1、详谈详谈 KPI KPI 考评考评 企业绩效管理的基础企业绩效管理的基础企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。效。 企业关键业绩指标企业关键业绩指标 (KPI： Key Process Indication)是通过对组织内是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计
2、算、分析，部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI 可以可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理体系，是做好绩效管理的关键。的关键。 确定关键绩效指标有一个重要的确定关键绩效指标
3、有一个重要的 SMART 原则。原则。 SMART 是是 5 个英文单个英文单词首字母的缩写：词首字母的缩写： S 代表具体代表具体 (Specific)，指绩效考核要切中特定，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；的工作指标，不能笼统； M 代表可度量代表可度量 (Measurable)，指绩效指标，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；获得的； A 代表可实现代表可实现 (Attainable)，指绩效指标在付出努力的情，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；况下可
4、以实现，避免设立过高或过低的目标； R 代表现实性代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T 代表代表有时限有时限 (Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。，注重完成绩效指标的特定期限。 建立建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴业的业务重点，也就是企业价值
5、评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标法找出这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)，即企业级，即企业级 KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级建立部门级 KPI，并对，并对相应部门的相应部门的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数数 (技术、组织、人技术、组织、人 )，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的的 KPI，以便确定评价指标体系。，以便确定评价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的然后，各部
6、门的主管和部门的 KPI 人员一起再将人员一起再将 KPI 进一步细分，进一步细分，分解为更细的分解为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对是员工考核的要素和依据。这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身，体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是指标体系确立之后，还
7、需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决从哪些方面衡量或评价工作，解决 “评价什么评价什么 ”的问题；而标准指的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决 “被评价者怎被评价者怎样做，做多少样做，做多少 ”的问题。的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者些指标的总和是否
8、可以解释被评估者 80%以上的工作目标？跟踪和以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标
9、就不能作为任制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的的依据来自部门的 KPI，部门的，部门的 KPI 来自上级部门的
10、来自上级部门的 KPI，上级部门，上级部门的的 KPI 来自企业级来自企业级 KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。业要求的方向去努力。 善用善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 如何从关键绩效指数如何从关键绩效指数 KPIs 的角度评估供应链管理的成效的角度评估供应链管理的成效供应链整合供应链整合 , 对现代管理者来说已经不是一个陌生的名词了。供应对现代
11、管理者来说已经不是一个陌生的名词了。供应链是指产品生产和流通中涉及的原材料供应商、生产商、批发商、链是指产品生产和流通中涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。在这个网络中零售商以及最终消费者组成的供需网络。在这个网络中 , 每个贸易每个贸易伙伴既是客户的供应商又是供应商的客户。他们既向上游的贸易伙伙伴既是客户的供应商又是供应商的客户。他们既向上游的贸易伙伴订购产品伴订购产品 , 又向下游的伙伴供应产品。又向下游的伙伴供应产品。 供应链管理所要达到的目的就是对现有的供应链进行有效整合供应链管理所要达到的目的就是对现有的供应链进行有效整合 , 建立协调有序的贸易伙
12、伴关系。越来越多的企业认识到竞争的含义建立协调有序的贸易伙伴关系。越来越多的企业认识到竞争的含义不再是以往意义上公司与公司之间的竞争或品牌与品牌之间的竞争，不再是以往意义上公司与公司之间的竞争或品牌与品牌之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链的管理与企业的市场竞争而是供应链与供应链之间的竞争。供应链的管理与企业的市场竞争优势已经密不可分，丰田、沃尔玛、戴尔的成功都是供应链整合优优势已经密不可分，丰田、沃尔玛、戴尔的成功都是供应链整合优势的证明。势的证明。 很多企业看到了这一点，开始朝着这个目标努力，并通过企业很多企业看到了这一点，开始朝着这个目标努力，并通过企业的经营年报体现供应链管
13、理带来的效益；但美中不足的是很少有企的经营年报体现供应链管理带来的效益；但美中不足的是很少有企业会建立一套完善的供应链整合的业会建立一套完善的供应链整合的 KPIs 来检测企业供应链管理的实来检测企业供应链管理的实施情况。即便在国外，理论界对此的研究已经有多年，但实际商业施情况。即便在国外，理论界对此的研究已经有多年，但实际商业界采用的却很少。正如西方管理者常说的那样：不能衡量就不能有界采用的却很少。正如西方管理者常说的那样：不能衡量就不能有效地管理。本文的目的正是为帮助企业从效地管理。本文的目的正是为帮助企业从 KPIs 的角度评估供应链管的角度评估供应链管理的成效。理的成效。 什么是什么是
14、 KPIs？ KPIs 是英文是英文 Key Performance Indicators 的缩写，翻译成中的缩写，翻译成中文的意思是：关键绩效指数。它不单单指财务指标，还包括许多非文的意思是：关键绩效指数。它不单单指财务指标，还包括许多非财务方面的指标，如产品合格率。它的存在目的是为企业的经营管财务方面的指标，如产品合格率。它的存在目的是为企业的经营管理者通过具体数据评估已经过去的一段时间内工作完成的情况。当理者通过具体数据评估已经过去的一段时间内工作完成的情况。当一个企业将一个企业将 “客户满意度客户满意度 ”写进了企业目标，它就要采取措施达成写进了企业目标，它就要采取措施达成这一目标。关
15、键绩效指标既包含企业的目标指标数据，也包含企业这一目标。关键绩效指标既包含企业的目标指标数据，也包含企业完成情况的数据说明；两者的对比反映了目标的执行情况。为考核完成情况的数据说明；两者的对比反映了目标的执行情况。为考核客户满意度，客户满意度， KPIs 可以采用：订单取消率、货物晚到率、退货率等可以采用：订单取消率、货物晚到率、退货率等等。等。 如果我们详细分析一下订单取消率，如果我们详细分析一下订单取消率， KPIs 要说明究竟有多少数要说明究竟有多少数量和价值的货物被取消订货，紧接着的要反映的问题是：在销售的量和价值的货物被取消订货，紧接着的要反映的问题是：在销售的过程中，何时发生的订单
16、取消情况，造成的损失是多少，取消的原过程中，何时发生的订单取消情况，造成的损失是多少，取消的原因是什么，以及与往年相比和与目标数值相比订单取消率的情况如因是什么，以及与往年相比和与目标数值相比订单取消率的情况如何。何。 KPIs 的存在正是为管理者打开一扇透视企业经营全方位和全过的存在正是为管理者打开一扇透视企业经营全方位和全过程的窗户，并同时指明了发展中问题存在的环节，为管理者有效的程的窗户，并同时指明了发展中问题存在的环节，为管理者有效的提升企业发展起了推动作用。在缺少提升企业发展起了推动作用。在缺少 KPIs 的企业，我们一来会发现，的企业，我们一来会发现，管理者看不到问题出在哪里，二来
17、管理者宝贵的时间没有有效利用管理者看不到问题出在哪里，二来管理者宝贵的时间没有有效利用在关键环节的改进上。在关键环节的改进上。 为什么需要整合的为什么需要整合的 KPIs？ KPIs 的制订是以企业的发展战略为基础的，它要能为管理者反的制订是以企业的发展战略为基础的，它要能为管理者反映出发展战略实施过程中的情况。当企业的发展战略已经从独立的映出发展战略实施过程中的情况。当企业的发展战略已经从独立的经营到整合之后的供应链竞争，传统经营到整合之后的供应链竞争，传统 KPIs 已不能满足企业透视供应已不能满足企业透视供应链管理的目标了。简单的财务数据、投入产出比、产品合格率等等链管理的目标了。简单的
18、财务数据、投入产出比、产品合格率等等不足以体现供应链管理的需要，我们需要的是：整合的不足以体现供应链管理的需要，我们需要的是：整合的 KPIs。我们。我们看一看现存的现象。看一看现存的现象。 1. 供应链缺乏综合的标准供应链缺乏综合的标准 一个供应链可以被看成一个大的虚拟的企业一个供应链可以被看成一个大的虚拟的企业 , 但是这个虚拟的但是这个虚拟的企业至今没有一个综合的标准。例如零售业主从来不关心进货的运企业至今没有一个综合的标准。例如零售业主从来不关心进货的运费，因为运输费用已经被包含在采购价里了。费，因为运输费用已经被包含在采购价里了。 零售企业忽视采购运零售企业忽视采购运输费用，没有什么
19、不对，因为不涉及零售企业的成本；但是从供应输费用，没有什么不对，因为不涉及零售企业的成本；但是从供应链的角度来看这个问题就不同了。一方面运输费用关系到供应商的链的角度来看这个问题就不同了。一方面运输费用关系到供应商的成本，另一方面运输费用和仓储费用和库存成本有着直接的关系。成本，另一方面运输费用和仓储费用和库存成本有着直接的关系。多频次的运输可以保证供应，减少零售企业的库存；但会增加供应多频次的运输可以保证供应，减少零售企业的库存；但会增加供应商的运输成本。是单独从零售企业的角度来考虑这个问题呢，还是商的运输成本。是单独从零售企业的角度来考虑这个问题呢，还是从供应链的角度综合考虑这个问题？没有
20、一个综合的从供应链的角度综合考虑这个问题？没有一个综合的 KPIs 又如何来又如何来衡定供应链的运行情况呢？衡定供应链的运行情况呢？ 2不同的战略需要寻求可比性不同的战略需要寻求可比性 由于供应链竞争取代了企业之间的竞争，管理者所要面对的决由于供应链竞争取代了企业之间的竞争，管理者所要面对的决不再是今年好过去年多少，而是现有供应链的竞争力究竟有多大。不再是今年好过去年多少，而是现有供应链的竞争力究竟有多大。物流外包是越来越多企业的选择。物流没有外包的公司会把运输及物流外包是越来越多企业的选择。物流没有外包的公司会把运输及时率、运输破损率等指标列入公司时率、运输破损率等指标列入公司 KPIs。但
21、一旦物流外包出去，公。但一旦物流外包出去，公司不再有这些功能部门，这些指标就从公司司不再有这些功能部门，这些指标就从公司 KPIs 上删除了。可是运上删除了。可是运输及时率等指标仍然是客户满意度的重要体现。在竞争对手的公司输及时率等指标仍然是客户满意度的重要体现。在竞争对手的公司分别采取不同的战略时，如何对物流这一块进行比较呢？当企业从分别采取不同的战略时，如何对物流这一块进行比较呢？当企业从供应链的角度来评估时，无论物流是否外包，考虑的方面是不变的。供应链的角度来评估时，无论物流是否外包，考虑的方面是不变的。因为物流无论从成本、时间还是从服务上都影响供应链的因为物流无论从成本、时间还是从服务
22、上都影响供应链的 KPIs。 3企业的企业的 KPIs 不能纵观供应链全局不能纵观供应链全局 丰田汽车公司供应链整合带给丰田的是巨大的商业成功丰田汽车公司供应链整合带给丰田的是巨大的商业成功 , 特别特别是在是在 1973 年以后年以后 , 帮助丰田公司度过了第一次能源危机。大众汽车帮助丰田公司度过了第一次能源危机。大众汽车正好相反，疏于对供应链进行管理。在正好相反，疏于对供应链进行管理。在 80 年代早期，大众汽车对下年代早期，大众汽车对下游经销商的零部件供应是非常成功的，它采用了科学的库存管理体游经销商的零部件供应是非常成功的，它采用了科学的库存管理体系并制订了合理的运输线路和运输时间表，
23、所以大众汽车的经销商系并制订了合理的运输线路和运输时间表，所以大众汽车的经销商可以及时得到零部件的供应。然而可以及时得到零部件的供应。然而 , 大众汽车不直接面对终端市场，大众汽车不直接面对终端市场，而是通过经销商的分销将零部件供应到消费者市场。问题就出在经而是通过经销商的分销将零部件供应到消费者市场。问题就出在经销商的身上。有的经销商零部件库存积压，有的经销商零部件过时，销商的身上。有的经销商零部件库存积压，有的经销商零部件过时，有的经销商零部件缺货；并且在这些经销商之间缺乏零部件有效的有的经销商零部件缺货；并且在这些经销商之间缺乏零部件有效的调配。这一切严重影响了客户服务，导致大众汽车市场
24、占有率的下调配。这一切严重影响了客户服务，导致大众汽车市场占有率的下降。大众汽车自身的供应体系做得很好，结果是输在供应链后端的降。大众汽车自身的供应体系做得很好，结果是输在供应链后端的市场供应上。如果在那时大众汽车建立了完善的市场供应上。如果在那时大众汽车建立了完善的 KPIs 体系帮助管理，体系帮助管理，它所看到决不会是大众与丰田的区别，而是大众的供应链与丰田供它所看到决不会是大众与丰田的区别，而是大众的供应链与丰田供应链之间的区别，及早寻求解决办法，回避后来出现的问题。应链之间的区别，及早寻求解决办法，回避后来出现的问题。 制定制定 KPI 时，以下几个问题必须考虑：时，以下几个问题必须考
25、虑： 1、所提的、所提的 KPI 含义是什么？其作用是什么？含义是什么？其作用是什么？ 2、是否可衡量？、是否可衡量？ 3、用于衡量谁，它是否对此、用于衡量谁，它是否对此 KPI 有控制作用？有控制作用？ 4、所选的、所选的 KPI 是否有重合？是否有重合？ 建立建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。对独立性和一定的层次性。 小小 结结 KPIs 的存在对一个企业能否在可控的状态下发展有着
26、重要作用。的存在对一个企业能否在可控的状态下发展有着重要作用。虽然很多企业没有建立一套切实可行的关键绩效指数，但是越来越虽然很多企业没有建立一套切实可行的关键绩效指数，但是越来越多的企业管理者开始重视这一问题。在供应链发展的进程中，建立多的企业管理者开始重视这一问题。在供应链发展的进程中，建立一套符合供应链管理理念的关键绩效指数，也是未来供应链管理必一套符合供应链管理理念的关键绩效指数，也是未来供应链管理必不可少的一个环节。只有先认识到它的存在的重要性，我们的企业不可少的一个环节。只有先认识到它的存在的重要性，我们的企业才能够去理解并深化才能够去理解并深化 KPIs 的意义。的意义。关键绩效指
27、标与关键绩效指标与 KPI现在很多企业都在导入关键绩效指标（现在很多企业都在导入关键绩效指标（ KPI Key Perform 关键绩效关键绩效指标指标 ance Indicator）体系。我们看到，很多企业都知道）体系。我们看到，很多企业都知道 KPI 体系体系很好，是绩效管理、目标管理、组织设计乃至战略管理的依据，但很好，是绩效管理、目标管理、组织设计乃至战略管理的依据，但对如何构建对如何构建 KPI 体系，往往无从下手，而如何应用体系，往往无从下手，而如何应用 KPI 体系，就更体系，就更加迷茫。以下谈谈这两个问题的解决思路。加迷茫。以下谈谈这两个问题的解决思路。 一、一、 如何构建如何
28、构建 KPI 体系体系 首先要明确公司的愿景目标（首先要明确公司的愿景目标（ Vision） ,公司所有的绩效公司所有的绩效 结果结果标准都必须与公司的目标相一致。标准都必须与公司的目标相一致。 在明确愿景及长远目标后，接下来我们应该思考：要达成公司在明确愿景及长远目标后，接下来我们应该思考：要达成公司的愿景，哪些结果领域是最为关键的？要从中归纳出公司的关键结的愿景，哪些结果领域是最为关键的？要从中归纳出公司的关键结果领域（果领域（ KRA Key Result Area） 。彼德。彼德 . 杜拉克认为企业应在市场杜拉克认为企业应在市场地位、创新、生产率、实物及金融资产、利润、管理人员的表现和
29、地位、创新、生产率、实物及金融资产、利润、管理人员的表现和培养、工人表现和态度、公共责任感培养、工人表现和态度、公共责任感 8 个方面制定目标。杜拉克提个方面制定目标。杜拉克提出的是一般企业出的是一般企业 KRA 的定位框架，对于我们具体企业来说，应根据的定位框架，对于我们具体企业来说，应根据自己的行业特点、发展阶段、内部状况因素来确定自己的行业特点、发展阶段、内部状况因素来确定 KRA。 明确明确 KRA 后，接下来就是如何衡量这些关键的结果领域，从而后，接下来就是如何衡量这些关键的结果领域，从而得到公司的得到公司的 KPI，然后再将公司的，然后再将公司的 KPI 分解到各部门或责任中心。分
30、解到各部门或责任中心。 二、二、 如何应用如何应用 KPI 体系体系 KPI 体系有多个应用方向。从目标管理和绩效管理角度，首先体系有多个应用方向。从目标管理和绩效管理角度，首先面临的是如何设立目标的问题。面临的是如何设立目标的问题。 这里有一个简单的公式：这里有一个简单的公式： 目标目标 =指标指标 +时间时间 +程度程度 但并不是就每一个但并不是就每一个 KPI 都制定目标。都制定目标。 KPI 在强调关键的同时，在强调关键的同时，也考虑了绩效的全面性和均衡性，事实上根据也考虑了绩效的全面性和均衡性，事实上根据 木桶原理木桶原理 -最短的最短的木板决定盛水量，也必须考虑绩效的均衡。而目标更
31、强调阶段性和木板决定盛水量，也必须考虑绩效的均衡。而目标更强调阶段性和突出重点。对个人和部门来说，一般设立突出重点。对个人和部门来说，一般设立 5-6 项目标已经足够，再项目标已经足够，再多了就难以聚焦（多了就难以聚焦（ FOCUS） ，反不利于目标的达成。一般来说，应针，反不利于目标的达成。一般来说，应针对基本的绩效方面（如收入、成本）及最薄弱环节（最短的木板）对基本的绩效方面（如收入、成本）及最薄弱环节（最短的木板）来设立目标。来设立目标。 绩效考核制度绩效考核制度 KPI 关健绩效目标考核关健绩效目标考核1、目的、目的 为加强和提升员工工作绩效和公司运营绩效，提高劳动生产率，增为加强和提
32、升员工工作绩效和公司运营绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，特制定本制度。强企业活力，调动员工的工作积极性，特制定本制度。 2、范围、范围 本制度适用于公司注塑中心所有班组长以上员工。本制度适用于公司注塑中心所有班组长以上员工。 3、职责、职责 3、 1 企管办为本制度的归口部门，负责本制度的制定与推行。企管办为本制度的归口部门，负责本制度的制定与推行。 3、 2 总经办、财务部、生产部等职能部门为本制度的辅助推行部门，总经办、财务部、生产部等职能部门为本制度的辅助推行部门，负责本制度关健绩效指标（负责本制度关健绩效指标（ KPI）的收集整理和提报。）的收集整理和提报。
33、3、 3 注塑中心副总、董事长负责本制度的审核和批准，有本制度的注塑中心副总、董事长负责本制度的审核和批准，有本制度的最终解释权。最终解释权。 4、内容、内容 本制度包括对员工德、能、勤、绩四方面考核，根据本制度包括对员工德、能、勤、绩四方面考核，根据 SMART 原则，原则，关健绩效指标（关健绩效指标（ KPI）粗分为三部分：）粗分为三部分： 5S 考核、目标达成考核、人考核、目标达成考核、人事考核，并根据功能别和职位别不同进行分解和赋予不同权重。事考核，并根据功能别和职位别不同进行分解和赋予不同权重。 4、 1 现场现场 5S 考核考核 4、 1、 1 考核内容：见附表考核内容：见附表 1
34、 4、 1、 2 考核实施：由注塑中心协同企管办和总经办根据考核内容考核实施：由注塑中心协同企管办和总经办根据考核内容定期稽查，每周公布一次数据，月统计结果汇总分数于次月定期稽查，每周公布一次数据，月统计结果汇总分数于次月 5 日前日前提报企管办。提报企管办。 4、 2 目标达成考核目标达成考核 4、 2、 1 考核内容：关健绩效指标（考核内容：关健绩效指标（ KPI） 4、 2、 1、 1 产品一次交验合格率：品管部按不同等级标准的成品统产品一次交验合格率：品管部按不同等级标准的成品统计，每周统计一次合格率的具体数据并公布，按月平均值计算的产计，每周统计一次合格率的具体数据并公布，按月平均值
35、计算的产品一次交验合格率于次月品一次交验合格率于次月 5 日前提报企管办；日前提报企管办； 4、 2、 1、 2 废品率：车间统计员根据每日各车间班组提报的废滞品废品率：车间统计员根据每日各车间班组提报的废滞品处理单和班组交接单，统计各车间班组废品率，日报于次日处理单和班组交接单，统计各车间班组废品率，日报于次日 9： 00前提报生产部和品管部，周报于次周一下午前提报生产部和品管部，周报于次周一下午 14： 00 前提报生产部和前提报生产部和品管部，月报于次月品管部，月报于次月 5 日前提报企管办；日前提报企管办； 4、 2、 1、 3 来料检验达成率：品管部来料检验达成率：品管部 IQC 在
36、接到仓库开具送检单后在接到仓库开具送检单后半个工作日内完成来料的检验工作并开具检验报告，仓库确认检验半个工作日内完成来料的检验工作并开具检验报告，仓库确认检验时间，品管统计每周与仓库核对来料检验达成情况填写周报于次周时间，品管统计每周与仓库核对来料检验达成情况填写周报于次周一下午一下午 14： 00 前提报品管部长，月报经品管部长签字后于次月前提报品管部长，月报经品管部长签字后于次月 5 日日前提报企管办；前提报企管办； 4、 2、 1、 4 试模样品检验达成率：接确认单后试模样品检验达成率：接确认单后 2 小时内做好确认工小时内做好确认工作，试模组确认检验时间，品管部月报试模组确认后于次月作
37、，试模组确认检验时间，品管部月报试模组确认后于次月 5 日前日前提报企管办；提报企管办； 4、 2、 1、 5 品质异常处理达成率：出现品质异常后，需及时予以处品质异常处理达成率：出现品质异常后，需及时予以处理，具体时间以与生产部协商为准，出现逾期未处理或处理不妥善理，具体时间以与生产部协商为准，出现逾期未处理或处理不妥善情况，由生产部门开具异常反馈单报注塑中心副总解决。品管部统情况，由生产部门开具异常反馈单报注塑中心副总解决。品管部统计每月品质异常数据，生产部统计每月品质异常反馈单数，于次月计每月品质异常数据，生产部统计每月品质异常反馈单数，于次月5 日前提报企管办；日前提报企管办； 4、
38、2、 1、 6 顾客质量投诉率：以销货退回或返工单数为准，品管部顾客质量投诉率：以销货退回或返工单数为准，品管部每月将数据汇总于次月每月将数据汇总于次月 5 日前提报企管办；日前提报企管办； 4、 2、 1、 7 顾诉处理达成率：品管部每月将当月顾诉处理报告汇总顾诉处理达成率：品管部每月将当月顾诉处理报告汇总于次月于次月 5 日前提报企管办；日前提报企管办； 4、 2、 1、 8 交货达成率：计划部以顾客交期为准，如出现异常更改交货达成率：计划部以顾客交期为准，如出现异常更改以更改后的订单执行日期为准（需经顾客确认）以更改后的订单执行日期为准（需经顾客确认） ；生产部门以生产计；生产部门以生产
39、计划调度日期为准，如出现异常更改生产计划以更改后的生产计划调划调度日期为准，如出现异常更改生产计划以更改后的生产计划调度日期为准；数据由跟单员每月汇总于次月度日期为准；数据由跟单员每月汇总于次月 5 日前提报企管办；日前提报企管办； 4、 2、 1、 9 计划排单准确率：以计划部生产计划安排与生产调度科计划排单准确率：以计划部生产计划安排与生产调度科计划排单执行情况差异为准，计划部每月将数据汇总于次月计划排单执行情况差异为准，计划部每月将数据汇总于次月 5 日前日前提报企管办；提报企管办； 4、 2、 1、 10 产品定额达成率：生产统计每日按车间班组生产情况产品定额达成率：生产统计每日按车间
40、班组生产情况统计产品定额达成数据，日报于次日统计产品定额达成数据，日报于次日 9： 00 前提报生产部和计划部，前提报生产部和计划部，周报于次周一下午周报于次周一下午 14： 00 前提报生产部和计划部，月报经计划部、前提报生产部和计划部，月报经计划部、生产部审核后于次月生产部审核后于次月 5 日前提报企管办；日前提报企管办； 4、 2、 1、 11 原材料利用率：部门原材料利用率由仓库依财务部门原材料利用率：部门原材料利用率由仓库依财务部门要求按时提报数据为准；车间与班组原材料利用率由生产部统计提要求按时提报数据为准；车间与班组原材料利用率由生产部统计提报数据为准；仓库与生产统计将相关数据于
41、次月报数据为准；仓库与生产统计将相关数据于次月 5 日前提报企管办；日前提报企管办；4、 2、 1、 12 安全事故达成率：车间主任每周向生产部长提报各班安全事故达成率：车间主任每周向生产部长提报各班组安全事故发生情况，生产统计按月将数据汇总于次月组安全事故发生情况，生产统计按月将数据汇总于次月 5 日前提报日前提报企管办；企管办； 4、 2、 1、 13 标准时间达成率（调机、试模、修模等）：以生产调标准时间达成率（调机、试模、修模等）：以生产调度科制定编排的标准时间为准，生产调度科将数据汇总于次月度科制定编排的标准时间为准，生产调度科将数据汇总于次月 5 日日前提报企管办；前提报企管办；
42、4、 2、 1、 14 返修率（试模、修模等）：车间主任每日向生产部提返修率（试模、修模等）：车间主任每日向生产部提报返修数据，车间统计将数据按月汇总于次月报返修数据，车间统计将数据按月汇总于次月 5 日前提报企管办；日前提报企管办； 4、 2、 1、 15 设备保养维修计划达成率：设备技术科需按时监控完设备保养维修计划达成率：设备技术科需按时监控完成设备保养维修计划，并分配班组与设备组之间的保养维修任务，成设备保养维修计划，并分配班组与设备组之间的保养维修任务，生产部长随时抽检达成情况，将数据按月汇总于次月生产部长随时抽检达成情况，将数据按月汇总于次月 5 日前提报企日前提报企管办；管办；
43、4、 2、 1、 16 物料控制达成率：计划部将呆滞料品及生产用料控制物料控制达成率：计划部将呆滞料品及生产用料控制情况的相关数据按月汇总于次月情况的相关数据按月汇总于次月 5 日前提报企管办；日前提报企管办； 4、 2、 1、 17 采购控制达成率：计划部将采购用料控制及交期时间采购控制达成率：计划部将采购用料控制及交期时间达成情况的相关数据按月汇总于次月达成情况的相关数据按月汇总于次月 5 日前提报企管办；日前提报企管办； 4、 2、 1、 18 异常及时反馈率：各部门、车间、班组在有异常发生异常及时反馈率：各部门、车间、班组在有异常发生时需及时提报上级或相关部门；时需及时提报上级或相关部
44、门； 4、 2、 1、 19 数据准确率（仓帐、统计）：仓帐数据由计划部和财数据准确率（仓帐、统计）：仓帐数据由计划部和财务部稽核，统计数据由计划部和生产部稽核，按月汇总于次月务部稽核，统计数据由计划部和生产部稽核，按月汇总于次月 5 日日前提报企管办；前提报企管办； 4、 2、 1、 20 提报时间达成率（仓帐、统计）：仓帐数据提报时间提报时间达成率（仓帐、统计）：仓帐数据提报时间由计划部和财务部稽核，统计数据提报时间由计划部和生产部稽核，由计划部和财务部稽核，统计数据提报时间由计划部和生产部稽核，计划部统一按月汇总于次月计划部统一按月汇总于次月 5 日前提报企管办；日前提报企管办； 4、
45、2、 1、 21 外发纸箱回收率：仓库将纸箱回收出入库数据提报计外发纸箱回收率：仓库将纸箱回收出入库数据提报计划部核对外发纸箱的月回收率，于次月划部核对外发纸箱的月回收率，于次月 5 日前提报企管办；日前提报企管办； 4、 2、 1、 22 收发料准确率：由计划部和生产车间稽核，计划部统收发料准确率：由计划部和生产车间稽核，计划部统一按月汇总于次月一按月汇总于次月 5 日前提报企管办；日前提报企管办； 4、 2、 1、 23 工艺标准收发及时率：依车间及品管部信息反馈统计工艺标准收发及时率：依车间及品管部信息反馈统计数据，由品管部按月汇总于次月数据，由品管部按月汇总于次月 5 日前提报企管办；
46、日前提报企管办； 4、 2、 1、 24 交办事项达成率：依会议跟踪调查表及部门联络单由交办事项达成率：依会议跟踪调查表及部门联络单由总经办统计跟进，按月汇总于次月总经办统计跟进，按月汇总于次月 5 日前提报企管办；日前提报企管办； 4、 2、 1、 25 统计项目达成率：由总经办及财务部定期稽核生产统统计项目达成率：由总经办及财务部定期稽核生产统计的相关统计项目达成情况，按月汇总于次月计的相关统计项目达成情况，按月汇总于次月 5 日前提报企管办；日前提报企管办； 4、 2、 1、 26 工资核算准确率：依财务部及车间员工信息反馈由财工资核算准确率：依财务部及车间员工信息反馈由财务部统计，于次
47、月务部统计，于次月 5 日前提报企管办；日前提报企管办； 4、 2、 1、 27 工资核算时间达成率：依财务部按工资核算时间达成工资核算时间达成率：依财务部按工资核算时间达成统计，于次月统计，于次月 5 日前提报企管办；日前提报企管办； 4、 2、 1、 28 文件收发准确率：依各相关部门文件收发信息反馈由文件收发准确率：依各相关部门文件收发信息反馈由生产部统计，按月汇总于次月生产部统计，按月汇总于次月 5 日前提报企管办；日前提报企管办； 4、 2、 1、 29 文件收发时间达成率：依各相关部门文件收发限文件收发时间达成率：依各相关部门文件收发限 1 个个工作日计，由生产部统计按月汇总于次月
48、工作日计，由生产部统计按月汇总于次月 5 日前提报企管办；日前提报企管办； 4、 2、 1、 30 首件确认达成率：依生产部相关车间确认记录进行统首件确认达成率：依生产部相关车间确认记录进行统计，由生产部统计按月汇总于次月计，由生产部统计按月汇总于次月 5 日前提报企管办；日前提报企管办； 4、 2、 1、 31 巡检达成率：依相关巡检记录表进行统计核对巡检时巡检达成率：依相关巡检记录表进行统计核对巡检时间、印章及抽查产品标识，由品管部统计按月汇总于次月间、印章及抽查产品标识，由品管部统计按月汇总于次月 5 日前提日前提报企管办；报企管办； 4、 2、 1、 32 最终检验达成率：依品管部相关
49、终检记录表或检验报最终检验达成率：依品管部相关终检记录表或检验报告进行统计核对，由品管部统计按月汇总于次月告进行统计核对，由品管部统计按月汇总于次月 5 日前提报企管办；日前提报企管办；4、 2、 1、 33 来料废品率：依生产车间退料单（来料不合格）为准来料废品率：依生产车间退料单（来料不合格）为准由车间统计，按月汇总于次月由车间统计，按月汇总于次月 5 日前提报企管办。日前提报企管办。 4、 3 人事考核人事考核 4、 3、 1 考勤：保卫组统计当月员工考勤数据于次月考勤：保卫组统计当月员工考勤数据于次月 3 日前交总经日前交总经办审核后，由办审核后，由 总经办于次月总经办于次月 5 日前提报企管办；日前提报企管办； 4、 3、 2 奖惩：总经办统计当月员工奖惩数据于次月奖惩：总经办统计当月员工奖惩数据于次月 5 日前提报企日前提报企管办；管办； 4、 3、 3 人事绩效：各功能、职能部门主管于每月人事绩效：各功能、职能部门主
