1、工厂样品试制周期改善摘 要：为了提高企业竞争力并获得更多订单，通过工厂内组建专题小组并运用主因分析的方法，缩短制造型企业的新品开发中的样品试制周期，最终改善了企业的业务流程并具备持续改善的能力。 关键词：新品开发；样品试制；专题小组；主因分析；交期改善 我国的制造业正处于转型阶段，市场竞争十分激烈，占领市场，新品的研发至关重要，然而困扰各个制造工厂的一个问题是：工作人员已经用尽全力，加班加点，但是客户还是不断地抱怨样品交付的周期太长。基于此问题，本人结合工作中的实例，探讨一下如何科学地解决这类问题。 1 案例背景 案例背景时间段在 2015 年 1 月至 6 月，冷成型业务研发部门为 25 个
2、客户试制了 153 款样品。客户要求样品交期平均为 13 天，而实际交期平均为 39 天（最多 121 天） 。哪个企业能够最快地交付合格的样品，哪个企业就会得到更多的订单，为了争取更多的订单，必须将样品开发的周期降至 13 天，对于实际交期将近一两个月的现状来说，是个不小的挑战。如果没有系统的解决方案，实际上是不可能完成的。 2 解决过程 2.1 组建小组 解决策略是，建立“样品快速研发”小组，将相关部门的人员配置成一个专题小组，分配各自职能。工厂经理或工厂总监牵头作为组长；项目部 1 人负责流程记录、数据记录、客户沟通，各部门协调；生产车间 1 人负责设备、人员等现场支持；计划部门 1 人
3、负责物料的供应，及需求拉动式排程。采购部门 1 人负责相关供应商的交期、质量。工程部 1 人负责工艺、各种技术问题的及时解决。质量部1 人，负责试制流程以及发货前的质控，质检。这样成立了一个 7 人小组，有了团队。 2.2 行动策划 策划安排包括分项名称（What） ，采用手法（How） ，地点（Where） ，目标（ Goal） ，组员（Who）以及日期时间（When） 。以及 PDCA 循环计划，包括计划阶段（Plan）：（1 ）主题选定， （ 2）成员选择， （3）小组会定期， （4）现状调查， （5）目标设定， （6 ）原因分析， （7）主因确定，（8 ）对策制定；对策实施阶段（Do）
4、 ；效果检查阶段（Check） ；制度化阶段（Action） 。主题及成员已经选定，我们规定每周 2 次例会，时间地点确定，成员必须参加并汇报进度。 2.3 现状调查 我们先做业务流程的分析，可参考价值流图法（VSM） ，得到一个产品从输入到输出的图，其中反应了各流程占用的时间线。样品交期的第一天是从客户提出明确的样品订单开始计算，那么各节点及时间需要掌握清楚：节点一，客户样品订单接收，耗时 1 天。节点二，评估需求，工艺准备，耗时 3 天至 5 周。节点三，物料及模具准备，耗时1 周至 5 周不等。节点四，样品上机试制，耗时 3 天。节点五，样品判定（工程论证与客户沟通） ，耗时 1 天至
5、4 周不等。节点六，后序处理并终检，耗时 2 天至 5 天。节点七，入库包装发货，耗时 1 天至 2 天。整个流程调查清楚后，设定小组的目标是最终将发货周期降为 13 天。下一步进行原因分析，当然原因非常多。采用鱼骨图分析法，找出差异如此之大的主要原因，集中解决。先分析工艺准备时间为什么不稳定，主要有四个方面：（1）人员不足（原因1，工程师以前 3 人，现在 2 人。原因 2，招聘新人进度缓慢。 ） （2）工程经验不足（原因 1，新人无行业经验。原因 2，样品对个人经验依赖度大。 ） （3）沟通低效（原因1，工程人员和客户无法进行直接技术沟通，客服人员不懂技术。原因 2，样品开发涉及部门很多，
6、没有协调机制。 ）（4 ）产品变化大（原因 1，新品难度不断增加。原因 2，超出目前制造能力的产品增多。原因 3，客户定制异形产品增多。 ） （5）ERP 系统变化（原因 1，系统切换升级，工程师对新系统不熟悉。原因 2，工程师投入大量精力在 BOM的变更上。 ）其他几个节点的原因分析方法与此类似，必须建立在对业务流程及现场实际情况的精准把握上，否则后序工作很难开展。 2.4 主因分析 经过上面的分析，似乎全都是问题，没有头绪。接下来，我们要抽丝拨茧，找到对节点时间影响最大、最主要的原因：（1）工艺准备时间长（主因是新人行业经验不足）；（2）物料等待周期长（主因是没有专门的样品物料库存。注：样
7、品研发不是大规模生产，供应链管理相当系统且庞大，是以后要做的工作） ；（3）模具交期长（主因是模具供应商交期长） ；（4）后处理时间长（主因是样品和产品没有分开，而且产品的优先级比样品高） ；（5）样品判定时间长（主因是现场精力放在量产上，对于样品优先级不够） 。 2.5 对策制定及实施 （1）工艺准备时间长的解决对策：专人负责样品工艺，有样品研发任务时全程跟踪样品的开发，并直接和客户的技术部门进行沟通。改善目标为 2 天。 （2）物料等待时间长的解决对策：将常见样品规格分类为几大产品族，按照产品族建立生产物料的专用库，保证及时快速的物料取用，客户要求确定后可立即开始材料加工，改善目标为 5
8、天。 （3）模具交期长的解决对策：为样品的几大产品族预制模具，采用柔性制造，样品信息确认后，再进行精加工。改善目标为 3 天，且可与备料时间同时进行。 （4）样品后处理时间长的解决对策：增加一台微型的后处理设备，单独进行样品的后处理，既便于工程师跟踪样品状态，也解决了样品量很小却占用大型设备的矛盾，降低了产能浪费。 （5）样品判定时间长的解决对策：抽调一个 QC 专员，对于样品过程的质量全程记录并控制，有问题及时通知工程技术人员，直接反馈给客户。通过沟通及时优化工艺要求，这样客户也参与进来的判定结果客户也容易认可。客户不会无缘无故为难制造商，他一定需要更专业的支持，如果产品试制的全过程都及时分
9、享进度并做技术沟通，积极了解客户的需求，他们会更加信任我们，避免了很多事后的信息错位以及很多不愉快的投诉。 对策制定完了，还需要一份详尽的实施计划表，这个表中清楚地列出需要做的具体事情，怎么做，目标，负责人，还有实施的时间起止日期。当然这个过程是需要一定的耐心而且需要极大的定力的，因为事情做起来会有很多没有想到的新问题出现。如果有比较难以推动的问题，可以建立新的专题项目进行攻关，只要按照科学的解决方法及有效的团队管理，所有的问题都是可以改善的。 2.6 效果验证 实施计划半年后，2015 年的 7 月至 12 月的样品交期统计数据为：新开发 139 款样品，试制成功 135 款，平均交期 15
10、 天（相比原来 39 天下降了 61.5%） 。样品发货及时率OTD 达到 98.75%（之前样品 OTD 为 72.35%） 。 3 结束语 虽然效果很明显，但毕竟是第一次实施管理改善，由于可改善的问题很突出，所以效果比较明显；随着管理水平不断提升，改善幅度会越来越小，但持续改进仍是企业不断进步的必要条件。交期明显下降但仍然没有达到预设13 天的目标，原因是各行动计划的实施周期较长，变化是逐步的，实际改善水平还不稳定，需要不断巩固。即使日后达到了标准，仍需总结巩固以及制定更高的标准进行下一个 PDCA 循环，开展后续课题，不能止步不前，这也是PDCA 的精髓。现今，中国制造处于转型的关键阶段，唯有管理制度及技术创新，才能持续提升市场竞争力。 参考文献 1Hines P.Rich N The seven value stream mapping tools，1997. 2王秉刚.价值流图析技术实现精益生产的工具J.世界汽车，2000（7）. 3郭桂柱.谈 QC 小组推动 PDCA 循环的问题与对策J.企业管理，2005.
