1、DHAC培训管理大家谈 第2讲2012-12-15 培训系在培训活动中的角色定位 孙民伟 在“第1讲”中我谈到了培训的功能或存在的价值培训的终极目标就是要提升组织的绩效。接下来，我想谈谈培训第二个问题，就是培训系在培训管理活动中的作用或角色定位是怎样的？实际上这个问题，也是针对第一谈中开篇就提到的一种现象的回应。有一部分人认为“只要是进入了公司教育培训计划中的项目就是由培训系来推进的。”在本次谈话将对这些问题进行展开说明。 还是首先回到培训活动的原点来说明吧，在国家标准GB/T19025-2001质量管理 培训指南中，给出了“培训需求”的来源绩效,这也是培训需求的唯一来源。 在企业里，业务上的
2、改进需求通常由谁来发现呢？员工的绩效通常是由谁来考核呢？以我们公司为例，综合管理的各职能科室虽然在名义上保留了对员工在行为规范等方面的考核权，但很少行使。对员工业绩的考核，实际是由各业务部门主管实施，这是各业务部门的各级主管作为非人力资源经理的一项重要职责，这是非人力资源经理的人力资源管理课程中的一项主要内容。 主管通过日常的观察、记录，发现员工绩效水平较差以后，就要深入分析原因，如果确认是员工的能力水平比较差，就要考虑是否需要进行培训。主管们不能像寺庙的主持一样，简单地把撞钟撞得不太好的和尚换去担水劈柴了事。上级管理者对下属有进行绩效辅导（培训）的义务，这也是各级业务部门的主管作为非人力资源
3、经理的一项重要人力资源管理职责。在培训杂志对阿里巴巴集团的培训管理人员访谈中，有这样一句话，就是“对于领导者，阿里巴巴要求他们树立这样的意识把员工的成长当成自己的责任，一个好的领导者或管理者一定是一个好的培训师，能做到教学相长。阿里巴巴的领导是通过传、帮、带由大领导带小领导一起成长。”在我们DHAC，我们培训系也经常灌输这样一句话，就是“各级管理者有兼职授课的义务”。 公司是1994年12月成立的，而培训系是在2005年4月设立的，我们公司在1998年通过了当时ISO9002质量保证体系认证，在这个体系中，就要“培训”要素。难道没有培训系，公司的培训工作就没有开展了吗？那时的培训工作都是由各业
4、务部门自行开展的，像现在工作岗位上常见的岗位熟练度评价表就是在那个时候建立起来的。因此，我们要强调说明的是：“对员工进行培训，保证员工具备持续而稳定的能力，从而持续而稳定地提供符合要求的产品，这是各业务部门一项重要的职责。”对于这一点，各个业务部门应该有清醒和明确的认识。 那这样的话设立培训系的目的是什么呢？培训系在培训活动中发挥什么作用呢？或者我们可以这样问，培训系在培训活动的角色定位是怎样的呢？ 培训活动来源于生产活动中对人员的能力、意识要求。当生产活动的规模不断扩大的时候，对人员的培训项目当中就会自然而然地产生一些相同的类型。还是拿“第1讲”中说提到的“小和尚撞钟的故事” 为例，如何让每
5、个新来的、准备进入不同岗位的小和尚认识工作的意识、树立崇高的使命感和正确的价值观，显然这样的事情交给一个部门来统一推进是最好的。而对于具体如何把钟撞得更洪亮，悠远绵长，这样的培训小课题，则还是交给岗位上的师傅、具体的业务主管来推进是最好的。 产生这样的分工，和人类社会发展史上一次次的分工的理由是一样的，都是社会生产活动中的人们为了提高生产活动效率、不断发展到一个更高水平后的自然选择。 “分工是合作的前提，合作是分工的目的。” 培训系在公司培训管理活动中将以什么样的角色与其他部门展开合作呢？我的回答是将以配角的角色（服务部门的角色）展开合作。为什么这么说呢？这里先留个悬念，我将在下一讲中再来说明。 （本讲完。如有文字错漏请帮忙纠错，培训系内线电话：8191）
