响到其正常生活。2.暗示其辞职所谓的“暗示”辞职，不是指人力资源部经理或部门经理通过举出员工工作中犯过的错误，对将要被辞的员工进行猛烈抨击的方式来“暗示”其承认错误，主动辞职。“暗示”辞职的正确含义，是指如果相同的错误一位员工连犯了两次，而且在其犯第一次错误时，领导已经和气地向他指出并制定了考核标准，如果再犯，员工自己也会觉得很不好意思，就会主动提出辞职。有的员工屡次被暗示，但是依然不辞职，有可能是一直没有找到新工作，跳槽对他来
3、说有很大的风险。在这种情况下，人力资源部经理需要设法与该员工做好沟通。3.让别人“挖走”他（她）体面解雇员工的第三种方法就是设法让别人“挖走”该员工，特别是一些高层员工。 高层员工的工资相对比较高，知名度比较大，针对现在猎头公司非常活跃的情况，你可以向猎头公司推荐。同时，可以请猎头公司打电话给这位员工，要求其寄一份简历。这样，可以让该员工意识到新的机会来临，同时可以减少员工被辞退时的痛苦。二、敏感岗位员工的辞退技巧及关系管理所谓敏感岗位，是指那些对公司有重要影响的岗位。辞退敏感岗位员工时不能随意为之，要掌握一些技巧。1.公司高层的辞退管理风险影响公司形象。公司高层员工一般负责对外沟通，常常代表
4、的是整个公司的形象，一旦被辞退，会对公司形象造成不好的影响。可能会带走一个团队。公司高层员工在离开公司时，可能会带领一些人集体跳槽，甚至造成一个部门的瘫痪，损失可谓惨重。社会关系风险、保密及竞争风险。公司高层员工与社会的各级人士，特别是与政府机关，往往都有比较好的沟通，如果被辞退的高层员工利用社会关系和原公司进行同业竞争，原公司很可能会处于非常不利的地位。应对措施针对公司高层员工的辞退，应做好以下应对工作：尽量保留高层员工的面子。越是高层的人越关注面子，保全面子是处理高层管理人员最重要的一点。可以抽出时间对高层员工进行专门了解和研究，用聊天的方式引导其主动提出辞职，同时尊重他提出的要求。支付足
5、够的补偿。为了避免发生一些不必要的同业竞争风险，对公司的高层员工还要支付足够补偿，必要时可签订同业禁止协议。进行关系或工作隔离。例如原来 A 负责与政府联络，现在让 B 负责与政府联络，这样的隔离可能是两三个月，甚至半年，这就是通常所说的关系隔离。工作隔离是派遣某高层员工去培训学习，在其培训期间将权力移交给他人。2.营销人员的辞退管理风险辞退营销人员会带来两个风险：保密风险。如果营销人员离职时带走客户，对公司的业务就会产生影响。同业竞争风险。营销部门是直接给公司带来利润的部门，营销人员跳槽之后，如果进入竞争对手的公司，会对原公司造成很大威胁。应对措施针对辞退营销人员可能带来的风险，可以采取以下
6、措施：针对风险签订相关的协议。在协议中，针对一些可能存在风险，要有明确的规定或说明。逐步隔离风险。在将员工辞退之前，使其与别的员工调换岗位，实现工作隔离，逐渐减低风险。3.财务人员的辞退管理辞退财务人员，可能带来三种风险：财务风险财务风险是指公司在进行财务管理时，可能会有一些不规范的行为。如果财务人员与相关部门相互协调，把公司内部的资料泄密，风险就会变大。公司政治风险政治风险主要体现在发票或支票不能回收。财务人员跳槽，往往会涉及发票或支票。在进行支票控制时，有些财务人员可能会和其它部门联合，把公司的账款划出或使货款无法回收，使公司面临风险。社会关系风险公司与政府的关系体现在财务审计、税务监察和
7、工商鉴定等方面。社会关系风险是指财务人员辞退后，公司和政府的关系脱节。所以，在财务人员走后，公司应及时做好与政府相关部门的沟通，以防社会关系方面存在风险。4.辞退后员工关系的管理辞退后员工关系管理的内容针对比较敏感的岗位，一定要做好辞退后员工关系的管理工作。经济上的补偿。辞退员工时，在经济上要给予员工合法的补偿。尽力提供再就业的机会。为了避免员工由于被辞退而产生不满，做出对原公司不利的举动，应尽力为其提供再就业的机会，以免员工产生怨恨心理。心理安抚，减少痛苦。心理安抚主要从物质和精神两方面来说，物质需要由金钱和物质来换取，精神需要虽然是无形的，却能在辞退员工管理的过程中发挥实际作用。保持联系。
8、比如，在每年春节时，把公司的贺年卡寄给被辞退的员工，让其关注公司的发展等。辞退后员工关系管理的意义做好辞退后员工关系管理工作有三个重要的意义：第一，对在职员工有正面激励作用。处理好一位员工的辞退事宜，对别的员工会产生很好的激励作用。第二，有利于提升公司的企业形象和声誉。辞退更能显示出公司的企业文化，最好辞退后进行员工关系管理，有助于提升公司的美誉度。第三，有利于公司的业务发展。被辞退的员工虽然离开了公司，但是也可能给公司带来一些相关业务量。所以，辞退员工时，要尽量使其受到公正、公平的尊重。要点提示 做好辞退后员工关系管理工作的重要意义： 对在职员工有正面的激励作用； 有利于提升公司的企业形象和
9、声誉； 有利于公司的业务发展。三、如何利用 EQ 技巧进行辞退员工管理 1.EQ 的定义EQ 是一种洞察自己和他人情感、自我激励、管理及处理人际关系的综合能力，需要关注两点：管理自己情绪的能力；推动和影响别人情绪的能力。2.EQ 的构成因素EQ 的构成因素分为自我和社会两方面，主要包括自我意识、自我管理和社会技能，如图 1 所示。图 1 EQ 的构成因素自我意识 自我意识是 EQ 构成因素的第一位，也是最早产生的。一个人的自我意识是第一位的，自信或不自信都属于自我意识。自我管理和社会技能自我意识的产生会激发人的自我管理。做事也是如此，当一个人意识到自己的工作方式有问题时，就会进行自我管理，通过
10、各种可行的方式进行改进，最终实现工作能力的提升。所以，自我管理能使人们掌握一些社会技能。社会意识社会意识，即他人对一个人的评价。社会意识也能让一个人形成自我管理，形成社会技能。可以说，EQ 的社会技能就是对别人的正面影响。2.辞退员工时的组织意识与换位意识社会意识包括换位意识和组织意识。在做人力资源管理，尤其是辞退员工管理时，要充分利用社会意识。具体来说，辞退员工时的组织意识和换位意识包括三方面内容：篇二：裁员谈判技巧公司裁员技巧之让员工体面地离开作者:胡燕来 所属栏目:企业裁员安置 不同的企业有不同的处理裁员方法,这不仅是企业管理者管理手段的体现,更是企业文化的写照。事实证明,裁员引发的纠纷
11、必然给企业带来损失。要将裁员破坏性降到最低,企业必须学会让不同的企业有不同的处理裁员方法,这不仅是企业管理者管理手段的体现,更是企业文化的写照。事实证明,裁员引发的纠纷必然给企业带来损失。要将裁员破坏性降到最低,企业必须学会让职工“体面地”离职,让自己体面地下台：1.暗示离职管理者若想要裁某个员工,可以采用种种方法让员工意识到自己是单位不再需要的人了。比如,暗示他自己先提出辞职,这样一来他就会感觉到自己不是“被”裁掉的,而是自己主动提出辞职的,心理上获得安慰,减少纠纷产生的可能。2.抛“绣球”曾有一个这样的企业,老板希望将某员工裁掉,但是由于各种因素又不能直接予以辞退,后介绍中介公司同某员工联
12、系,为他介绍第二家公司,这样,被裁员工就会觉得自己不是“无用”的人,“此处不留人,自有留人处”,最终皆大欢喜。3.自愿离职为维系自己在客户中的形象,许多跨国企业不敢轻易动用裁员的硬手段,否则将直接危及客户对公司的信心,故转用自愿离职方沽。具体做法是贴出布告,让员工主动提出退休,公司在退休金上给予照顾,有的则同时结合企业厂房搬迁让员工自动离职。企业采取选择“自愿离职”的做法也有弊端:真正有才干的人可能主动选择离职,拿着企业补偿金另谋高就,而那些平庸之辈却可能选择留下来,让企业最后落个人财两空的无奈局面。4.自愿减薪很多企业坚持不裁员,而是选择少给员工支付年终奖金或直接减少薪金的方法。虽然员工减少
13、了收人,但他们明白这是受整个大环境的影响,员工不仅不会有太多的抱怨,反而认为企业做法有人情味而进一步增加凝聚力。5.基层锻炼有的企业把员工派到分公司或者生产第一线,让那些平庸的员工得到锻炼、提升自己的机会:这不仅不会影响到公司的稳定,还很好地维持了企业文化。6.以快制胜对于涉及商业秘密等敏感岗位,有的企业习惯于采用“一小时走人型”的裁员方式,裁员时进行“一站式服务”,在最短时间内把员工工资、福利等一次性支付与结算完毕,完成岗位交接,以最大限度保护企业商业秘密。7.邮件告知在裁员程序基本完成的前提下,为避免群体性事件的出现,有的企业不当面通告,仅用电子邮件,通告员工已被裁员,并同时告之离职的时间
14、,流程和补偿等,由员工单独到人事部办理,通过“各个击破”、迅速裁员减少群体性事件发生的时间机会。8.提前退休在优化性裁员中,有的企业让那些年老的员工提前退出工作岗位,并按规定给予补偿一定的福利至真正退休之日止,以达到提高生产效率和避免支出高额经济补偿金的双重目的。9.特别休假在企业暂时困难时期,对员工全部采取裁员方式予以辞退,大额经济补偿将严重加重企业负担,以后恢复生产时也难以保证优秀员工能如期返回。有的企业为此给员工提供一段特别的带薪休假,让员工在企业度过难关时再回来工作。10.在岗培训对于一些核心员工,在员工达成共识,变更工资福利水平,让员工去学习,等员工学好技能时,回到企业时,再恢复原有
15、合同水平。部分核心员工既不需要培训又不能辞退的,有的企业与员工达成转岗协议,以留住核心员工。11.逐点攻破企业裁员时不是十几个,几十个一起裁,而是分段处理,减少不良员工联合闹事的机会。在人员处理上讲究层次性,般先辞矛盾少、没有纠纷的,最后再处理有历史遗留问题的员工。这样分段处理可避免激化矛盾,有利于企业裁员的顺利实施。12.变换用工形式企业通过协商方式将部分岗位重组为承包经营或劳务派遣方式,变换用工形式,降低了用工成本。13.改进绩效对于长时间工作绩效不佳的员工或者来公司不久表现不佳的新员工,企业通常采用的方法是辞退。但辞退带来的负面影响在短期内很难消除,实属下下之策。果断地辞退低绩效员工没有
16、错,不过,应在辞退之前再给他一次机会。比如明确地给员工一定时间改进绩效,要求他必须达到公司的要求,否则就另谋高就。 这样做除了可以避免重新招聘本身带来的成本和风险,还有另外两个好处,一是企业对辞退的员工做到了仁至义尽,员工离开企业后也不会因为被解雇而诋毁企业。另外,对留在企业的其他员工也是一个信号:企业对待员工是仁至义尽的,但是工作不努力可能会失去工作。 在不同的环境下,不同的企业采用的方式各不相同。无论采取何种形式,企业必须选择一个让职工能体面接受的理由,重点是在合法原则下让职工接受离职的现实。有的企业公开以末位淘汰、制定下岗比例、定额淘汰方法裁减员工,个别甚至采用穿小鞋、扣帽子等小人做法,
17、法律上并不具各合法性,有天生操作缺陷,很难称得上成熟企业的明智选择。为保证裁员的顺利进行,无论采取何种方式裁员,企业都应坦诚相见,向员工讲清企业面临的困难,取得员工的谅解与支持。为减少纠纷的产生,用人单位应尽量采取协商方式,谈判过程中达成的工致意见,应尽快形成书面协议存档各用。（：胡律师网）篇二：裁员面谈时管理者的沟通技巧裁员面谈时管理者的沟通技巧：:胡律师网 作者:上海律师 胡燕来 所属栏目:企业裁员安置 裁员面谈时管理者的沟通技巧： 1. 内容的选择 首先应进人对方的意图 , 从对方的信念、价值观的角度看事情 , 找出从这一角度看到的正面意义。除非对方邀请 , 否则不提出自己的看法 裁员面
18、谈时管理者的沟通技巧：1.内容的选择首先应进人对方的意图,从对方的信念、价值观的角度看事情,找出从这一角度看到的正面意义。除非对方邀请,否则不提出自己的看法或批判。谈话过程中应尽量用对方用过的词,重复对方说过的话。若对方的语言显示出限制性的信念或不满意的效果,问对方什么是理想的结果,并且把这个结果与你自己想说的内容密切地连接起来。2.语气的运用面谈时应注意对方声调的高低、快慢,并且与之配合。若对方怒气冲冲地说话,回应时的最初几个字用同样的声调,然后渐渐把声音调低、调慢及调软。3.面部表情的运用应配合对方的面部表情,沟通过程中应注意观察对方面部表情、说话态度及肢体语言的变化,并且考虑对方内心状态
19、有怎样的改变。若为一般性质的谈话,每当对方的眼睛接触自己的眼神,给对方一个点头回应并给予笑容表示理解。4.肢体语言的运用hr 经验谈：高效薪酬谈判与招聘技巧 去年十月，与几个朋友去美国硅谷旅游，与几个华人工程师聊天，问硅谷工程师们跳槽最看重什么，他们的答复几乎一致：能够学习新东西，薪水高，有发财机会（股票期权）！“只很少的一撮人生来是为改变世界的！” 事实上，在咱们社会主义党国也差不多，大多数人工作还是为了赚钱养家糊口，能够过上“小康”生活，支付高额的房贷，适当储备些钞票因应大气污染所造成伤害的医疗开支。客观、真实地理解和把握求职者的动机与需求，是薪酬谈判及成功聘用的开始。一味地从雇主的成本、
20、职级、序列等条条框框出发，是很难谈得好 offer 的。许多事实表明，公司现有的“政策”是导致很多优秀程序员被挡在公司门外的主要原因。 要很好地做好薪酬谈判及成功聘用，个人认为招聘者（招聘经理或者专员）的角色很重要！一个聪明且有领导力的招聘经理，必须对以下“场景”（工程学上称场景，管理学上称情境）有清晰的认知：? 公司发展阶段。 初创企业，还是快速发展企业，还是稳定发展阶段等，企业发展阶段不同，对人才需求特点，以及内部政策流程的“固化”程度不一样。 ? 公司文化与价值观。公司聘用与报酬哲学是什么。? 公司的政策流程，及业务处理过程的利益相关者。（许多跨国公司在这方面很多职责被分割得厉害，找人面
21、试由招聘团队，薪酬谈判与 offer发放在人力资源共享服务中心） ? 全面报酬的要素等相关的薪酬知识。在展开讨论这个问题之前，我们还是要扯扯“招聘这件事儿”！ 招聘与聘用的过程本质是“交易”，你 buy 求职者的个人知识，经验，技能等等，求职者通过付出获得相应的回报。因此，雇佣的本质是“交易”，既然雇佣是交易，那么招聘在很大程度上是一个营销过程！一个聪明的招聘者（recruiter）必须懂得基本的营销原理。什么是营销原理： ? 客户（求职者）的动机需求是什么？ 他们想获得怎么的体验？ ? 我们销售什么？ （职业机会是什么，features） ? 我们有什么不同？ 我们的差异性是什么？ （雇主环
22、境的差异性与优势，advantage）? 我们能够给你带来什么？ （能够给求职者的价值与利益是什么，benefit ）。 上面几点就是传说中的 f-a-b 原则！ 一个聪明的招聘者必须能够清晰地知道自己所在情境对应的fab 是什么，只有这样你才能够做好招聘的这个营销工作。 ok，既然我们知道了交易（聘用）发生在什么样的“场景”，又掌握的招聘营销技能的fab 必杀技，那我们仔细地展开薪酬谈判与聘用技巧吧！创业型公司，与雇员分享未来价值！ 坦率地讲，创业公司不都是处于“弹药不多”的绝对劣势，相反创业公司因为没有太多的薪酬制度条条框框，薪酬谈判与给付形式有很多的灵活性，弹性，这些优点能够加快招聘效率
23、与进程。一个成熟的求职者选择加入创业型公司的主要原因和动机可以归纳为如下几类：?工作的独立性与挑战性，能够学习得到东西;?组织内的人际关系简洁，沟通顺畅，团队协作高效率；?公司的愿景明确；?有机会参与分享公司成长价值（原始股份，股票期权等等）。 如果求职者到一个初创型公司索要高额的基本薪水，显然 ta 就是一个“心智不太成熟”的求职者。既然，我们大概知道了愿意加盟初创公司求职者相对普遍性的动机，那么 hr 经理或者招聘经理（招聘者）必须能够陈述得清楚以上四个方面的问题，如果你做不到怎么办？ 公司内部一定有人可以帮助你做得到，这是成功吸引，薪酬谈判，聘用承诺的组合拳： 在创业型公司，公司的管理层
24、（创始成员）需要深度接入人才招聘的业务过程。公司可以没有 hr 经理，但是不能没有 recruiter，在这个阶段 recruiters 的核心价值不是薪酬谈判与聘用，而是如何“找得到”公司需要的潜在人才，因此创业型公司的 recruiter 建议 ceo们要聘用 “猎头顾问”，或者是你所在创业领域的知名企业的招聘专员！ 此时薪酬谈判，聘用策略，聘用过程基本上由业务经理或者公司管理层直接决定。 快速成长型公司，主张公司报酬的竞争性快速成长公司通常需要大量的人才，这个阶段需要不同层次，不同类别的人才，创新性人才与一般性人才都需要，考虑到团队的稳定性和互补性，雇员多样性很重要。 跨国公司与大型企业
25、为什么吸引人才变得越来越难？跨国公司与大型企业的制度，流程都很成熟，这些成熟的制度在某种程度是“负能量”。公司的创新力量衰弱，公司的股票性报酬没有价值（例如微软，在过去 10 年股票价格几乎没有什么变动）。因此成熟的大公司基本上聘用不到优秀的精英人才，在硅谷程序猿（媛）眼中：? 一流企业：谷歌，facebook, twitter, pinterest 等等最近 10 年诞生的公司； ? 二流公司：微软，ebay，雅虎，amazon ； ? 三流公司： ibm，甲骨文，hp，dell 等等在中国最近的 3-5 年，这些跨国 it 公司不但在美国硅谷聘用不到精英人才，在中国市场的影响力也在下降。如
26、果你在跨国公司做招聘经理，以下必杀技要掌握！首先，跨国公司还是可以提供一个不错的职业环境给雇员学习成长。 跨国不但能够提供人际沟通等管理技能的发展，大量学习培训机会，海外工作机会，同时 it 公司能够提供全球性成熟的技术、产品平台给工程师们学习。这体现在几个方面：? 如何培养自己跨部门，跨团队影响力，领导力（产品，研发，测试，项目，运营等跨部门沟通）；? 如何应对工程与技术的复杂性与挑战性； 如何获得项目参与的真正实践经验（hands-on experience）。 ?其它。 雅虎在新ceo（梅姐）到来之前，坦率地讲雅虎是一家创新能力衰退中的公司，如何吸引优秀的工程师呢？尤其在中国市场，因为公
27、司的并购重组，裁员等等事件，导致公司在雇主品牌方面的损伤。客观地讲，对于真正的工程师，雅虎仍然是十分吸引人的，尤其它提供工作的挑战性，例如：? 雅虎仍然是全球 top3 流量与用户量的互联网公司； 雅虎是很多工程技术的创新者，例如大数据（hadoop 的开源）； 雅虎的仍然是世界上最复杂的 large-scale 互联网产品与平台。 ?等等仍然是吸引“真正工程师”的优势。作为招聘经理，主管，你能否陈述这些优势以及吸引力，这完全取决于你对工程，技术，产品方面的知识积累。 传统的软件企业在中国已经没有优势，中国研发中心是地道的“外包中心”，中国工程师是完成一些本地化，母公司将一些不重要的产品研发任
28、务交给中国团队，这对工程师而言是没有学习价值的。互联网企业在这些方面略好一些。ibm, oracle 这些公司在中国没有真正意义的产品研发。其次，只有大型跨国公司才有真正意义上的“社会主义福利”！另外，跨国性企业在员工的工作/生活平衡方面有很多引导性的政策与流程，员工自助服务项目也很多，这都有助于员工个人与家庭生活“幸福指数”提高。 招聘经理在 offer 谈判中，如何占住主动！ 由于过于细分的工作职责与职能边界，导致招聘效率很低下，聘用成功率不高。例如：在很多跨国公司中，有 ta 部门（talents acquisition，也可以翻译成为“人才招聘部门”，这个部门一般属于 coe, cen
29、ter of excellence），这个部门虽然冠冕堂皇，但是能做的事情以及存在的价值有限，它的主要价值是：通过各种内外部渠道，为业务部门“找到”合适的人才，“找到”的时间效率，以及“找到”的数量与质量成为这个部门的工作价值。 招聘经理通常面临好不容易找到一个很合适的候选人，结果因为 share service center部门（负责 offer 审核，沟通）坚硬没有弹性的 offer谈判，导致候选人拒了 offer，这对招聘经理而言是非常杯具的事情！事实上，招聘经理应该占住主动，具体如何做呢？? 通过外部招聘服务机构，获取候选人在前雇主真实的报酬；（由于涉及隐私，最好让外部机构，例如猎头公
30、司顾问去索取该信息），是薪酬谈判变得“信息更对称”；? 准确地把握好求职者的真实动机与需求； 做好“f-a-b”的营销，准确地陈述工作内容本身的挑战性； （例如，微软为什么主张研发团队 small size? 微软中国研发集团的搜索团队在全球搜索产品中的重要性等等） ? 罗列你公司的全面报酬清单（非货币化，福利，假期，补助，奖金等等），使谈判有更多筹码；? 掌握哪些是“变量”，哪些是“非变量”； （“变量”：可以给更多 sign-on 奖金，同一级别取薪酬上限等等）。在薪酬谈判与聘用过程中，谁可以帮助你？ 首先，业务部门经理（hiring manager），hm 是真正的成本owner，他可以
31、确定被录用者的职级与报酬水平，在拟定 requisition 的时候（定义），原则上他有权利更改被录用者的职级。其次，外部招聘机构的顾问，可以帮助你获得候选人过往的报酬水平，跳槽的真实动机，候选人真实的饿诉求等等，这些是薪酬谈判中很重要信息，还可以代表你行使“测试性 offer谈判”！人力资源共享服务中心以及 hrbp 的那些小伙伴们，也不要得罪，平时需要建立好良好的人际关系，在谈或者审核 offer 的时候，他们也可以做得略微大方一些！篇四：“凡事预则立”如何制定裁员方案“凡事预则立”如何制定裁员方案发布日期： 梁燕玲（金杜律师事务所） 秦雯（金杜律师事务所） 20XX.08.12 面对裁员
32、项目，可能很多企业管理人员的第一反应是沉重和担忧，既为不得不裁员而感到沉重，又为裁员项目可能面临的诸多不确定性感到担忧。对于一个裁员项目来说，其中往往涉及到众多的法律问题；在实施过程中，又可能会有各种突发情况的出现。因此，一个好的裁员方案对于裁员的成功实施来说是十分关键的。 如何制定一个好的裁员方案呢？一个好的裁员方案又应当包括哪些内容？我们结合处理多起裁员项目的经验总结了以下要点，希望对面临裁员项目的企业能够有所帮助。篇三：和老板辞职谈判技巧一：商务谈判的语言技巧！ 商务谈判的语言技巧成功的商务谈判都是谈判双方出色运用语言艺术的结果。1、针对性强；2、表达方式婉转；3、灵活应变；4、恰当地使
33、用无声语言。 二：在谈判中旗开得胜 谈判就象下棋，开局就要占据有利位置或战略性位置。 谈判的目的是要达成双赢方案。然而在现实生活中，一个要榨橘子汁，而另一个要用橘子皮烤蛋糕的情况毕竟太少见了。你坐在一个买家面前，你们心中都抱着同样的目的。这儿没有魔术般的双赢解决方案。他/她想要的是最低价，你想要的是最高价。他想从你的口袋里掏出钱来，放进他的腰包里。强力销售谈判（powersalesnegotiating）则完全不同。它教你如何在谈判桌上获胜，同时让对方觉得他也赢了。实际上，正是这种本领决定了一个人能否成为强力销售谈判高手。跟下棋一样，运用强力销售谈判技巧必须遵守一套规则。谈判和下棋最大的区别在
34、于，谈判时对方不知道这些规则，只能预测你的棋路。棋手将象棋中的这几步战略性走棋称为“棋局”。开局时要让棋盘上的局势有利于你。中局要保持你的优势。进入残局时利用你的优势，将死对方，用在销售上就是要买方下单。1、开局：为成功布局；2、中局：保持优势；3、终局：赢得忠诚 三：销售谈判的主要原则谈判不要限于一个问题。如果你解决了其它所有问题，最后只剩下价格谈判，那么结果只能是一输一赢。如果谈判桌上多留几个问题，你总能找到交换条件达成公平交易。人们的谈判目的各有不同。销售人员的最大误区就是认为价格是谈判中的主导问题。很明显，许多其他因素对买方也很重要，例如产品或服务的质量，按时送货和灵活的付款条件。不能
35、得寸进尺，过于贪婪。在谈判中不要捞尽所有好处。你或许觉得自己胜了，但如果买方觉得你击败了他，你的胜利又有何用？所以要留点好处给对方，让他也有谈判赢了的感觉。 四：谈判行为中的真假识别 谈判行为是一项很复杂的人类交际行为，它伴随着谈判者的言语互动、行为互动和心理互动等多方面的、多维度的错综交往。谈判行为从某种意义上说可以看成是人类众多游戏中的一种，一种既严肃而又充满智趣的游戏行为。参与者在遵守一定的游戏规则中，各自寻找那个不知会在何时、何地、何种情况下出现的谈判结果。美国谈判学会主席、谈判专家尼尔伦伯格说，谈判是一个“合作的利己主义”的过程。寻求合作的结果双方必须按一个互相均能接受的规则行事，这
36、就要求谈判者应以一个真实身份出现在谈判行为的每一环节中，去赢得对方的信赖，继以把谈判活动完成下去。但是由于谈判行为本身所具有的利己性、复杂性，加之游戏能允许的手段性，谈判者又很可能以假身份掩护自己、迷惑对手，取得胜利，这就使得本来就很复杂的谈判行为变得更加真真假假，真假相参，难以识别。下文仅从三方面来剖析一下谈判活动中的真假现象。1、真诚相待=假意逢迎；2、声东击西=示假隐真；3、抛出真钩=巧设陷阱。 五：谈判与交涉的艺术1、障碍之一：没有调控好自己的情绪和态度；2、障碍之二：对对方抱着消极的感情，即不信、敌意?3、障碍之三：自己“固守”，忽视交涉双方的共同需求。4、障碍之四：出于面子的心理需
37、要，对妥协和必要的让步进行抵抗。5、障碍之五：把交涉和谈判看成是一种“胜负”或“你死我活的战争”。6、以上五种障碍能够被突破和解决，是谈判和交涉成功的关键；7、五条心理学对策?8、第一，控制你自身的情绪和态度，不为对方偏激的情绪?9、第二，让交涉对方的情绪保持冷静，消除双方之间的不信任?10、第三，多与交涉对方寻找共同点?11、第四，在交涉、谈判过程中，让对方保住面子?12、第五，让交涉对方理解“相互协调，相互合作”是?13、小结六：双赢的谈判应符合什么标准? 通常，我们在一般谈判时都会想到要讲究一些原则技巧。在买卖双方达成一笔买卖交易时，通常我们会看到，双方都会竭尽全力维护自己的报价。通常的
38、谈判也最容易将谈判的焦点集 中在价格上。例如，一位精明的卖主会把自己的产品讲的天花乱坠，尽量抬高自己产品的身价，报价要尽量高；而另一位出手不凡的买主也会在鸡蛋里挑骨头，从不同的角度指出产品的不足之出，从而将还价至少压低到对方出价的一半。最后双方都会讲出无数条理由来支持自己的报价，最后谈判在无奈情况下成为僵局。如果不是僵局，那么通常是一方作出了一定的让步，或双方经过漫长的多个回合，各自都进行了让步，从而达成的是一个中间价。这样的谈判方式，我们在商务活动中是非常常见的。 上述谈判方式，我们在谈判学上称之为“立场争辩式谈判”。立场争辩式谈判的特点是，谈判每一方都在为自己的既定立场争辩，欲通过一系列的
39、让步而达成协议。立场争辩式的谈判属于最普通的传统谈判方式。许多介绍的谈判技巧也都是从这个出发点来谈的。 然而，我们认为，如果在商业活动中，大家都遵循这样的谈判原则与技巧，往往会使谈判陷入一种误区。我们从实践中得到的教训却是，这种谈判方式有时最后谈判各方会不欢而散，甚至会破坏了双方今后的进一步合作机会。 因此，我们在这里就提出一个谈判要达到什么目的和遵循什么标准的问题。从商务角度来看，谈判应使得双方都得到商务发展的机会。为此，我们遵循的谈判原则与技巧至少应满足以下三个标准：1、谈判要达成一个明智的协议；2、谈判的方式必须有效率；3、谈判应该可以改进或至少不会伤害谈判各方的关系。七：人的因素如何影
40、响谈判1、“生意不成，仁义在”说明了什么问题？2、“我是否对人的因素给予了足够的重视？”3、人的因素在谈判中能否解决？八：成功商务谈判中的让步策略1、目标价值最大化原则；2、刚性原则；3、时机原则；4、清晰原则；5、弥补原则九：如果你的谈判对手发脾气? 谈判中，人的因素除了观念问题之外，情感表露也对谈判能产生重要影响。当然，我们期待谈判对手的感情泄露能有助于谈判的顺利进行。例如，你的谈判对手刚刚做了一笔漂亮的生意，或者摸彩中了头奖，使他在谈判中不禁喜形于色。对方高昂的情绪可能就使得谈判非常顺利，很快达成协议。然而，你也会碰到个别不如意的对手，情绪低落，甚至对你可能大发雷霆。我们偶尔在商店也会碰
41、到，个别顾客冲着售货员就出售的货物质量或其他的原因而发生争执，大发脾气，售货员觉得不是自己的问题而往往试图解释，而客户却根本听不进去，不但要求退货，而且继续大吵大闹，有时甚至双方会发生激烈的口角。感情泄露在谈判中有时双方都难以抑制。个人的情绪还会有一定的传染性。有时处理不当，矛盾激化，就使谈判陷入不能自拔的境地。双方为了顾及“脸面”而彼此绝不作出任何让步。结果双方之间很难再合作下去。因此，对待和把握谈判者的感情表露也是解决人的问题的一个重要方面。在商务交往中，人的情绪高低可以决定谈判的气氛，如何对待谈判者的情感表露，特别是处理好谈判者的低落的情绪，甚至是愤怒的情绪，对今后双方的进一步合作有深远
42、的影响。有经验的谈判专家建议，处理谈判中的情感冲突，不能采取面对面的硬式方法。采取硬式的解决方法往往会使冲突升级，反而不利于谈判的继续进行。对待过激的情绪问题，我们不妨可以从以下三个方面来着手解决。1、首先关注和了解对方的情绪，也包括你自己的情绪.2、让对手的情绪得到发泄3、使用象征性的体态语言缓解情感冲突 替代方案：销售谈判的重要技巧替代方案是谈判中非常重要的因素，但却被大部分人所忽视。在很多失败的商务谈判中，究其原因多是替代方案不利或没有备选方案，在双方争执不下的时候，没有其他的解决方案，从而使谈判进入僵局最终走向单赢。举一个简单的例子，你向老板提出提薪的要求，你罗列了许多精心准备的依据试图说服老板，出乎意料，老板拒绝了你的请求，那么你的替代方案可能是立即辞职或者照常工作，很难说这是最佳的替代方案，立即辞职显然是一个单赢的谈判（可能你已经找到了新工作，但既然你找老板要求提薪，足以证明你无意辞职或新
