1、1,员工绩效推广项目组 二一年八月,绩效管理推广课程,个人平衡计分卡开发基础篇,2,一、平衡计分卡基本理论 二、集团组织战略绩效管理体系,主 要 内 容,3,平衡计分卡经历了三个发展阶段：从优秀思想到伟大理念,2006,1992,2000,1996,1993,2004,2005,Put the Balanced Scorecard to Work,Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,Having Trouble with Your Strategy? Then Map IT,Measuring the St
2、rategic Readiness of Intangible Assets,OSM,How to Implement a New Strategy Without Disrupting Your Organization,业绩衡量系统,绩效管理系统,战略管理能力,2002,平衡计分卡推动着组织之间建立起战略的网式关系,2007,是绩效考核的思路，但是走出了单一的财务指标,发现从战略角度想出来的指标是很重要的,与战略体系对接，形成绩效管理循环，开始关注绩效执行的过程,在绩效管理的基础上，强化战略执行及其关键要素，以培育企业的战略管理核心竞争力,4,平衡计分卡从四个纬度逻辑关系表明了价值创造的过
3、程,战略,驱动,成果,5,平衡的理念是我们兼顾战略执行的核心要素,6,平衡计分卡确保了组织战略的层层传递,Top-down Design 自上而下的规划,SBU 平衡计分卡,部门 平衡计分卡,公司总部平衡计分卡,Bottom-up execution 自下而上的执行,岗位/个人计分卡,横向协同,横向协同,横向协同,7,实现组织协同,财务,IT,董事会,公司战略更新,职能战略更新,HR,公司战略图,董事会战略图,公司战略图,职能战略图,公司支持单元,公司规划流程,财务,IT,业务单元 战略更新,支持单位战略 更新,HR,6,业务单元战略图,支持单位的 服务,支持单位,整体业务规划流程,客户,供应
4、商/联盟,4,公司战略图,业务单元 战略图,公司职能战略图,业务单位职能战略图,= 协同检测点,1,7,8,领导团队,聚集在一起，分享对战略的看法,OPS,R&D,HRO,CIO,SMO,CFO,描述战略,沟通战略,执行战略,检讨战略,平衡计分卡成功的关键是运转起来,宁死我也不愿看到自己得红色,MKTG,CEO,但是在我们集团内多数都开成了汇报会,9,1.1 高层领导的决心1.2 清楚描述变革目的1.3 领导团队参与1.4 明晰愿景和战略1.5 理解新的管理方法 1.6 确定项目经理,5. 使战略成为持续性流程,3. 围绕战略整合组织目标,3.1 确定总部角色3.2 公司与战略业务单位协同3.
5、3 战略业务单位与支持部门协同3.4 战略业务单位与外部合作伙伴协同 3.5 与董事会协同,5.1 建立BSC报告体系5.2 组织战略回顾会议5.3 整合战略和计划/预算5.4 与战略 链接的HR和 IT 计划5.5 与战略链接的管理流程5.6 与战略链接的知识共享5.7 建立战略管理办公室,2.1 开发战略图2.2 建立平衡计分卡2.3 设立目标值2.4 行动计划的确定2.5 确定负责人,4.1 建立战略意识 4.2 与个人目标链接 4.3 与个人激励链接 4.4 与能力发展链接,4. 使战略成为每个人的工作,SFO 战略中心型组织最佳实践,2. 把战略转化为可操作的行动,1. 通过领导力推
6、进变革,五项原则成为平衡计分卡实施成功的最佳实践,10,一、平衡计分卡基本理论 二、集团组织战略绩效管理体系,主 要 内 容,11,战略绩效的基本理念,（1） 战略牵引，两个循环。通过战略规划确保战略方向的正确；通过平衡计分卡实现从战略 到绩效、从组织到个人的双循环；在双循环中必须体现战略目标自 上而下的分解与传递和战略目标的全过程管理（2） 绩效承诺，价值管理。鼓励员工勇于承诺，并强调组织绩效与个人绩效的一致性；价值 管理从价值创造、价值衡量、价值共享三个方面实现，通过价值创 造实现绩效承诺，客观公正透明的绩效考核实现价值衡量，通过价 值共建实现价值共享,12,战略绩效的基本理念,（3）能力
7、提升，自我驱动。战略绩效管理过程也是员工和组织能力提升的过程，通过个人计 分卡的运行实现个人职业能力提升 ，并产生自我驱动，进而实现绩 效目标；通过组织计分卡的运行培育企业核心竞争力（4）组织协同，优化配置。通过战略绩效机制的建立，促进组织协同，进而实现资源配置的 协同与优化。战略规划中的协同为组织协同的基点，确定组织协同 的方向与原则；战略目标分解过程必须促进业务与专业系统、各业 务之间以及各专业系统之间的协作；价值衡量中应能够有效衡量协 同目标中的价值创造,13,战略沟通 确定战略目标 明确战略路径,传导与分解战略,明确战略举措 确定衡量指标 确定行动方案,形成工作计划,细化行动方案 明确
8、资源配置 完成预算编制 制定实施计划,绩 效 成 果,监控战略执行,召开战略回顾会议,战略目标是否可行 关键资源储备差距 关键能力差距,集团战略绩效体系的框架从战略到绩效的完整循环,三一计划战略图平衡计分卡主要行动方案,年度预算 行动方案里程碑 财务预算 人员分配 年度工作计划,结果,结果,绩效衡量标准,绩效衡量标准,14,组织战略图、卡 岗位职责、特殊职责 职业发展、能力要求 确定个人战略图3年,目标分解与落实,确定个人计分卡1年 确定个人考评表,形成工作计划,季度工作计划 月度考核表,绩 效 成 果,绩效执行监控与沟通,月度考评与沟通 季度考评与沟通 年度考评与沟通,考评结果应用与激励,浮
9、动工资激励 职业发展激励 年终奖激励 涨薪激励,集团战略绩效体系的框架从组织到个人的完整循环,15,战略绩效主线介绍,说明： 1、主线上公共活动： 牵动整个集团的工作，而不是某单一系统的工作； 活动涉及三个或三个以上的部门； 每个活动标注的时间节点，代表活动的结束点而非活动的起始点。 2、时间轴上方表示计划活动； 3、时间轴下方表示执行监控与绩效兑现。,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,1,2,12,三一计划,计划预算,绩效目标 与承诺,战略发布,调整 目标,年度考核,价值分配与兑现,绩效审计,季度回顾,季度回顾,半年度回顾,16,战略目标分解与落实制定三一计划,上级单位三一计划
10、,上级单位战略,指标工作计划制定,本单位三一计划,本单位战略,战略地图：三年战略目标及其之间的逻辑关系,计分卡：一年计划,包括指标和行动方案,文字描述：环境分析、基本方针、关键举措等,三一测算表：三年暨一年四季度的目标,三年计划内容 1、具有挑战性的三年发展计划； 2、各年度发展目标、业务计划、关键成功因素、重要财务经营指标、实施步骤； 3、财务、人力、技术等核心资源配置； 4、风险评估； 5、描绘三年计划中的关键战略目标及其逻辑关系的战略图。,行动方案里程碑计划制定,有关责任人确定,17,战略目标分解与落实年度计划预算,行动方案完成所需资源,衡量指标完成所需资源,三一计划 转化,平衡计分卡,
11、年度计划预算,超出预算,返回,1、年度目标、业务计划与营销计划； 2、策略措施（计分卡）与行动方案，其中，行动方案需要有明确的里程碑计划和资源配置； 3、投资计划、人力资源计划、IT计划； 4、财务概算。,只有在投资计划超标以及集团现今预算不足的情况下才允许调整行动方案预算,日常重点工作与费用预算,18,战略目标分解与落实绩效责任书,战略图：描述经营单位未来三年的战略（经营）目标 计分卡：指标和行动方案表述当年的具体目标和重大策略措施 考核表：是对经营单位年度价值贡献与价值共享的衡量,考核表的编制原则为： 1、体现价值贡献和价值共享的具体要求 2、绩效考核项目须根据平衡计分卡及上级绩效目标分解
12、制定，分为指标和行动方案两类 3、绩效考核项目为年度战略重点，一般在8-12项 4、绩效考核项目权重须根据与战略目标的紧密程度确定,战 略 图,平衡计分卡,考核表,19,年度计划,年度预算,季度考核目标,季度计划,月度计划,四个季度目标之和等于年度，用于控股对区域及企业的考核,按照季度目标，适当参考企业季度计划拟定季度考核表并进行考核,根据三一计划中预测目标开展；企业会适当加大年度预算。,用于企业内部的执行与绩效考核。,战略目标执行制定组织季/月度目标计划,部门月度计划,企业季度目标与计划的关系,20,多数行动方案为相对独立的项目，适合采用项目管理的方法进行管理。,行动方案的里程碑应落实到月度
13、工作计划、季度工作计划。,里程碑计划需要经过战略目标责任书的确定；里程碑计划中应分子项，每个子项需要明确责任人。关键里程碑应具体到月。,行动方案的审核,战略目标执行行动方案管理,行动方案的里程碑计划,行动方案与工作计划,行动方案的项目管理,行动方案的设置由战略目标责任人确定。 行动方案按重要性分类，重大行动方案需要上一级部门审核确定；一般行动方案由本级组织的一把手确定。,21,战略回顾会议讨论的重要提示,讨论是为了学习，而不是惩罚或指责，重在解决问题。“红色并非世界末日”要分析出问题的根源，而且领导层要作为一个团队来修正这些错误。 一旦没有达到目标，不要简单的自动降低标准：实现提升绩效的目标需
14、要发现并克服障碍，而不是简单地调整计划。 不仅要看衡量指标与行动方案的完成情况，而且要看战略目标是否达成。 对于会上提出的改进措施，要有记录、有反馈、有落实、有跟踪，并在下次回顾时进行回顾。 回顾内容要有下季度计划及措施,战略目标执行战略绩效回顾会,各单位每个季度必须召开绩效回顾会,战略回顾是解决战略执行中存在的问题，以及改进的措施；考核是对绩效的衡量。 战略回顾时战略目标、衡量指标、行动方案的颜色并不直接代表考核等级或分数。,绩效回顾与绩效考核的不同,22,22,企业战略 （三一计划）,部门 季度计划,部门 月度计划,部门计划 (包括图卡表),季度回顾,检讨改进,月度考核 与沟通,年度考核,
15、年度回顾,计入个人年度考核,计入个人月度考核,员工月度 计划,员工 季度计划,个人平衡计分卡体系的运行过程,23,战略目标 分解落实,价值共享 与职业发展,制定战略图卡 考核表,绩效回顾检讨,改进落实,计分卡 季度回顾,季度计划,绩效季度执行,战略沟通 辅导,员工根据计划 自我跟踪,完成情况对比 执行计划 自我检讨,日常执行,月度考核,改进/激励,制定 月度考核表,年度,个人计分卡运转员工绩效目标的执行与沟通,季度,月度,24,个人图、卡、考核表、执行计划表,图、卡、考核表统一称为 绩效责任书,25,战略规划,战略地图,平衡计分卡,企业价值,个人价值贡献,价值创造过程,客户,流程,学习成长,价
16、值贡献多少,价值创造难度,个人绩效激励,考核结果应用价值共享的衡量,难度分值设置的依据 1、工作项目数量的多少； 2、项目业务量的大小; 3、客观环境的难度；,26,考核结果应用个人最终考核结果计算,日常月度或季度考核，员工最终得分由组织绩效考核分和个人绩效考核分加权计算而成,签订年度绩效责任书的员工，其年度绩效考评按照得分直接应用于价值分配，不需转换考核等级与系数；,27,考核结果应用个人考核等级确定,年度绩效考评按照得分直接应用于价值分配，不需转换考核等级与系数；,季度或月度考核等级参照下表执行,签订年度绩效责任书的员工,28,绩效考核与能力提升结果的应用,个人考核分直接与薪酬激励挂钩； 绩效考核结果应用于月度奖金（以前的浮动工资）、年终奖和年度调薪； 组织绩效成为每个员工绩效的组成部分； 月/季度考核与浮动工资挂钩，年度累计用于调薪； 年度考核与年奖/长期激励挂钩、能力提升的结果通过干部考察体现。以上两点结果共同用于晋职晋级； 激励体系包括：短期激励、中长期激励物质激励、福利待遇荣誉体系外出学习能力提升的机会等。,29,谢谢！,
