1、前言 21 世纪新时代，在每天的忙碌中，计算着钞票的数量和生活的质量，是职场人 生存状态的写照之一。薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对 手薪酬绝对值的高低。它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的影响，而 员工满意度是相对于个体的生活满意和总体满意度而言的，是员工对其工作或工作 经历评估的一种态度的反映。本文重点挖掘薪酬体系与员工满意度的内在联系，分 析二者之间的具体作用关系可以让我们清晰的认识到薪酬管理对人力资源效率的影 响效用，从而为企业找到一条激励途径和激励的理论依据。在公平性、激励性、竞 争性、经济性和合法性基础上建立起来的规范化的薪酬体系能吸引人才和留住员工，
2、既体现企业经营者对员工知识、劳动等价值的承认尊重，促使他们努力为企业组织 服务；也是增强企业激励力，充分发挥员工积极性、创造性，追求企业经营成功的 一个重要而有效的管理工具，激励员工提高自身能力与业绩，提高了员工满意度。 第 1 章 薪酬的相关概念及主要功能 1. 1 薪酬的概念与构成 所谓薪酬是指员工从事企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式 所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。与传统的工资概念所不同的是，薪 酬还包含了非货币形式的报酬。现代企业薪酬组成如图所示。 1. 2 薪酬的作用 （1 ）薪酬具有维持和保障作用 劳动是价值创造的源泉，员工通过脑力或体力劳动的支出，为组织
3、创造了价值， 组织给员工支付报酬作为回报。那么员工为什么会为组织工作呢？因为获得这些回 报对员工来说很重要： 首先，员工必须购买必要的生活资料以维持生活的需要，比如衣食住行等方面 的支出；其次，为了满足技术进步以及生产发展的需要，员工需要不断提高自己的 技能以免被组织淘汰，这样在学习、培训、进修等方面的支出是不可缺少的；第三， 员工为了满足自身需求在娱乐、社交等方面也会有大量的支出。从经典理论来讲， 以上几个方面都是维持生产所必须的，除此之外，维持再生产所必须的在子女养育 等方面的支出也越来越大，给某些年轻员工带来较大的压力。 从以上分析可以看出，薪酬对于员工是很必要的，对员工而言意味着保障；
4、薪 酬对于组织而言也是必要，因为这是维持劳动力生产和再生产的需要。（2）薪酬具有激励作用 组织、激励关系图 从绩效管理模型可以看出，绩效管理获得良性循环，以下三个方面是非常重要 的环节，一是目标管理环节，二是绩效考核环节，三是激励控制环节。 通过适当激励使个人满意，产生激励效应，从而提高个人和组织的效率，这是绩效 管理的目标之一，而薪酬在这个方面起着决定性的作用。 （3）薪酬具有优化劳动力资源配置功能 薪酬对于社会具有劳动力资源的配置功能，不同区域、不同行业、不同职业的 薪酬不一样，劳动力供给和需求的矛盾在劳动力价格形成过程中起着非常重要的作 用。 第 2 章 薪酬管理 2.1.1 薪酬管理的
5、意义一：决定着人力资源的合理配置与使用 人力资源的合理配置与使用在社会经济发展中具有特别重大的意义。薪酬作为 实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源开发与管理中起着十分重要的作用。 薪酬管理也就是要运用薪酬这个人力资源中最重要的经济参数，来引导人力资源向 合理的方向运动，从而实现组织目标的最大化。 在薪酬管理中，存在着两种不同的管理机制：一种是政府主导型的薪酬管理机 制。这种主要是通过行政的、指令的、计画的方法来直接确定不同种类、不同质量 的各类劳动者的薪酬水平、薪酬结构，从而引导人力资源的配置。另一种是市场主 导型的薪酬管理机制。这种薪酬管理的意义实质上是一种效率机制，它主要是通过 劳动
6、力的流动和市场竞争，在供求平衡中所形成的薪酬水平和薪酬差别来引导人力 资源的配置。 2.1.2 薪酬管理的意义二：直接决定着劳动效率 薪酬管理是对人的管理，对人的管理实质上是让别人去做管理者想做的事，而 要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一种机制，使被管理者的行为符合管理 者的要求，这样管理才能成功。 2.1.3 薪酬管理的意义三：直接关系到社会的稳定 在我国现阶段，薪酬是劳动者个人消费资料的主要来源，从经济学角度看，薪 酬一经向劳动者付出即退出生产领域，进入消费领域。作为消费性的薪酬，保障了 劳动者的生活需要，实现了劳动者劳动力的再生产。因此，在薪酬管理的意义中， 如果薪酬标准确定过低，
7、劳动者的基本生活就会受到影响，劳动力的耗费就不能得 到完全的补偿，如果薪酬标准确定过高，又会对产品成本构成较大影响，特别是当 薪酬的增长普遍超过劳动生产率的增长时，还会导致成本推动型的通货膨胀，这种 通胀一旦出现，首先从国内来说，一方面会给人民生活直接产生严重影响；另一方 面，通胀造成的一时虚假过度需求，还会促发“泡沫经济” ，加剧经济结构的非合 理化。 第三章 薪酬设计 3. 1 薪酬设计的原则和主要考虑的因素 3. 1.1 薪酬设计的原则 企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激 励作用、相对公平、外部竞争性等。 1.战略导向原则 战略导向原则强调企
8、业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度 必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的 薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业 发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度 进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权 重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。 2.经济性原则 薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。 它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源
9、）费用和成 本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补 偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可 持续发展。 3.体现员工价值原则 现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间的 矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，企业在设 计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保 持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡。 4.激励作用原则 在企业设计薪酬时，同样是 10 万元，不同的部门、不同的市场
10、、不同的企业发展阶段支付 给不同的员工，一种方式是发 4 万元的工资和 6 万元的奖金，另一种方式是发 6 万元的工资 和 4 万元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须 充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬（人力资源投入）与激 励效果（产出）之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬 的支付获得最大的激励效果。5.相对公平（内部一致性）原则 内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗 水端平” 。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、 尺度应
11、该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工 过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。这里 涉及到一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看 跌，否则会引起员工很大的不满；最后就是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业的同类人 才相比具有一致性。 6.外部竞争性原则 外部竞争性原则前文已经提到过，它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的 薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地 吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。 结于下表中。 3. 2 薪酬设
12、计必须考虑的因素 企业设计薪酬在制定的薪酬策略的指导下，在遵循一定原则的基础上，必须对相应的影响企 业薪酬设计的因素进行分析，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。 3.2.1.战略与发展阶段因素 企业在薪酬设计时必须充分考虑企业的发展战略，这与战略导向原则是一致的。企业设计薪 酬还必须结合企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的。 比如在创立期，企业的薪酬政策关注的易操作性和激励性，表现出非常个人化的随机性报酬， 在薪酬评价上以主观为主，总裁拥有 90%以上的决策权；处于高速成长期的企业，在制定薪 酬政策时，必须考虑到薪酬的激励作用，这个时候设计的薪酬工资较高、奖金
13、相对非常高， 长期报酬也比较高，福利水平也会要求比较高。但如果企业处于平稳发展期或者衰退期疕 D?CV 孒时， 制定薪酬策略又不一样了。因此，企业设计薪酬政策必须充分与企业发展的阶段相结合。 3.2.2 文化因素 文化因素主要是指企业工作所倡导的文化氛围。企业的工作文化一般有四种：功能型工作文 化、流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。 功能型工作文化的企业强调严密的自上而下的行政管理体系、清晰的责任制度、专业化分工 等，这种工作文化的企业在设计薪酬时一般以职务工资制为主。 流程型工作文化的特点是以客户满意度为导向来确定价值链；基于团队和相互学习的工作关 系，共同承担责任；围绕流程和
14、供应链来设计部门等。现在很多企业的工作文化都开始向流 程型进行转变。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要以客户、市场导向为主，一般以职能 工资制为主。 时效型工作文化集中资源，抓住机会，迅速把产品和服务推向市场，强调高增长和新市场进 入；项目驱动；权利取决于对资源的控制；跨部门团队，包括高水平的专家等。这种工作文 化的企业在设计薪酬时主要考虑时效和速度因素，同时考虑工作质量因素，一般以绩效工资 制为主。 网络型工作文化没有严密的层级关系，承认个人的特殊贡献，强调战略合作伙伴；以合伙人 薪酬体系设计的基本原则 公平原则 竞争原则 激励原则 经济原则 合法原则 外 部 公 平 结 果 公 平 过 程
15、 公 平 个 人 公 平 内 部 公 平 薪 资 结 构 多 元 薪 资 水 平 领 先 体 现 员 工 价 值 个 人 能 力 激 励 团 队 责 任 激 励 企 业 业 绩 激 励 总 额 控 制 利 润 积 累 价 值 平 衡 法 律 法 规 企 业 制 度 方式分配权力，强调对公司总体目标的贡献；以“合同”方式形成工作网络。典型的公司有 律师事务所、会计事务所、某些咨询公司等。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要强调利 益共享、风险共担。 3.2.3.市场竞争因素 前文强调指出了薪酬设计的市场竞争原则，这里主要时强调企业在设计薪酬时应该考虑哪些 市场竞争因素。这些因素包括市场薪酬水平、市
16、场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政 策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等。在充分调查和考虑以上因素后，企业 制定出薪酬设计的市场薪酬线。 3.2.4.价值因素 价值因素是指企业必须支付薪酬的因素。现在企业中一般的付酬因素分为三大类，即岗位 因素、知识能力因素和绩效因素。岗位因素主要评价每个岗位所承担责任大小、在公司中价值 的大小，它是确定岗位工资的基础；知识能力因素主要是评价企业中每个员工身上承载的知 识和能力的大小，以及这些能力对企业发展战略的重要性，它是确定能力工资的基础；绩效 因素主要是评价员工为企业工作，做出了多少业绩，以及这些业绩对企业发展的重要性，它 是确定绩效工资的
17、基础。企业设计薪酬首先必须在发展战略的指导下制定企业的薪酬策略，企业薪酬策略的制定包含 水平策略和结构策略两个方面。 3.2.1.薪酬水平策略 薪酬的水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身 薪酬水平策略。供企业选择的薪酬水平策略有：市场领先策略采用这种薪酬策略的企业，薪酬 水平在同行业的竞争对手中是处于领先地位的。 3.2.2.薪酬结构策略 薪酬结构主要是指企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬 （主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例。供企业选择的薪酬结构策略有：高弹性薪酬模式这是 一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部
18、分，基本薪酬等处于非常次要 的地位，所占的比例非常低（甚至为零） 。即薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比 较高。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优 秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。 第 4 章 典型的薪酬体系和现代薪酬管理发展的趋势 4.1 典型的薪酬体系 4.1.1 职务工资制 职务工资制是首先对职务本身的价值做出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任 这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种工资制度。这种工资体系建立在职务评价 基础上，职工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。职务工资制的特点
19、是：严 格的职务分析，比较客观公正；职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般 在 60%以上，工资浮动比重小，比较稳定；严格的职等职级，并对应严格的工资等级；容易形成 管理独木桥，职员晋升的机会比较小，成长的规划比较窄，影响了职员工作的积极性、主动性 和创造性。 4.1.2 职能工资制 职务工资制基于职务，发放的对象是职务；职能工资制基于员工能力，发放的对象是员工 能 力，能力工资占整个工资中 65%以上比例。我国著名的管理咨询公司北京和君创业倡导就基 于能力的薪酬体系设计。设计职能工资制的难点在于不能科学有效地对员工的能力进行测试 和评价。这里有一个著名的素质冰山模型，即员工有
20、很大一部分能力是隐藏没有外显出来， 特别是员工的行为动机根本无法正确进行测试。因此在评估员工能力就相当困难。另外，基 于能力设计薪酬，那么哪些能力应用于固定工资，哪些能力又与浮动工资有关？哪些能力应 用于短期激励和考核，哪些能力与长期激励和考核有关？这些都应该弄清楚。当然，职能工 资制相比职务工资制要科学、合理得多，因为它把员工的成长与公司的发展统一起来考虑， 而不是把员工当机器，仅仅执行一定的职务和承担一定的职责。职能工资制的重点在于职业 化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系的建立。 4.1.3 绩效工资制 绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，
21、 而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬收 入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包 括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基 本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。根 据美国 1991 年财富杂志对 500 家公司的排名，35%的企业实行了以绩效为基础的工资制 度，而在 10 年以前，仅有 7%的企业实行这种办法。绩效工资制的特点，一是有利于雇员工资与 可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩
22、 优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励 力度和雇员的凝聚力；四是绩效工资占总体工资的比例在 50%以上，浮动部分比较大。 4.1.4 经理人员薪酬设计：年薪制 公司制为代表的企业，通常由董事会领导下的经理阶层负责企业经营，这可以使投资者的 资本与经营者的才干融为一体，有可能使各种生产要素实现高效运行，并最大限度地产生经济 效益。但是，公司制企业特别是股份公司也有自己的弱点：它采取所有者与经营者相分离的非 所有权换位的产权重组。在企业运行模式中，所有者的目标是企业利润最大化，而经营者的目 标是个人经营才干的效用最大化，两者的目标有差别。所有者承担的风
23、险是资本亏损，而经营 者承担的风险只是职位丧失和收益减少，两者的责任不对称，同时所有者无法精确衡量经营者 工作的努力程度，以及这种努力可能带来的最大利润。为了避免由此造成企业效率失，必须建 立经营者的激励机制和约束机制，其中一项重要方法，是通过改进经营者的年薪制，使其能有 效地激励和约束经营者的行为。年薪制的设计一般有五种模式可以选择： 准公务员型模式：基薪津贴养老金计划； 一揽子型模式：单一固定数量年薪； 非持股多元化型模式：基薪津贴风险收入（效益收入和奖金）养老金计划； 持股多元化型模式：基薪津贴含股权、股票期权等形式的风险收入养老金计划； 分配权型模式：基薪津贴以“分配权“、“分配权“期
24、权形式体现的风险收入养老金 计划。 4.2 现代薪酬管理发展的趋势 薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑” ，使用得当能够吸引、留住和激励人才；而使用不 当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经 济时代获得生存和竞争优势具有重要意义；而改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一 项紧迫任务。与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理有以下发展趋势： 4.2.1全面薪酬制度。薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬， 它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋 升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应
25、该 完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡的全面 薪酬制度。 4.2.2薪酬高比重的与绩效挂钩。单纯的高薪并不能起到激励作用，这是薪酬 管理学者反复强调的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极 性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一化僵 死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活 的薪酬体系，固定工资所占的比重已经越来越低。 4.2.3宽带型薪酬结构日益流行。工资的等级减少，而各种职位等级的工资之 间可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了 传统薪酬结构所维护的
26、等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬 等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者比较大的薪酬上升 空间。 4.2.4雇员激励长期化、薪酬股权化。这样做的目的是为了留住关键的人才和 技术，稳定员工队伍。具体方式主要有：员工股票选择计划（ESOP） 、股票增值权、 虚拟股票计划、股票期权等等。 4.2.5重视薪酬与团队的关系。以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工 作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划， 其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少，强调协作 的组织。 4.2.6薪酬制度的透明化。关于薪酬的支付方
27、式到底应该公开还是透明，这个 问题一直存在比较大的争议。从最近的资料来看，支持透明化的呼声越来越高，因 为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制的 企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资 额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定严格的保密制度也很难 防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。 4.2.7有弹性、可选择的福利制度。公司在福利方面的投入在总的成本里所占 的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬 实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方面的偏好也是
28、因人而异，非 常个性化。解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福利，即让员工在规定 的范围内选择自己喜欢的福利组合。这样既可以使员工满意，也可以在一定程度上 节约企业的成本。 4.2.8薪酬信息日益得到重视。现代企业在制定薪酬制度的时候越来越注重参 考多方面的信息，既包括外部信息，也包括内部信息。外部信息是指相同地区和行 业内的相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等，外部信息 主要是通过薪酬调查获得的。内部信息主要是指员工满意度调查的数据和员工的合 理化建议。满意度调查的功能主要不是了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解 员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面，进而
29、为制定新的薪酬制度打下 基础。 第 5 章 薪酬调查的相关概念 5.1 薪酬调查的含义 薪酬调查，就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分 类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪 酬设计方面的决策依据及参考。薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，重点解决 的是薪酬的对外竞争力和对内公平性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化 和有针对性地设计薪酬的目的。 51、确定特定岗位的薪酬水平 在招聘员工、进行薪资调整或设计薪酬架构时，客户企业可能需要了解特定岗 位的市场薪酬水平。您可以参考本报告的“各职位薪酬福利分析”来获取相关信息。 在本报告中，我
30、们列示了每个基准岗位的薪酬福利信息，详细说明了该岗位不同市 场水平下的薪酬水平，这为客户企业制定特定岗位的薪酬水平，建立对内公平、对 外有竞争了的薪酬体系提供了充足的市场信息。 2、设计福利及劳动政策 员工福利和劳动政策是薪酬的重要组成部分，对员工的吸引、保留和激励起着 十分重要的作用。在报告的“行业福利情况分析”部分中，您将可以获得丰富行业 市场福利信息。相信这些信息能够帮助客户企业制定出科学、合理的福利和劳动政 策，使这些政策在人力资源管理中发挥更为积极有效的作用。 5.2 企业参加薪酬调查的意义 5.2.1 行业竞争的需要 作为行业中的一个企业，要想全方位公平地了解行业相关薪酬状况，单靠
31、四处 探询得到的支离破碎的信息是不能满足企业要求和非科学的，甚至有时候会产生一 种误导的作用。所以积极参加由中间机构发起的薪酬调查活动，本身就是一件具有 积极意义的事情，是一件对行业对企业自身双方有益的事情。从小处看，有利于加 强企业自身的管理，从大处看，可以有效提高行业在国际市场上的竞争力。因此参 与薪酬调查是一件利国利民利已的事情。 5.2. 2、自身利益的需要 依据专业机构出具的薪酬调查报告作为参考来对自身薪酬福利状况进行调整将 是人力资源管理逐步走向科学和理性的一个要求。对于劳资双方来讲其它任何途径 所获得的薪酬信息都不足以代表由专业机构出具的薪酬调查报告的科学性、公正性、 公平性。事
32、实上企业通过其它任何途径获得薪酬信息的时间精力代价都不低于直接 购买薪酬调查所付出的成本。 所有会员可在指定时间段内随时查询薪酬调查报告数 据产品，但只有参与薪酬调查的会员才能看到自己所填信息数据和参与调查的样本 单位的比较情况。了解自身情况与对应市场的差别并据此对自身的薪酬状况做出调 整是购买薪酬报告的终极目的，所以我们衷心劝告所有购买报告的公司一定要参与 薪酬调查。 5.3 薪酬调查的方法和步骤 中国薪酬调查网针对客户的不同需求，依据薪酬体系设计专家的建议大量采用了国 内最先进的统计技术和方法，简单描述如下： 5.3.1 统计分析方法 1、水平分析 对不同职位具体薪酬数值进行横向比较的一种
33、分析方法。2、频数分析 针对一组薪酬数据的数值大小，对从低到高的各区间段中出现的频率进行统 计。 3、结构分析 针对不同部门、不同层级或不同职位，对比各种薪酬项目相互比例的差异 而采用的分析方法。 4、多维表分析 把实得的点计数据按两种分类标准编制的表。主要用于多指标的综合分析。 5、相关性分析 对变量之间的相关关系的分析，分析变量之间是否存在相关关系、相关的 程度和变动方向。用于客户薪酬问题的影响因素的关联性分析。5.3.2 统计参数 1、分位值 Pn 为 n 分位值。表示被调查群体中有 n%的数据小于此数值。n 的大小反应市 场的不同水平，通常使用 P10、P25 、P50、P75、P90
34、 来表示市场的不同水平。 2、平均值 所有被调查数据的算术平均值，反映市场的平均水平。 3、偏离度 表示客户数据与市场中位值的偏差情况，计算方法是“(客户数据市场中 位值)/市场中位值” 。4、频数 将样本按照一定的方法分成若干组，频数反应每组含有样本的个数。反应 市场某一指标在某一区间的集中程度。 5、众数 一组数据中出现次数最多的数值。 5.3.3 统计分析表示形式 1、条形图： 用直条的长短表示统计事项数量的图形 2、线图：表示一种事物随另一事物变化的发展趋势 3、直方图：用一组没有间隔的直条来表示频数分布 4、饼图：表示离散性资料构成比的图形 5、帕累托图：用于直观反应影响某一结果的主
35、要原因、次要原因和一般原因的统 计图。 6、数据表格直接表示 第 6 章 员工满意度的相关概念 定义: 员工满意度(ESB): 员工接受企业的实际感受与其期望值比较的程度(员工满意度=实 际感受/期望值)。 6.1 影响企业员工满意度提高的问题 6.1.1 不重视员工的工作环境建设。我国的一些企业还没有重视起来工作 环境的建设。有的企业让员工长期在噪音、粉尘等污染严重的工作环境下从事生产， 在存在严重安全隐患的岗位上工作，对员工的身心健康和安全造成严重威胁。尤其 私营企业普遍存在劳动条件差、劳动强度大和劳动保护设施不齐备的问题，导致许 多重大事故发生。 61 2 企业不仅不重视生产员工的工作环
36、境建设，而且会忽视办公室工作 环境存在的问题。据调查，许多设在写字楼的办公室都不同程度地存在着危害员工 健康的因素，包括办公环境的湿度不平衡、阳光不足、电子办公设备造成的电磁辐 射污染和过度装修、办公家具选择不当、空气流通不畅、通风不足造成的空气污染。 办公室的环境会直接影响员工的情绪，许多人反映“进办公室不久就觉得提不起精 神，时间长了头晕、胸闷，办公效率低，心情烦躁，可是走出办公室就感觉好多了。 ” 在这样的工作环境中工作，员工的工作满意度能高吗？ 6.1.3 不注意人事匹配。现在一些企业在人员使用上存在着几个方面的问 题：一是用人上的随意性，不考虑员工的特长和意愿，会造成“专业不对口”
37、， “能 力得不到发挥”等现象。二是在人员使用上存在近视眼，只会在小范围中寻找人选， 当所有的人都不行时，就退而求其次， “矬子里面拔将军” ，就是他了。三是没有能 够使人才的能力全力发挥，或者没有为员工提供他们所需的工作条件，或者员工的 职业发展与个人的能力绩效没有直接的关系，而与资历更相关，员工也就不会全力 工作。当出现这种状况时，会导致员工的满意度下降，甚至会离开企业。 6.1.4 存在员工参与管理的程度比较低，信息的沟通不畅，工作中的信息不 对等等弊病。员工参与管理的程度比较低往往导致员工的敬业精神不高，企业往往 显得没有活力。由于信息的沟通不畅，工作中的信息不对等，使一些员工无法了解
38、 到企业的最新动态和消息，使员工缺乏安全感，会导致员工的满意度比较低。 6.1.4 管理过程中存在许多不公平现象。我国大多数企业在管理过程中存 在着很多不公平现象。主要表现在报酬系统的不公平、考核的不公平，晋升机会的 不公平等。如在我国的企业中存在严重的人情关系网，晋升的机会往往是优先考虑 一系列的人情关系而不是工作能力的问题，这就产生了晋升时的暗箱操作现象。这 类事件的出现会严重影响员工满意度，对企业的发展危害很大。 6.2 员工满意度调查表 6.2.1 目的：为了提高员工满意度和员工忠诚度, 及时调查员工满意度和分析改进 , 促进企业永续发展。 6.2.2. 范围：适用于本公司所有员工。
39、6.2.3. 权责:由管理课负责员工满意信息的收集、分析、检讨、改进。 6.2.4. 内容:由管理课制定员工满意信息资料收集的计划 ,按计划每年最少做两次 问卷调查,问卷调查必须实事求是,所有问卷信息必须保密，对收集到的员工满意信 息进行整理、归类、分类存放作为档案保存。 6.2.5 设计员工满意度调查表 由管理课设计员工满意度调查表中每个因素即为一道问题。每道问题根据内 容不同,可以从以下 4 个计分选择 1 个即:非常满 10 分,基本满意但稍不如意 8 分，不确 定 5 分，不满意 3 分, 调查表由总经理审核无误后予以进行,正式的调查表依文件的方式纳入体系中。调查表的内容设计要适用于公
40、司各个方面。 6.2.6 进行员工满意度分析 A.管理课负责编制员工满意度分析报告,编制人员负责对员工满意度调查的 各种信息进行归类、统计、分析、判断和讨论,形成具有集体意见的员工满意度分 析报告 。 B.员工满意度分析报告的内容至少包括:调查工作的背景、调查的时间和对 象、 调查的方法、原始信息统计、归类分析、改善建议、整改要求等内容。 C.员工满意度分析报告的编制工作应在信息收集后 10 天内完成。 D. 员工满意度分析报告需经总经理批准后方可予以发布。需要时按照总经 理 提出的意见和建议进行修正和补充。 6.2.7 发布员工满意度信息 a 员工满意度信息发布方式包括:邮件方式、书面形式、
41、公告栏张贴、会议方式。 b 具体发布方式由管理课根据具体情况从以上四种方式中直接选取任何一种或多种 方式。 c 改善员工满意度弱项 第 7 章 薪酬水平与员工满意度的联系 7.1 例：Jw 公司技术型员工满意度现状 7.1.1员工满意度调查的目的:员工满意度调查,使公司管理层倾听到员工的真实心 声,使公司检查目标的实现情况,上下沟通, 了解员工需求,找出管理上的问题并加以 改进的过程。 7.1.2 理论建构:根据文献中国外研究以及国外测量员工满意度的量表五个方面,我 确定员工满意度的评价指标为岗位满意度(X1)、岗位管理满意度(X2) 、管理者满意 度(X3) 、薪酬福利满意度(X4)、团队合
42、作满意度(X5)、工作环境满意度(X6) 、管理 沟通满意度(X7) 、绩效管理满意度(X8)、个人发展满意度(X9)9 项指标。对满意度量 表调研结果进行合理的统计,是有效运用满意度量表的前提。此次量表我们设计选项 为 A-非常不满意、B- 不满意、C-不确定、D-满意、E-非常满意 ,按 1-5 分表示,每个问 题的得分为所有人选项的平均分。 7.1.3 调查结果分析:本次调查的对象主要为技术型员工,通过问卷调查法与访谈法 获取数据。本次调查共发放问卷 100 份,回收 100 张有效问卷。问卷有效率为 100%,其 中男性 92 名,女性 8 名。 (1)描述性统计:平均数最高的两项:
43、工作环境满意度(X6)为 4.54,团队合作满意 度(X5) 为3.69。平均数最低的两项: 薪酬福利满意度(X6)为 3.00,管理者满意度(X3) 为 3.20。 (2)相关关系:与因变量 Y 具有显著相关性的自变量是:管理者满意度(X3),相关 系数为 0.240;薪酬福利满意度(X4), 相关系数为 0.263,团队合作满意度(X5),相关系 数为 0.434,管理沟通满意度(X7),相关系数为 0.484,个人发展满意度(X9),相关系数 为 0.256。各自变量之间具有显著相关性的是: 岗位满意度(X1)与管理者满意度(X3) 、 薪酬福利满意度(X4)、个人发展满意度(X9) 之
44、间存在显著相关性。个人发展满意度 (X9)与岗位满意度(X1) 、岗位管理满意度(X2) 、工作环境满意度(X6)、绩效管理满 意度(X8)之间存在显著相关性。 (3)回归分析:估计多元线性回归方程:Y=C+B3X3+B4X4+B5X5+B7X7+B9X9 根据 Spss 统计软件分析结果得,复相关系数 R 为0.637,R2 为 0.406,修正后的系数 R2 为 0.360。 由回归分析结果可得回归方程:Y=-0.113+0.107 X3+0.163 X4+0.291 X5+0.259 X7+0.080 X9 由分析结果可以看到,X3 的显著性水平为 0.140,X4 的显著性水平为 0.
45、164,X9 的 显著性水平为 0.238,即 X3、X4、X9 的显著性水平都大于 0.05,应该从方程中剔除。 剔除 X3、X4、X9,估计多元线性回归方程:Y=C+B5X5+B7X7 根据 Spss 统计软件分析结果得复相关系数 R 为 0.598,R2 为 0.358,修正后的系数 R2 为0.339。 由第二次得回归分析结果可得回归方程 :Y=1.043+0.317 X5+0.290 X7 由分析结果可以看到,X5、X7 的显著性都小于 0.05,显著性成立。X5、X7 的 VIF(方 差膨胀因子)指数为 1.0,验证了 X5、X7 之间不存在多重相关性。 7.1.4 研究结论 由统计分析结果可以得到以下结论: 从分析的 9 个指标的平均数可以看出 ,公司的工作环境较好,员工对于工作环境 满意度最高, 且高达 4.54。但同时员工对于公司的整体满意度较低,只有 3.17,仅仅高 于薪酬福利满意度这个指标。这说明薪酬福利已经成为一个赫茨伯格的双因素理论 中提到的保健因素,员工对此很满意,但无法对员工产生激励, 无法提高员工的满意 度。 从相关性分析可以看出,与员工满意度显著相关的是管理者满意度(X3)、薪酬福 利满意度(X4)、团队合作满意度(X5) 、管理沟通满意度(X7)、个人发展满意度(X9) 。
