1、中国管理 咨询产业发展 的分析第一章 :管理咨询产业 发展历史一、 欧美管 理咨询产业的发 展历史管理咨询 是帮助企业和企 业家,通过解决 管理和经营问题 ,鉴别和抓住新 机会,强化学习 和实施变革以实现企业目 标的一种独立的 、专业性咨询服 务。它是由具有 丰富经营管理知 识和经验的专家 ,深入到企业现 场,与企业管 理人员密切配合 ,运用各种科学 方法,找出经营 管理上存在的主 要问题,进行定 量及定性分析, 查明 产生问题 的原因,提出切 实可行的改善方 案并指导实施, 以谋求企业坚实 发展的一种改善 企业经营管理的 服务活动。其 任务主要有:一是帮助 企业发现生产经 营管理上的主要 问
2、题,找出原因 ,制定切实可行 的改善方案; 二是指导 改善方案的实施 ;三是传授 经营管理的理论 与科学方法,培 训企业各级管理 干部,从根本上 提高企业的素质 。由于各国 民族文化、语言 文化、管理咨询 的发展阶段及其 他条件的不同, 对管理咨询的概 念表述也不尽相同 。 英国管理 咨询研究所下的 定义 : 管理咨询 是 “ 有独立的 合格的个人或多 数人在鉴别与调 查关于政策 、 机构 、程序和方 法中所提供的一 项服务工作 , 他们提出 采取适当的行动 的建议 , 并协助执 行这些建议 。 ” 美国哈佛 企业管理百 科全书的定义 : “ 对现营的 事业实行确实的 诊断,进而针对 经营环境
3、的变化 ,确立现行事业 的基本方针与有 关未来的事业结 构的方针,然后 根据方针来制定 计划并切实执行 。 ” 日本著名 的经营学家占部 都美在其经营 学辞典中,给 管理咨询的定义 是: “ 所谓经营 诊断,是指调查 企业的实际经营 状态,诊断经营 方面的问题, 提出具体的改善 建议,或者在此 基础上对改善建 议的落实给予指 导。 ”管理咨询 业最早是从美国 发展起来的 。 当它在 19世纪末出 现时 , 着重解决 的是生产管理中 的一些基本问题 。德国咨询 业始于 20世纪 50年代,目 前已有各种形式 的咨询机构 9680家。进入 80年代后, 西方管理咨询业 发生了较大 变化。管理咨询
4、方式不断改进, 咨询服务质量不 断提高,管理咨 询人员不再仅仅 提供咨询建议, 而是 常常协助 客户实施咨询建 议 。 尤其是许 多大型咨询公司 积极致力于全球 性组织建设与新 市场的开发 。 80年代后期 , 欧美管理 咨询业以每年 20 30的速度 增长 , 到 1995年全球管 理咨询业的年收 入超过 500亿美元 。 进入 90年代后, 战略咨询需求大 幅度增长,这是 由于现代企业的 管理模式普遍由 经营管理转向战 略管理,制定竞 争战略,实 施战略规划已成 为企业管理工作 的最重要内容。管理咨询 业是近些年世界 上发展较快的一 个行业 , 其影响渗 透到政治经济生 活的许多领域 。
5、目前 , 世界 500强的企业 中有 50%左右的公 司拥有自己长期 合作的国际著名 咨询公司 。 美国的 AT&T公司有 1000多家咨询 公司为其进行 全方位、多层面 咨询,每年投入 的咨询费用高达 3亿多美元 。在德国,咨询 产业是德国经济 中发展最快、最稳 定的现代产业部 门,其年增长率 远远高于德国国 民经济的年增长 率,成为德国社 会经济体系中的 有机组成部分 。咨询的触角并 已伸向人们日常 各个方面,包括 医疗保健、文化 娱乐、教育、求 职等一切需要咨 询的 服务。咨 询的内容多而全 ,既有生产管理 咨询,也有战略 咨询,还有管理 方法的咨询等。为了满足 21世纪企业 对以 “
6、顾客、竞 争和变化 ” 为特征的 外部环境以及新 的 “ 电子商务 ” 运作模式 的要求,为企 业实现管理理念 革命、管理模式 重组和管理手段 改造方面提供专 业化顾问服务, 致力于发展 “ 现代咨询业 ” , 即管理顾 问咨询业致力于 将最先进的管理 思想 、 管理模式 与现代化的 IT技术手段 相结合 , 为企业全 面系统化的 管理改造工程提 供顾问服务。二、我 国咨询产业的发 展历程我国的管 理咨询业是借鉴 日本和欧美国家 企业管理咨询的 理论、方法和经 验发展起来的。 随着我国改革开放进程的 发展 , 80年代初 , 我国咨询 业应运而生 。 综观我国 咨询业近二十年 的发展历程 ,
7、主要可以 划分为以下几个阶段 :1、八十 年代的官办咨询 业我国咨询 业的发展首先起 源于政府创办咨 询企业,主要集 中在投资、科技 和财务咨询领域 。为了有效地调整国家产 业结构,解决瓶 颈产业和建立合 理的价格体系, 原国家计划委员 会系统在全国创 立了 “ 投资咨询 ” 和建设 “ 工程咨询 ” 公司,以 期实现国家投资 决策的科学化和 工程建设的合理 化;为了推动科 技成果转化,原 国家科委和 中国科协系统在 全国创办和扶持 了一批 “ 科技咨询 ” 企业 ; 为推动企 业财务会计咨询 的社会化 , 会计 、审计、评 估工作的社会中 介化,国家财政 系统在各地创立 了 “ 财务会计 咨
8、询 ” 公司和 “ 会计师事 务所 ” 。2、九十 年代前半期的信 息咨询业八十年代 出现的信息咨询 业是非规范和非 市场化的,但其 出现让人们也领 悟到了信息的价 值。随着九十年代,我国 经济开始向市场 化方向发展,一 批外资和国内私 营 “ 信息咨询 ” 公司和 “ 市场调查 ” 公司开始 在市场经济进程 中涌现 , 并为企业 提供规范化咨询 服务 。 早期对信 息咨询业的需求 主要来自外资企 业和部分合资企 业 。经过五年 左右时间的发展 ,一部分按市场 规律运作的信息 咨询公司脱颖而 出,如 “ 零点调查 ” 、 “ 盖洛普( 中国)咨询 ” 、 “ 华南国际 市场研究 ” 、 “ 慧
9、聪信息 ” 、 “ 浩辰商务 ” 等。这些 信息咨询与市场 调查公司以其高质量的专 业化服务赢得市 场,并在竞争中 站稳了脚跟。3、九十 年代后半期的管 理咨询业九十年代 初期,我国信息 咨询业开始进入 起步发展阶段, 但管理咨询业仍 处在初级发展阶 段。最典型的就是早期的 “ 点子公司 ” 、 “ 策划公司 ” 。大概是 1992年北京的 何阳一个 “ 点子 ” 卖了 40万元,被 媒体炒得沸沸扬扬, 加之紧随其后的 “ 点子公司 ” 和几本宣 传 “ 点子 ” 的畅销书 ,让咨询的名头 着实火了一阵。 但把管理咨询业与 流星般坠落的 “ 点子公司 ” 联在一起 ,这是误解。一 个没有文化的
10、人 也可能冒出几个 “ 点子 ” ,管理咨询却是 典型的知识产业 。时至九十 年代中期,随着 我国市场经济的 日趋完善,市场 竞争日趋激烈, 国外管理咨询公 司大批进入我国市场,我 国的管理咨询业 才开始起步发展 。从此管理咨询 业告别 “ 点子 ” 时代,进 入专业化发展阶 段。到九十年代末, 一部分国内管理 公司开始在市场 上崭露头角,如 “ 汉普管理 咨询 ” 、 “ 远卓战略 ” 、 “ 博峰营销 ” 、“ 派力营销 ” 、 “ 博通经纬 ” 等。目前,我 国企业管理咨询 业迅速发展。北 京、上海等地的 优秀管理咨询企 业,认真学习国 外出色咨询企业的咨询经 验与程序,结合 自己企业的
11、专业 优势,形成了符 合中国咨询企业 实际的一套咨询 方法。经过坚持 不懈地市场拓 展,这些企业已 度过艰难的创业 时期,在咨询实 践中逐步赢得了 顾客的信任。咨询业的 发展是市场经济 发展的产物 , 市场竞争 愈激烈 , 对咨询业 的需求愈大 。 可以说 , 市场经济 是咨询产业生存 和发展的外部环 境与基础。随着 我国市场经济不 断走向成熟和发 展,可以预言, 咨询产业将是我 国二十一世纪 最具希望的朝阳 产业。第二章 :管理咨询产业 的外部环境分析表 2 1通过对环 境的分析,大致 可以得出这样的 结论: 政治和法 律环境对整个管 理咨询业发展较 为有利;但对行 业市场有序化有 负面的影
12、响; 企业客观 上迫切需要得到 咨询帮助;与国 外管理咨询公司 竞争中可以学到 先进的方法而使 整个国内管理 咨询业成 长;但受国外管 理咨询公司冲击 很大,许多需咨 询企业效益差, 不利于咨询业的 市场运作; 文化同根 、相融,较有利 ;但咨询的管理 能力及技术能力 与国外有明显的 差距; 新技术 ( 尤其 IT) 的出现 , 对每个咨 询机构创造了良 机 , 可以创出 新的方法 、 新的手段 ; 但从目前 情况看,国内 管理咨询企业应 用新技术水平能 力有差距。总体来说 我国的各方面环 境对于管理咨询 业的发展是有利 的 , 但由于我 国咨询业发展历 史较短 , 各方面法规、政策 、市场监
13、管、行 业规范还不健全 ,新技术(包括 管理咨询技术) 的出现,大量外 国优秀管理咨询 公司的进入等 等,都可能对我 国咨询业的成长 带来冲击。西方 的管理意识从 “ 泰勒制 ” 到 “ 灵捷制造 ” 用了一百 多年的时间 ,而我国则用了 十几年时间,这 也许就是我们经 常所说的 “ 后发优势 ” 。需求诱 导新事物的出现 和发展,考察 目前的现状和未 来的趋势,我们 相信我国的管理 咨询业在不远的 将来会有长足的 发展。第三章 :管理咨询企业 的描述与比较写一、现 代咨询领域的主 要企业描述表 3 1二、现 代管理咨询领域 的主要产品从外国咨 询业发展趋势来 看,信息技术管 理领域的咨询及
14、企业咨询成为两 大核心的咨询领 域。一般把传统的企业咨 询划分为两个类 别:第一类是企 业管理咨询,第 二类是人力资源 咨询。咨询产业 在纵向可以划分 为三个层次,即 信息咨询业、管 理咨询业和战略 咨询业。在每一 个层次上又可以从横向细 分为不同的业务 领域。信息咨询 业是咨询产业的 基础层。在信息 咨询层次上的咨 询公司主要从事 市场信息调查、 收集、整理和分析业务 , 为企业决 策提供准确 、 完善的辅 助信息 。 著名的咨 询公司如 : “ D B” 、 “ GartnerGroup” 、 “ 盖洛普(中国 )咨询 ” 、 “ 零点调查 ” 、 “ 华南国际 市场研究 ” 、 “ 慧聪
15、信息 ” 、 “ 浩辰商务 ” 等。信息咨询 业的特点是企业 对信息咨询业服 务的需要一般以 年为周期,如每 年年底请专业咨 询公司组织市场调查和分 析,了解企业产 品在市场上所占 份额、客户对产 品的满意度等。 信息咨询业务一 般不按人天收费 ,通常是按项 目定价收费。管理咨询 业是咨询产业的 核心层。在管理 咨询层次上的咨 询公司主要按照 企业管理的各个 层面划分为专业业务领域 ,这些领域一般 包括:投融资咨 询、财务会计咨 询、税收咨询、 市场营销咨询、 人力资源咨询、 生产管理咨询 、创业咨询、工 程技术咨询、业 务流程重组与管 理信息化咨询等 。人力资源 咨询主要围绕企 业的人力资源
16、管 理,如岗位人才 结构设计、工资 结构设计与工资 水平设置、人员工作绩效 评价、人力资源 培训等开展咨询 。在人力资源培 训领域,人们最 熟悉的就是 “ 猎头 ” 公司。目 前我国市场上已 开始出现不少人 力资源咨询公司 。财务会计 咨询主要是为企 业提供会计、审 计、财产评估和 税务等方面的咨 询服务。它主要 以会计师事务所为主,如 国际著名的五大 会计公司:安达 信、普华永道、 毕马威、德勤、 安永。管理信息 化咨询是对企业 管理进行一次全 方位的系统改造 ,主要涉及企业 管理模式设计、 业务流程重组、管理信息 化解决方案设计 与管理软件系统 的实施应用,最 后还要帮助企业 利用电子信息
17、建 立绩效分析与监 控体系。该领 域国际上最著名 的咨询公司就是 安盛( AndersenConsulting,现更名 为埃森哲, Accenture)以及其他国际五 大会计公司中的 管理咨询部。目 前国内从事管理 信息化咨询业务 的咨询公司还不 多,其中最具影 响力的咨询公 司就是 “ 汉普 ” 在全国主 要城市设立的咨 询公司。创业管理 咨询业务主要分 两大部分。一部 分是为创业者服 务,另一部分为 风险投资商服务 。为创业者服务主要包括 创业管理咨询、 进行创业管理培 训、协助创业者 编写创业计划书 以及帮助创业者 进行融资等 4个方面的内容。 为风险投资商服 务主要包括受托 寻找创业投
18、资项 目、受托对创业 项目进行评估、 受托进行创业投 资、 进行咨询 服务等 4个方面内 容。管理咨询 业的特点是,咨 询业务的开展一 般要求咨询顾问 与企业相应的业 务人员共同组成 项目组,对企业管理的某 些层面进行管理 改造,或对企业 管理进行全面改 造。由于企业健 康发展三年会上 一个台阶,企业 一般以三年左 右的时间为周期 ,请专业咨询公 司对其进行一次 管理改造。管理咨询 顾问不仅要为企 业管理的某些领 域设计良好的运 行模式,更要辅 助企业实施管理 改造,而不仅仅是提供咨 询报告。管理咨 询顾问需要具备 企业管理的某些 专门领域的知识 (最好能掌握 MBA的知识体 系)与特定行业的
19、 企业管理经验。 从事管理信息化 咨询的顾问还需 要有足够的 IT背景知识 。管理咨询 业务一般是按人 天工作时间收费 , 在西方国 家通常按每人每 天 1000美元以上 的价格收费 。 但有些管理咨询 业务如投融资咨 询等则是按项目 定价收费。战略咨询 业是咨询产业中 的最高层次。战 略咨询层的管理 咨询公司,主要 是为企业提供战 略设计、竞争策略、业务 领域分析与规划 设计等服务,同 时也有一些咨询 公司主要面向政 府提供政策决策 咨询。提供战略 与决策咨询服 务的难度较大, 往往也难以见到 明显的成效,因 此,从业风险较 大。专门从事战 略咨询服务的公 司较 少 , 大多数咨 询公司通常
20、是将 义务领域扩展到 管理咨询层次上 。 国际上最 著名的战略咨询 公司要数 “ 麦肯锡 ” ,在该领域 内的著名咨询公 司还有 “ 波士顿 ” 、 “ 罗兰 贝格 ” 等。由于企业 发展一般以五年 左右的时间为周 期进入新的战略 发展期,因此, 企业一般五年聘 请一次战略咨询公司为其 战略调整提供咨 询和辅助决策。 战略咨询服务收 费主要是按人天 收费,在西方国 家人天收费标准 一般都在 2000美元以上 ,也是咨询行业 收费最高的层次 。有些咨询 师在描述他们能 提供的服务时, 不愿意非常明确 而具体。他们担 心这样的描述可 能会束缚手脚,同时也担 心他们所完成的 工作可能会被认 为与服务
21、说明不 符。另一些咨询 师则充满信心地 认为,他们的分 析和解决问题 的经验之强,足 以处理任何问题 。然而 , 服务和产 品的定义是咨询 战略的基础 。 它决定公 司的形象 , 是公司的 缩影 , 它告诉客 户他们能要求什么,期 望得到什么,也 决定了公司必须 具备或保持更新 的技能,并对咨 询风格和方式有 相当大的影响。第四章 :管理咨询产业 的五力分析一、管 理咨询业的五力 分析框架图 4 11、 供应者管理咨询 的的供应者,可 以分为数据提供 者和方案提供者 两个层次。前者 提供初级数据资 源供咨询公司分析、加工 ,形成相对完善 的咨询建议;后 者是高级的供应 者,直接提供智 力资源,
22、提出建 议方案或最终报 告。初级供应 者包括:客户自 身的资料、基础 数据公司的资料 、国家统计机构 的资料、各种媒 体等,他们系统 的资 料是分析 依据和基础。这 些供应者提供的 “ 原材料 ” 的级别并 不相同,大致可 以分为三级:( 1) 通过调研 从客户处取得的 原始资料 , 或者用户 提供的自身的统 计资料是最有价 值的 , 往往为咨 询报告直接引用 ,是支持咨询报 告最有力的资料 。( 2) 基础数据 公司在中国还不 是十分普及 , 在国外比 较常见 , 这类公司 专门收集统计各 种基础数据 、 资料 ,作为产品 销售给需求者; 国家统计机构的 资料一般比较权 威,尤其是有关 人口
23、、地理、行 业环境等背景资 料有一定的说 服力。获得这两 类数据一般是需 要负费的,因此 具有相当的准确 性(国家统计机 构的部分资料即 使免 费,由于 其机构的权威性 ,准确性也较高 ),注明出处也 可在咨询报告中 直接引用。( 3) 各种媒体 媒体提供的数据 , 其可信性 就要大打折扣 , 只能作为 参考资料 , 避免在咨 询报告中直接引 用 ,避免因数 据误差造成的咨 询方案失误。综合考虑 ,( 1)、( 2)两类资 料虽可靠,但要 付出一定的代价 ,因此在确定所 需数据范围时一 定要仔细甄选,避 免无谓提高成本 。高级供应 者包括:大专院 校教授其他咨询 公司,这部分供 应者直接提供咨
24、 询方案或解决办 法,是结论供应者。2、潜在进 入者管理咨询 业的进入障碍比 较低 , 因此潜在 进入者十分广泛 : 大专院校 教授 、 市场研究 公司 、 业内研究 人员 、国外同业 者、其他企业等 。大专院校 教授:大专院校 很早就引入了管 理咨询的概念, 在管理咨询公司 很少的时候,大 专院校的教授往往直接为 企业提供管理咨 询或以顾问的身 份提供建议;这 部分专家教授即 有理论知识有有 时间经验,很有 可能进入管理 咨询行业。市场研究 公司:市场研究 公司一般提供关 于市场潜力、细 分、营销策略等 方面的专项服务 ,这部分公司有实际操作 经验和一定的客 户群,实际上他 们已经有一只脚
25、跨进了管理咨询 行业;当他们拥 有一定的管理咨 询人才(比如 人力资源方向、 组织结构、生产 流程等方面)后 ,后立即进入管 理咨询行业。 业内研究 人员:如同大专 院校的教授,业 内研究人员有可 能脱离现有公司 ,建立新的咨询 公司,从而以竞 争对手的身份 进入管理咨询业 。国外同业 者:除了已在中 国设立分公司的 国外咨询公司外 ,还有众多国外 同业者正在窥视 中国市场,等待适当的时 机进入,凭借经 验和实力,他们 是最具威胁的潜 在进入者。其他企业 :一些性质与咨 询业相近的公司 ,如投资分析公 司、广告设计公 司等,经营不成 功需要转行或者公司实力 比较强需要跨行 业经营,他们拥 有一
26、定人才和资 金,极有可能进 入管理咨询行业 。3、消费者管理咨询 的消费者可分为 最终消费者和中 间消费者 。 前者主要 包括 : 工商企业 、 服务性行 业 、 政府机构 等 ,他们寻求 咨询的目的是为 了解决问题,一 般要求咨询公司 提供具体的解决 方案和分析报告 ;后者主要包括 :同业的咨询 公司,他们寻求 咨询的目的主要 是为了协助其为 最终消费者更好 的服务,弥补其 在某些专业咨询 业务 方面的不 足 , 或是这些 咨询公司掌握了 具有核心竞争优 势的业务 , 而将其它 不关键的业务外 包给其他咨询公 司 ,再或是这 些咨询公司只是 纯粹的中介。同 业的咨询公司在 需要其它咨询公 司
27、对其自身的管 理等问题进行咨 询服 务的时候 也成为最终消费 者。一般来讲 ,企业或其他组 织机构之所以需 要管理咨询,原 因在于: 其不具备 进行管理决策所 必需的信息收集 、处理手段,而 一些特定的管理 咨询公司一般都 拥有自己的渠道和网 络以及方法。 其缺乏专 业管理力量,一 些特定的管理咨 询公司则可通过 专业顾问对其管 理人员进行培训 ,使之掌握组织变革 所必需的管理技 术,提高其管理 品质。 有的组织 有自己的参谋咨 询机构,但内部 咨询意见往往受 到各种主观因素 的干扰,无法做 到客观、公正。而外 界的咨询公司则 从第三方的角度 提供客观公正的 解决方案。一般说来 ,议价能力最强
28、 的是同业的咨询 公司,因为他们 对业内的行情十 分了解,其次是 工商企业、服务性行业, 最弱的可能是政 府机构。4、替代者管理咨询 业是一个纯知识 资本型行业,随 着信息化的快速 发展,知识和信 息的获取渠道将 越来越多,尤其是电子网 络的发展已使得 人们的信息获取 变得越来越快捷 和广泛。管理咨询 业虽然包罗了各 种知识和人才 , 但更多的 知识信息尤其是 专业性的知识和 信却分布在许多 研究院 、学校和政 府机构等组织, 因此,无论在知 识信息,还是在 掌握知识信息的 人才方面,管理 咨询公司都将面 临许多替代者 。管理咨询业的 替代者主要包括 :政府机构研究 资料、大专院校 研究资料、
29、大专 院校的教师或专 家、 专业性的 书刊资料、企业 自己的顾问团、 各种行业协会等 。5、产业内 的竞争者90年代之后 的,我国的咨询 业得到了蓬勃发 展,截止到 1994年,在工 商行政管理部门 登记注册的信息 咨询结构已 达 6万多家 ( 其中咨询 机构 4万家 , 信息服务 机构 2万余家 ) , 从业人员 100万人以上 , 1993年新增加的信息 咨询机构就超过 2万家。就 其所有制而言, 有全民所有制、 集体所有制、个 体、中外合资和 国外独资等,多种 经济成分的信息 咨询机构在信息 市场中并存、竞 争和共同发展。目前,我 国的咨询行业尤 其是管理咨询行 业更是出现了百 家争鸣的
30、势头, 但也出现了市场 混乱的现象,具有强大实 力的公司较少, 大多数都是以政 府信息部门或企 业管理协会为依 托而成立的公司 ,他们是中国管 理咨询业的主 力 , 主要是国 有或集体性质的 企业 , 注册资本 大约 30万元人民 币 。 现在 , 中国的私 人管理咨询企业 发展也很快 ,但他们的力量 很弱,注册资本 一般为 10万元人民 币,多属于初创 型,短期内还很 难形成规模性 。 中国管理咨 询企业地区分布 也不平衡,主要 分布在北京、上 海、深圳等经济 发达的大中城市 。伴随着我 国经济的不断深 入的市场化,管 理咨询作为未来 二十一世纪的朝 阳产业在我国已 落地生根了。然而,从各
31、方面看,管理咨 询业的发展是不 会一帆风顺的, 既有机遇,又有 挑战。( 1)管理咨 询业市场潜力巨 大,但成为现实 的市场尚需时日 。我国企业 整体经营管理水 平不高,管理资 源匮乏,这已是 不争的事实。这 种状况客观上为 管理咨询业的发展带来了 广阔的发展前景 及市场潜力。但 市场潜力并不等 于真正现实的市 场。由于各方面 的原因,管理咨 询业在国内发 展步履艰难。 企业界对 管理咨询业了解 不够管理咨询 业因为在中国刚 刚起步,大多数 企业对管理咨询 的知识仅限于对 报刊上爆炒的 “ XX公司花 XX万元购买管 理咨询服务 ” 的报道的 了解上,至于管 理咨询究竟能为 企业解决什么问 题
32、,究竟怎样解 决问题却知之不多。加 之,管理咨询这 一特殊行业重口 碑、不重宣传的 行规,使许多企 业对管理咨询如 同雾里看花,不 明就 里。 企业经营 管理层对管理咨 询的认识尚待提 高。不少企业 家虽然希望借助 外脑提高管理水 平,但总有一种 顾虑在心头,害 怕外界及企业员 工说自己无能?有的企业 家文化层次很高 ,自认为什么都 懂,拒绝接受顾 问服务;有的企 业家则是对 “ 医生 ” 的 “ 医术 ” 有着各种疑虑 ;有的虽然承认 管理咨询服务的 价值,但却不愿 投资于经营管理 。 受当前整 个国民经济不景 气的影响,许多 企业有心治病, 无力求医。虽然相对 于国外管理咨询 机构来说,国
33、内 咨询公司的收费 相当低廉。但尽 管如此,管理咨 询这种高智力服务的收费 仍令许多企业望 而兴叹。 企业界的 爆发心理及短期 行为严重可以说, 前些年 “ 点子 ” 、 “ 策划大师 ” 之所以能 风行一时,主要 是由于企业迷信 “ 一条点子 可以救活企业 ” 的神话, 许多企业则幻想 企业一夜之间爆 发。这种状况也 在一定程度上也 阻碍了管理咨询 市场的扩大。( 2)管理咨 询业鱼龙混杂, 整体咨询水平不 高,且缺乏行业 规范。和国外的 大型咨询公司相 比,国内的管理 咨询公司还有不 少差距,主要表 现为没有成型的 咨询体系;没有咨询案例 数据库 ; 咨询队伍 整体素质不高 , 缺乏咨询
34、和企业管理经验 , 因而难以 向客户提供高质 量的咨询服务 。令业界人 士担忧的是,由 于缺乏行业规范 ,众多的人员素 质构成低下、甚 至不知管理咨询 为何物的 “ 顾问 ” 公司一哄而 起,扰乱了市场 ,误导了企业。( 3)管理咨 询行业人才奇缺 ,制约着行业发 展。管理咨询 是一高度智力化 的服务,不仅要 求从业人员具有 极高的素质,而 且要求其具有丰 富的企业经营管理经验以 及咨询经验。而 这样的人才在我 国可以说是一种 稀缺资源。不可否认 , MBA教育的兴 起,对缓解这一 问题起到了一定 的积极作用,但 作用极其有限。 管理咨询人才匮乏的状况 将在今后很长一 段时间内难以得 到解决。
35、尽管有以 上不利因素,但 管理咨询近年来 还是获得了长足 的发展,产生了 一些有能力向企 业提供高层次管理咨询服 务的管理咨询公 司。这些公司数 目不多,且聚集 在北京、上海、 深圳人才汇集的 三地。其咨询人 员一般来自企 业的管理层,具 有很高的素质, 对现代企业管理 有深入的研究和 丰富的经验,他 们的咨询建议相 对于 国际管理 咨询机构来说更 切合中国企业的 实际情况,因而 受到了企业界的 欢迎,树立了良 好的口碑。为了增强 咨询实力,进行 优势互补,为客 户提供更为优质 的服务,一些咨 询机构已经走上 了联合之路;为了规范市 场,一些咨询企 业也开始自发组 织行业协会。可 以预料,随着
36、管 理咨询业整体咨 询水平的不断提 高,管理咨询 业将迅速成长为 一个在国民经济 中发挥巨大作用 的一支力量。管理咨询 的这种潜力及发 展前景产生于企 业在日趋复杂的 国内国际政治经 济环境以及在日 新月异的技术进步中,所 面临的新的挑战 对高水平外部管 理咨询资源日益 增长的需求。现在,许 多大型的国际管 理咨询公司,如 麦肯锡、安德森 、贝恩、罗兰 .贝格都在 中国设立了分支 机构 , 其原因就是 他们看好中国企 业对管理咨询业 务的飞速增长的 市场需求。中国的咨 询业在很长的一 段时期内将面临 残酷的竞争和大 浪淘沙的过程, 除了国内中小咨 询公司之间的竞争外,还 不得不面对国外 大咨询
37、公司的巨 大威胁。可以说 ,在目前的中国 咨询市场上还没 有真正的垄断者 ,基本属于完 全竞争市场。第五章 :咨询企业的内 部运行一、咨 询企业的作业流 程及价值链活动 分析咨询作 业流程表 5 1咨询企 业的价值链活动二、咨 询企业营销策略 的分析1、客户的 基础咨询业与 许多其他专业服 务一样,拥有稳 定的经常来的客 户或许比提供卓 越的产品更加重 要。根据以往的经验了解 并信任咨询公司 的客户们,有了 新的工作仍然准 备回来找你,这 是一笔重要的资 产。咨询专业 的战略家们一定 会倾注极大的注 意力去留住现有 的客户 , 并向现有 的客户营销和制 定其它的战略 。这已由重 复业务的统计数
38、 据所证实,即在 某些公司,重复 业务已占到总收 益的 75-85%。咨询师和 客户之间的关系 是咨询专业的核 心。当咨询公司 评估和制定战略 时,客户充当着 特殊的角色:向客户学习 的确是重大的战 略选择。不询问 客户的所思、所 想、所需,就得 出公司能力和未 来前景的结论, 这样的做法过 于自信,它往往 是徒劳的。公司必须 准确地了解客户 是怎么想的。有 关于服务的客户 反馈信息,可以 从项目评价、与 客户组织管理者的联系、 行业会议和研讨 会,以及其他渠 道中得到。在评 估和制定战略时 ,所有上述信息 都必须认真仔细 地审查。除此 之外,可以向客 户询问一些具体 的问题,关于他 们预计的
39、未来需 要和需求。他们 会给咨询师提供 宝贵 的建议。与经常性 客户建立联系并 加以管理,是专 业咨询管理的又 一项重要任务。 没有客户,就没 有咨询。咨询师不可能备 货,一旦找到客 户,马上供应。 事实上,客户是 服务生产的直接 参与者。最低限 度,他(或她) 要帮助咨询师 确定服务的范围 ,提供必要的信 息,然后听取建 议。在咨询过程 中,是客户在 “生产 “,而咨询 师,正如常常强 调的,他主要充 当媒介的作用。 “ 向客户学 习,与客户一同 工作 ” 是咨询公 司应该树立的观 念。对于营销 及其采用的各种 技术是否妥当一 直都有争议。即 使在今天,有些 咨询师仍为 “销售 “他们的服
40、务而感到不安 :他们认为这样 做不是本行并降 低了他们的人格 尊严。许多咨询 师市场营销水平 很差,如果迫不 得以去进行营 销活动,他们也 缺乏热情和想象 力。然而 , 咨询营销 和咨询活动本身 一样古老 。 詹姆斯 麦金锡 ( JamesMckincey) , 管理咨询 的先驱者之一 ,曾花费很 多时间与有意向 的客户和其他有 益的商界人士进 餐,他会边吃饭 边展开技术讨论 来争得别人的信 任,并对他所 能提供的帮助进 行详细的解释 。 他的商业 直感告诉他 : 专业人员 必须积极地对其 服务进行营销 。 当然 ,他也谨防 过分的宣传。2、咨询服 务的营销在该行业 中基础牢固的公 司不喜欢运
41、用各 种营销技术,特 别是广告,这不 足为奇。同样的 态度也在咨询师协会中流 行。在美国,直 到二十世纪七十 年代末的竞争环 境中,广告才被 认可为一种正当 的、可以接受的 专业服务的营 销手段。管理咨询 必须营销其服务 主要有两方面的 原因: 在竞争的 环境中 , 如果他们 不进行营销 , 他们就不 能得到他们能够 得到并应该得到 的客户和市场份 额 ,继而把他 们的位置让给了 竞争对手; 即使不考 虑竞争,营销也 是需要的,它使 合适的咨询师与 需要并准备聘用 他(或她)的客 户接触。客户可能不 知道你的公司, 或者对咨询的内 容缺乏了解,或 者只是胆怯和害 羞,因此,市场 营销这一专业方
42、 法将扫除这些 障碍并建立双方 所需的合作关系 。值得庆幸 的是,越来越多 的咨询师,实际 上还有其他行业 的人员,把市场 营销视为服务概 念的固有特征。营销并不 是凌驾于专业服 务之上;是专业 服务本身需要建 立并保持一种有 效的咨询师 -客户关系 。它可以识别客户的需 要和要求 , 揭示客户 的心理 , 确定专业 人员能够为客户 服务的最好方法 , 并使整个 咨询过程运转起 来 。按照这种 观点,服务营销 是一种真正意义 上的专业服务所 必需的条件。当 销售完成时营销 并未结束。合同 签定后,咨询 师仍继续营销, 直到项目开展及 项目完成以后。3、咨询中 的营销方法( 1)管理咨 询公司营
43、销什么咨询营销 受到咨询服务的 “不可感知 性 “的严重影 响,客户不能充 分观察他们打算 购买的 “产品 “并拿它和 其他咨询师 提供的产品相比 较。即使咨询师 提供结构化的系 统和方法体系使 产品的可感知性 有所增加,它也 永远达不到象 工业产品以及其 他服务部门提供 的产品那样的可 感知程度。咨询师所 卖的是一种服务 的承诺(但不是 保证),这一承 诺将满足客户的 需要并解决问题 。为什么潜在客户仅仅购 买一个承诺?为 什么他(或她) 愿意冒这样的风 险?首先,客 户坚信(或只是 感觉)得到咨询 师的帮助或许有 用。其次 , 客户没有 挑选的余地 -购买任何 咨询服务 ( 不管是从 你非
44、常 熟悉的人 还是你已从别处 看到过他们工作的人那 里)都是购买一 种承诺。在别的 公司奏效的办法 未必适用于你。 不准备冒这个风 险也不准备购买 承诺的客户一 定不会使用咨询 师。有能力的 客户在购买承诺 时希望减少风险 的想法是完全可 以理解的。他们 将通过代理人去 评估他们可能得到的结果 并决定求助于谁 。在专业服务营 销中,代理人起 着突出的作用。 许多客户购买服 务时对该专业公 司并无任何直 接的了解,只是 因为公司在工商 界的形象,或者 是因为某个商界 朋友涉及两方面 的内容:一,咨 询方 法 -技术方面 (用于解决客户 特有的管理或业 务问题的技术专 长);另一方面 是关于人的方
45、面 (咨询师和客户的关系, 以及咨询师面对 人的问题时的能 力)。因此,咨 询师必须使客户 确信,从严格的 技术角度,他具 有解 决客户技 术问题所需的全 部技术知识,技 术专长及信息的 获取途径等等, 并且可以提出在 技术质量上无可 争议的解决办 法 。 但光有这 些还不够 。 咨询首先 是一个人际关系 问题 , 咨询师和 客户可能要花很 长时间在一起工 作 。因此 , 一定要使 客户明白 : ( 往最坏处 讲 ) 他是在购 买一种他将与之 合作的人提供的 服务 , 或者 ( 往最好处 讲 )他是在购 买一种他将享受 与之合作乐趣的 人提供的服务。最后,咨 询服务营销绝不 能忽视咨询公司 和
46、该公司雇仍的 个别专业人员之 间的细微差别。 的确,在购买一家优秀的 专业公司的服务 时,客户通常期 望有一定的质量 ,完整性甚至一 致性,以反映公 司整体的技术专 长和组织文化 。然而,咨询师 也是人,绝对的 一致不仅是不可 能的,而且也是 没有必要的。见 多识广的客户了 解公 司的形象 ,技术专长及标 准和单个咨询师 的能力、个性及 风格之间差异。 因此,咨询公司 不仅要营销自己 而且要营销它 的每个成员和小 组。( 2)咨询营 销 :七项基本 原则经验表明 ,成功的咨询服 务营销必须遵循 一定的基本原则 : 把客户的 需要和要求视为 营销活动的核心把潜在客 户不需要或不想 购买的东西卖给
47、 他们是没有道理 的。如果客户听 说你是一位卓越 的非常成功的专业人员时 可能很高兴,但 更为重要的是要 使客户确信你关 心他(或她), 了解情况,随时 耐心倾听他(或 她)的意见, 能帮助找到有利 于其业务的解决 问题的办法并付 诸实施。这是一 条金科玉律。你 的营销努力必须 以客 户为中心 ,而不是以咨询 师为中心。你对 客户的关注必须 是真挚的,并甚 于对你自身的关 注。 记住每个 客户都是唯一的你过去的 经验和成就是一 笔重要的财富。 但这些也可能成 为陷阱:你可能 感觉你事先已经 对新客户的需要了解得很 清楚 -你以前不 是处理过很多同 样的情况吗?但 即使所有其他条 件都一样(实际
48、 上是不可能的) ,涉及的人也 总有不同。要了 解新客户的唯一 性。告诉客户你 会提出新颖的解 决方案,而不是 盲目模仿为其他 条件 而设计的 模型。 要有自知 之明提供和销 售你不能完全胜 任的服务是很有 诱惑力的。常常 ,一个信任你的 客户在把工作委 托给你时不会要求表明你 能胜任的任何证 据。屈从于这样 的诱惑是违背职 业道德的;客户 的利益可能会严 重受损。这也是 一个技术判断 问题。营销能力 也涉及你能否真 实地评价你自己 的能力。 不要过分 宣传营销会产 生期望和约定。 营销过度可能会 产生公司无法满 足的期望。这样 做可能会产生负 效用甚至违背职业道德: 有些客户可能急 需你的帮
49、助;你 答应了,但做不 到。或者过度的 销售努力会迫使 你招收一些没有 经验的咨询师 ,并立即派去为 客户服务,但却 不能对他们加以 培训和监督。 不要贬低 别的咨询师在和客户 讨论的过程中, 经常会谈及有关 你的竞争对手的 方法和能力等问 题。如果你对他 们的情况有所了解,你当 然可以如实地提 供有关他们的信 息。不过,提供 歪曲的或带有偏 见的信息,以及 对竞争对手做诋 毁的评价借以 影响你的客户的 做法是违背职业 道德的。一个老 练的客户往往把 这些诋毁的评价 视为你软弱无能 而不 是强有力 的表现。 绝对不要 忘记你是在营销 专业服务管理咨询 师要有事业心, 有创新精神,有 时在营销方面还 要有闯劲。他们 可能从其他部门 的营销中获得大量知识。 但你不是在卖饼 干或洗衣粉。在 选择确当的营销 方法和技术时, 对于所提供的服 务的专业特性, 客户的敏感性 ,以及当地的文 化价值观和准则 等方面都不可忽 视。 尽力在营 销和履约方面都 具有高超的专业 表现有些咨询 师,没能保证在 人员配备、质量 控制和完工期限 方面,以在他们 致力于寻找新客 户时同样的质量水平践约 ,而且也没能尽 力做到使客户满 意。营销是一个 过程,并不以合 同签署为约束, 树立这种观念是 有益的。任务 的履行,完美的 服务