1、对待犯错员工,你的方法对头吗前段时间有个刚升任某集团北京分公司总经理（此前是副总）的好友 F 来电话求助，说公司有个销售总监让她非常头疼：屡屡挑战公司的管理制度，可由于他是业务高手，公司近一半儿的业绩由他个人贡献，而且北京分公司董事长（此前兼任北京分公司总经理，为 F 的前任和直接上级）对他比较宽容，基本上都是“大事化小，小事化了”。所以，F 接手之后觉得很难管理，故问计于笔者。 笔者让她讲了其上级此前是怎么处理这个销售总监犯的错误，并重点讲第一次犯错及处理过程。如下是这位销售总监第一次犯的错误及受到的处罚情况： F 所在的公司实行严格的保密工资制。这个销售总监通过职权获取了销售部门全部人员的
2、工资表，并且把它公示在公司前台。公司前台出于职责要求，立即把这件事情按照程序汇报给了自己的直接上级人力资源部经理，人力资源部经理又立即按照程序汇报给了 F（时任北京分公司副总经理，分管人力资源部）。当时，F和人力资源部经理立即找这位销售总监谈话，制止其违规行为，结果这位总监非但不认错，还把举报他的前台小姑娘骂得大哭不止，甚至提出了辞职。F 认为这位销售总监太不像话了，要求坚决处分这个总监。然而，由于当时的总经理“爱才” ，最后，只是好言安抚并挽留了前台，对这个总监进行罚款了事，并无采取其他措施。 听完 F 的介绍，笔者对她说，从你的描述中，我可以断定：你们这位销售总监肯定不觉得自己做错了什么，
3、而且日后的行为还是依然故我、我行我素。F 连声称“是”，并说烦恼的就是这个事儿。笔者说，你有没有意识到，问题恰恰就来自于你们没有正确处理好他的第一次犯错：只是对他做了相应的处罚，而没有让他认识到错误。其实，F 的困境在现实的管理实战中并非孤例，甚至还相当普遍。有些管理者非但不会正确处理犯错的员工（尤其是那些“业务大拿”），甚至有不少管理者对处理这种犯错的员工还会感到“ 发怵”。 那么，怎么解决这种管理困境，帮助我们的管理者有效管理好犯错误的员工，建设一支富有战斗力和凝聚力的工作团队呢？ 建立正确的认知：纠错而不仅仅是惩罚 我们在对待犯错误的员工时，最易犯的一个错误就是：过分依赖惩罚，以罚代管。
4、误以为惩罚自然而然地会带来纠正。试图用惩罚的方式让员工明白你的要求，用惩罚来代替改造和纠正的过程，结果常常是适得其反。我们要做的是分析出现错误的原因，让员工认识到错误，给予指导和纠正，从而改善和解决问题，而不是责骂甚至惩罚。 事实上，无数的管理实践已经证明，单纯地惩罚最多会带来被动地遵守，大家充其量是为了规避惩罚而减少再犯，却很少能够帮助建立起真正的责任意识、是非观念和敬业精神。甚至如果用不好的话，还会造成管理者和员工之间的敌对情绪，导致后续变换了表现形式而一犯再犯。英国行为学家莱曼波特 （Lyman W. Porter）提出的著名的管理学中的波特定律就告诉我们：不要只盯着下属的错误，当下级遭
5、受管理者许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余的就听不进去了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。 美国一家炸薯条的制造工厂，就是因为没有认识到这种试图用惩罚代替改造的传统处分方式的弊端，总是以严厉的惩罚来对待犯错的员工，导致了员工和管理层的尖锐对立。为了报复公司，有工人偷偷地将炸薯条从生产和包装区运转的传送带上拿下，拿粗笔写上“下流话 ”，再神不知鬼不觉地放回原处。而且消息传开，其他工人纷纷仿效，导致顾客投诉增多，让公司陷入了极大的被动。 日本著名的企业家和管理大师稻盛和夫曾经说过：“比完善制度更重要的是改变人心。”其实，对待犯错误的员工，我们同样可以这样说，“比惩罚员工更重要的，是让
6、他们真正认识到自己的错误，在内心深处产生羞耻感和内疚感，并且在明确企业要求的情况下，自发自愿地去改进”。否则，企业的处罚和员工的犯错之间就会演变成一种斗智斗勇的智力对抗，同类的错误肯定还会继续发生，甚至愈演愈烈。 方法得当：把“教育”放在“ 处罚”之上 面对犯错误的员工，永远要记得的一个原则是：让他们意识到自己的错误是比惩罚更重要的事情。“惩前毖后” 只是手段，“治病救人”才是目的。让员工认识到了自己的错误，他们才会真正有自觉改正的心，否则，他们只会认为这是管理者“小题大做” ，或者是“故意和我过不去”。正如孔子告诫我们：“道之以德，齐之以礼，有耻且格。”只有员工真正明白了“是非” 、“对错”
7、的道理，才会真正地进行自我约束和改进。在这一点上，方太集团做出了很好的尝试和实践。在方太，对于犯错的员工，教育是第一位的。特别是对那种犯C 类错误（即比较轻的错误，比如像迟到、早退等）的员工，不像有的公司采取的做法罚款，而取代罚款的是直接主管的谈话，谈话的目的就是要让犯错误的员工觉得这件事情是不应该这么做的，下次不能再重复这样的错误。该举措自 2009 年初开始实施，通过一年的跟踪，结果发现，2009 年员工犯 C 类错误的总数比 2008 年下降了 50%，而且这样明显的改善还是在员工人数快速增长的情况下获得的。 “风起于青萍之末”。在员工第一次犯错、犯小错的时候，就让他们认识到自己的不对之
8、处，建立起正确的是非观念。这才是解决员工犯错“屡罚不改” 的根本之策。 无独有偶，在笔者辅导的一家企业中，笔者惊讶地发现，在每次和他们的员工约谈或会面时，无论管理者还是普通员工都会非常准时。而且，这家公司 95%以上的员工都是 80 后，甚至有不少是85 后乃至 90 后。于是笔者进行了深入地探询，结果发现：原来，这家公司的创始人来自于联想。他把联想“迟到几分钟罚站几分钟”的做法引进了自己的公司，老板带头执行。对迟到的员工既不罚款，也不批评，就让你在众目睽睽之下站着开会或者参加讨论。久而久之，员工会因为“好没面子”、“ 不好意思”，自觉养成了守时的习惯。 投入精力：重视员工的选择和使用 黄帝内
9、经认为，医者的最高境界是“不治已病治未病”。事实上，管理的最高境界也是如此。从源头上和过程中减少员工犯错的动机与可能，是管理员工犯错的最高境界。当然，要做到这一点，需要我们从人员，机制/制度/流程，文化/理念 /价值观三个方面协同努力。限于篇幅，我们重点谈谈管理者容易忽视的人员的选择和使用。 毫无疑问，好员工首先是选出来的。而这，恰恰是我们各级管理者容易忽视的事情。很多时候，我们会因为“着急用人” 或者是觉得这个人“可以冲业绩”等，而不对员工详加考察便招录进来。录用之后才发现问题多多，然后就试图改造他，结果发现虽消耗了大量的时间、精力，往往却收效甚微。 其实，一个优秀的管理者，他一定是一个好的
10、人力资源经理。他知道，与其把时间和精力放在事后费尽心思将不合适的员工朝自己期待的方向改造，不如一开始就花时间精挑细选，找到“对的人” 。因此，他会未雨绸缪地考虑自己的用人需求，并提前安排招聘，防止这件“重要而不紧急”的事情变得“ 重要而且紧急” （甚至更多时候仅仅剩下了“紧急” ）。而且，更重要的是，他还会认真地考虑：在自己的团队中、岗位上到底需要什么样的人；这些人应该有什么样的情绪、理念、价值观，应该有什么样的学习、记 忆及行为模式；以及自己应该用什么样的方法来衡量自己制订的这些标准等。 除了把好员工“入口关”，优秀的管理者还会特别在工作过程中关注对员工的管理。他们既不会“临时抱佛脚” ，等
11、员工犯了错才去管理；也不会“事后诸葛亮”，当员工“ 无可救药” 时，搬出自己一贯的惩罚措施，来证明自己的正确和英明。 优秀的管理者，必定会实施“过程管理” 和“长线作业” 。他们不会每年只在下达任务或者安排总结的时候，才来和员工讨论自己的要求与期望。他们一定会在布置完目标和任务以后，保持对员工工作的有效跟进和足够的面对面沟通。他们会了解员工工作进展，及时给他们提出改进建议，敲定改进措施和方案。他们会利用每一次的会议、谈话、交流，不断向员工重复强调和明确自己与公司的期望。他们把每次与员工的接触，都当作进一步向对方明确期望的机会，而且让员工始终记得自己的关切、信任和期待。 古人云：“人非圣贤，孰能无过。”再精致、再周到的管理，也无法涵盖企业千变万化的管理实践。因此，员工犯错误在所难免，而对管理者而言，遇到犯错误的员工要你给出恰当处置的情形也在所难免。作为一名管理者，需要时刻牢记的是：自己对犯错员工的不当处置，不仅可能无助于错误的更正，反而可能造成更强烈的反弹和敌对。而对犯错员工的正确处理，则不仅不会伤害到员工的士气，反而会帮助你塑造“建立起责任心、是非观、拥护企业和团队价值理念”的好员工。
