1、现代管理方法复习参考资料一、选择题知识点：1、控制的含义控制：控制是监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。2、法约尔将工业企业中的活动划分为哪六类？六种基本活动包括管理、技术、商业、财务、核算、安全。法约尔还将管理活动具体分为五种职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。3、企业文化的核心层次（1）表面层的物质文化，称为企业的“硬文化” 。包括厂容、厂貌、机械设备，产品造型、外观、质量等。（2）中间层次的制度文化，包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等。（3）核心层的精神文化，称为“企业软文化” 。包括各种行为规范、价值观念、企业的群体意识、职工素质和优良传统等，是企业
2、文化的核心，被称为企业精神。4、梅奥通过霍桑实验理论（1）霍桑试验：20 世纪 20 年代至 30 年代间，美国有关研究人员在美国西方电器公司霍桑工厂进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。（2）实验理论：（1）工人是“社会人” （2）企业中除了“正式组织”外，还存在着“非正式组织” （3）新型的领导能力在于通过职工“满足度”的增加，来提高工人的“士气” ，从而提高效率。5、人际关系学说的观点1、工人是“社会人”而不是“经济人”2、企业中存在着非正式组织,非正式组织与正式组织有重大差别。3、新的领导能力在于提高工人的满意度,在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度
3、，而生产条件、工资报酬只是第二位的。6、定性、定量决策方法有哪些？（1）定性决策法：德尔菲法、头脑风暴法、哥顿法、电子会议（2）定量决策法：确定型决策分析方法、风险型决策分析方法、不确定决策分析方法、决策树法、效用理论、多目标市场决策法：AHP 法7、目标管理的特点目标管理是参与管理的一种形式强调“自我控制”促使下放权力注重成果强调目标的系统性8.传统组织结构分类直线型组织结构、职能型组织结构、直线职能型组织结构、事业部组织结构、矩阵型组织结构、立体多维型组织结构、流程型组织结构、网络型组织结构（虚拟组织） 、直线职能参谋型组织结构9、根据期望理论，激励力量的强度取决于？（1）激励水平取决于期
4、望值和效价的乘积。（2）激励强度是指动机的强烈程度，被激发的工作动机的大小，即为达到高绩效而作出的努力的程度。（3）激励力量是指调动人的积极性,激发人内潜力的强度,它的大小取决于人对实现目标期望值和实现目标效价的大小。10.根据强化理论，积极强化的措施（1）一个层面是某一行为如果会带来行为者的愉快和满足，如给予食物、金钱、赞誉和关爱等，行为者就会倾向于重复该行为；另一个层面是某一行为如果能减少和消除行为者的不快和厌恶，如减少噪声、严寒、酷热、电击和责骂等，行为者也会倾向于重复该行为。（2）奖金等物质奖励，还包括表扬、提升、改善工作关系等精神奖励。11、管理方格理论中指出有哪五种典型的领导方式？
5、贫乏的领导者、俱乐部式领导者、小市民式领导者、专制式领导者、理想式领导者12、决策类型1按决策的作用分类：战略决策、管理决策、业务决策2按决策的性质分类程序化决策、非程序化决策3按决策的问题的条件分类确定性决策、风险型决策、不确定型决策。4.按决策的时间跨度划分（1）长期决策 （2）短期决策5.按决策的主体的决策方式划分（1）决策个人 （2）集体决策6.按决策的起点划分（1）初始决策 （2）追踪决策13、工作丰富化含义工作丰富化是在纵向层次上赋予员工更复杂、更系列化的工作，让员工参与工作规则的制订、执行和评估，使员工活得更大的自由度和自主权，满足其成就需要。14、前馈控制、现场控制、反馈控制的
6、含义（1）前馈控制：指通过观察情况、悼念整理信息、掌握规律、预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能发生的偏差消除在萌芽状态，为避免在未来不同发展阶段可能出现的问题而事先采取的措施。（2）现场控制：指在某活动或者工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的指导、监督，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。（3）反馈控制：管理人员分析以前工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差所在并找出原因，拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在。15管理幅度含义、与管理层次的关系（1）管理幅度，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。
7、这些下属的任务是分担上级主管的管理工作，并将组织任务进行层层分解，然后付诸实施。（2）理层次越多,信息上下传递速度越慢,因为经手的人多了.所以说层次越多,管理幅度越大.层次的设定要根据企业的大小与经营业务,一般来讲较大的企业,管理层次也越多,主要是便于业务分工.如果企业很小,分出过多管理层反而会影响业务速度.16法约尔的管理理论研究的是？他的理论内容主要是他划分出的企业基本活动的六种基本活动既技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动，五种职能，既计划、组织、指挥、协调、控制，以及管理的十四条基本原则。17非正式组织这一概念提出者梅奥18需求层次理论的提出者与主要内容亚伯拉罕马
8、斯洛 其主要内容是将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。核心观点是个体成长发展的内在力量是动机。而动机是由多种不同性质的需要所组成，各种需要之间，有先后顺序与高低层次之分；每一层次的需要与满足，将决定个体人格发展的境界或程度。19职能制、事业部制、矩阵制的主要优点与缺点（1）直线职能制优点：集中领导，统一指挥，便于调配人，财，物等各种生产要素。职能和业务部门各主其事，职责具体分明，有利于提高生产率。工作分工明确，井然有序，使组织有较高的稳定性。容易维持纪律，保持组织的集团效率。缺点：职能部门横向联系较差，职能部门之间，业务之间
9、容易产生矛盾，产生本位主义，不利于整体目标实现。权利集中在上层，下层的积极性差，不利于培养多面手。分工细，规章多，因此反应速度慢，适应环境的能力也较差。（2）事业部制优点：提高了管理的灵活性和适应性，发挥了各事业部的主动性和积极性。有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策。各事业部在公司内外彼此之间可以开展竞争，比较成绩优略，从而可以克服组织的僵化和官僚化。有助于培养多面手的高层管理人员。缺点：增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，互相支援较差。各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司利益的本位主义和
10、分散主义倾向。（3）矩阵制优点：将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。它具有较强的机动性，能根据特定需要和环境的变化，保持高度的适应性。把不同部门，具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，攻克各种复杂的技术难题。它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。缺点：在资源管理方面存在复杂性。稳定性差。权责不清。20泰罗倡导的科学管理理论的中心问题 提高劳动生产率21、赫茨伯格的“双因素理论”认为，影响人的动机和行为的激励因素包括？ 成就、赞许、晋升、工作富有挑战性和工作中的成长 22、纵向一体化战略含义、包括类型（1）
11、含义：纵向一体化也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接紧密联系的企业之间实现一体化。按物质流动的方向又可以划分为前向一体化和后向一体化。（2）类型：前向一体化：企业与用户企业的联合以促进和控制产品需求后向一体化：企业与供应企业的联合以加强原材料的控制23、企业的基本竞争策略包括？成本领先竞争战略、差异化竞争战略、集中化竞争战略24、需要层次理论把人的需要分为哪五层？生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要25、波士顿矩阵分析法中通常的投资重点是哪一类业务？销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品） ；销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品） ；销售增长率
12、高、市场占有率低的产品群（问号类产品） ；销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）二、简答题1、管理者应具备哪三大技能？它们的内涵分别是什么？技术技能：指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力（一般基层管理人员要求较高） 。人际技能：也就是所谓的“懂人” ，指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。概念技能：是指综观全局，认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境之间相互影响复杂性的能力。2、实施成本领先策略的途径有哪些? (1)从规模中获利。(2)价值链分析与整合。价值链分析法，即运用系统方法来考察企业各项活动，从而找寻具有竞争优势
13、的资源，确定与成本管理有关的价值活动。(3)重视流程再造。企业的流程，就是企业完成其业务获得利润的过程。3、试述沟通障碍与解决措施。（1）沟通障碍，是指信息在传递和交换过程中，由于信息意图受到干扰或误解，而导致沟通失真的现象。在人们沟通信息的过程中，常常会受到各种因素的影响和干扰，使沟通受到阻碍。（2）解决措施， 提升沟通双方的心理素质、培训沟通能力、创造有利的组织沟通环境、注重信息的追踪和反馈。在管理沟通之中，作为管理者应当从沟通障碍发送者、接受者、沟通渠道等多方面进行分析，清除产生障碍的来源并且采取积极措施寻求更有效的沟通方式，相信企业管理者都会在不断学习管理艺术的过程中获益。首先，作为信
14、息发送者，要注意以下六个方面：一是要有勇气开口。只有当你把心里想的表达出来时，才有可能与他人沟通。二是要态度诚恳。人是有感情的，在沟通中，当事者相互之间所采取的态度对于沟通的效果有很大的影响。只有当双方坦诚相待的时候，才能消除批次间的隔阂，从而求得对方的合作。三是提高自己的表达能力。对于信息发送者来说，无论是口头交谈还是采用书面交流形式，都要力求准确地表达自己的意思。四是注意选择合适的时机。由于所处的环境、气氛会影响沟通的效果所以信息交流要选择合适的时机。五是注重双向沟通。信息发送者要注重反馈，提倡双向沟通，请信息接受者重述所获得的信息或表达他们对信息的理解，从而检查信息传递的准确程度和偏差所
15、在。六是积极地进行劝说。为了使对方接受信息，并按发送者的意图行动，信息发送者常有必要进行积极地劝说，从对方的立场上加以开导，有时还需要通过反复的交谈来协商，甚至采取一些必要的让步或迂回。4、迈克尔波特在产业结构分析模型中提出一个产业的竞争状态取决于哪五种基本因素？ 产业竞争者、潜在入侵者、供方、买方、替代品5、领导力由哪两大方面构成?它们的具体构成因素是什么?（1）职位权力：法定权力、奖赏权力、强制权力个人权力：专长权力、个人影响力（3）具体构成因素：职位权力：与领导者的职位息息相关个人权力：与领导者的职位没有必然联系6、试述人际关系理论的主要观点.人际关系理论的主要观点简述1、工人是“社会人
16、”而不是“经济人”2、企业中存在着非正式组织3、新的领导能力在于提高工人的满意度三、案例分析题1、案例背景：王胜为什么对薪资调整不满意？问题：（1） 调薪后王胜薪金比刘少华高，却对公司这次调薪不满意，这种行为适合用美国心理学家亚当斯提出的何种激励理论解释？该激励理论的主要内容是什么？请详细说明该理论在此处的应用。解：（1）亚当斯的公平理论：“公平理论”是研究人的动机和知觉关系的一种理论。亚当斯认为，一个人对他所得到报酬是否满意，不是只看其绝对值，而是进行社会比较和历史比较，看其相对值。两种比较结果相等时，就公平；公平就能激励人。反之，就会使人感到不公平；不公平就产生紧张、不安和不满情绪，影响工
17、作积极性的发挥。王胜在这家公司已工作 10 多年了，而这次公司薪金的调整，他只比刘少华多出一两百块钱。然而，论工龄职级工作表现，王胜从未迟到早退，工作态度也甚为积极，工作业绩突出。至于刘少华在工作表现上，成绩平平，只是能言善道，虚浮不实，善于做表面功夫，待遇却和王胜差不多，这两者比较中，让王胜的心理感到不平衡，不公平，得不到激励，于是对工作有不满情绪，并且影响了工作积极性的发挥。亚当斯的公平理论启发我们，若想改变本案例中王胜消极的工作态度，部门主管必须及时采取措施，让王胜觉得他个人的报酬比公平的报酬要大，那么王胜就会变得像以前那样努力的工作，变消极为积极，提高了工作积极性。（2） 你认为部门主
18、管的说法合适吗？请运用相关理论详细说明理由。解：（2）我认为该部门主管的说法不合适。在管理工作中应用亚当斯的理论时，要加强对职工的思想教育，防止在工作评定中贬低别人、抬高自己、拨弄是非、左右舆论、制造矛盾等不良倾向。行为改造型激励理论及其应用行为改造理论是研究如何改造和转化人们的行为，使其达到目标的一种理论。(1)、亚当斯的挫折理论：由于目标无法实现，动机和需要不能满足，就会导致产生一种情绪状态，这就是“挫折”。使人产生挫折心理的三个必备条件：第一，个人所得期望的目标是重要的、强烈的；第二，个人认为这种目标有可能达成；第三，在目标与现实中存在难以克服的障碍。人受挫折后的行为表现：根据不同人的心
19、理特点，受到挫折后的行为表现主要由两大类；第一，采取积极进取态度，采取减轻挫折和满足需要的积极适应的态度。第二，采取消极态度，甚至是对抗态度，诸如攻击、冷漠、幻想、退化、忧虑、固执和妥协等。（3）如果你是部门主管，会如何处理这个情况？请详细阐明你的理由。在管理工作中，第一，要培养员工掌握正确战胜挫折的方法，教育员工树立远大的目标，不要因为眼前的某种困难和挫折而失去前进的动力。第二，要正确对待受挫折的员工，为他们排忧解难，维护他们的自尊，使他们尽快从挫折情境中解脱出来。第三，要积极改变情境，避免受挫折员工“触景生情”，防止造成心理疾病和越轨行为。2、案例背景：问题：（1）画出波士顿矩阵，将以上
20、7 个品牌产品分别放进相应位置。（2）根据波士顿矩阵原理，为该公司针对每类产品制定具体措施。(高)业务增长率(低)幼童（E）1. 产生的现金余额很少，不能满足因业务高速增长带来的资金需求。2. 采用扩展战略，使其成长为明星；或者采用放弃战略瘦狗（F、G）1. 资金的陷阱2. 最理智的战略是清算战略，如果有可能，亦可采取转向或放弃战略明星（C、D）1. 即产生也需要较大的现金余额；代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会2. 最佳的战略：进行必要的投资3. 采用扩张战略金牛（A、B）1. 产生较大的现金余额，成为公司的主要基础2. 采用稳定性发展战略（低） 市场占有率 （高）（2）针对上述情况，公
21、司根据波士顿矩阵原理，采取如下措施：1.确认 A、B 品牌为金牛品牌，维持原来的资金投入 30 万元，以保证市场占有率和公司的主要利润来源，同时也认识到 A、 B 品牌已经出现了衰退现象，要认真找出原因，一方面寻找替代品牌，一方面尽可能地延长其生命力。2.确认 C、D 品牌为新星品牌，虽然目前不是公司的主要利润来源，但发展潜力很大，决定加大资金投放力度，加快发展步伐，扩大与竞争对手的差距，力争成为公司新的利润增长点。决定先期投入资金 10 万元。3.对 F、G 品牌果断采取撤退战略，不再投入资金，着手清理库存，对滞销商品降价处理，尽快回笼资金。4.对 E 品牌投入研究力量，寻找竞争对手薄弱方面
22、，整合资源，争取扩大市场份额，使 E 品牌成为新星品牌。决定投入资金 5 万元。余下 5 万元作为机动资金，以便在特殊情况下，对某品牌作侧重支持。3、案例背景：工资全额浮动为何失灵？问题：1）运用需求层次理论分析彭工、李工的需求特点。解：（1）彭工：工资金额浮动是基于“经济人假设”的管理措施，认为经济杠杆是激发员工积极性的最有效手段。实行“工资金额浮动”之后。技术人员的月收入，是在基本生活补贴的基础上，按当月完成设计任务的工程产值提取设计费。技术人员的经济报酬完全与其设计工作量挂钩。如果其工作量达不到相当的程度，就会发生“经济危机” ，促使技术人员的需要和动机发生变化。按照马斯洛的“需求层次理
23、论” ，当一个人追求高层次需要的满足而受挫折时，他就可能退求其次，即追求较低层次需要的满足。在本案例中，彭工原来主动要求开发与自动消防系统配套的排烟窗项目，然而三个月后，再坚持下去可能会面临生存危机，且心理上极不平衡，只好自动放弃排烟窗开发项目，通过承接设计任务而获得自己应得的报酬。李工：已经 58 岁，是资深高级工程师。临近退休的他，被人尊重的需要最强烈。工作金额浮动对设计工作量的考核，迫使他与年轻人比画图速度，但是他的眼睛花了，计算机操作又不是很熟，难以发挥自己经验方面的优势，得不到他人的承认和尊重，心理上难免有失落感。他作为呼和浩特某装饰工程的技术代表赴呼市投标，因种种复杂的原因，该工程
24、未能中标。实际上，李工的初步设计方案很出色，他也尽了最大的努力，但未中标的结局，使李工的心血付诸东流。当月，他仅得到基本生活补贴 98 元，连吃饭都不够，他会觉得没有面子，有一种灰溜溜的感觉。假如他退休了，每月轻轻松松可得固定的退休金，生活有保障，如精力充沛，还可以找些事做，赚点外快。由于维持现状还不如退休，因此他打算申请提前退休。2）根据相关理论，详细分析工资全额浮动失灵的原因。解：（2）根据双因素理论，员工的行为会受到保健因素和激励因素这两种不同因素的影响。其中保健因素对员工的不满产生影响，激励因素对员工的满意产生影响。对于整体薪酬水平较高的技术人员来说，工资是他们的保健因素，工资的增加并
25、不会给员工带来满意，相反工资全额浮动的实行让技术人员的工资报酬大部分和其绩效挂钩，而大部分技术开发项目都不是短期内能够完成的，这无形中就削弱了技术人员的保健因素，给他们带来了危机感，从而导致了技术人员对薪酬政策的不满。所以针对技术人员的薪酬改革，需注意以下几点：1.在实施薪酬改革过程中，重视与员工的沟通，良好的沟通机制可以帮助企业高层全面了解员工的薪酬2.企业需要根据不同工种员工的工作实际情况制定不同的薪酬体系，对技术人员的薪酬改革应具有针对性。3.树立以人为中心的管理理念，同时满足技术人员的物质和精神需要，注重保健因素和激励因素相结合，从而提高技术人员的工作满意度。3）根据相关的激励理论，你
26、认为应如何解决出的问题？请详细阐述你的观点。解：（3）根据佛鲁姆的期望理论，激励水平取决于期望值和效价的乘积：激励水平高低=期望值 效价期望值是指职工对自己的行为能否导致所想得到的绩效和目标（奖酬）的主观概率，即主观上估计达到目标、得到奖酬的可能性；效价是指职工对某一目标（奖酬）的重视程度与评价高低，即职工在主观上认为这奖酬的价值大小。小组里出现大家都想搞产值高、难度小的工程项目设计，而难度大或短期内难见效益的技术开发项目倍受冷落的现象，以及彭工和李工的例子都说明员工宁愿做期望值较大而效价较小的事，而不愿做期望值太小即使效价较大的事，因为后者成功的概率很小，所以激励的水平很低，这说明工资全额浮动没有起到应有的激励效果。四、计算 1. 求盈亏平衡点产量；利润额。2. 画出该决策问题的决策树；应用期望值法进行生产决策。 3. 根据决策矩阵运用不确定性决策方法进行决策。
