1、1管理学原理1、学习研究管理学的意义（1）管理与科技是社会发展的两个轮子（宏观） （2）科学的发展和技术的实现有赖于管理（宏观） （3）管理是决定企业成败存亡的关键（中观） （4）个人为什么需要学管理（微观） 、2、管理的定义（1）代表性观点：（2）管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。3、管理是科学性与艺术性的统一管理是科学性和艺术性的统一既要讲求科学，按规律办事，又要在实践中讲求艺术性 管理的科学性：管理要遵循客观规律管理的艺术性：管理要随机应变4、管理的基本特征（1）管理是社会现象或文化现象（2）管理的载体
2、是“组织”（3）管理的职能具有普遍性（4）管理的核心是处理各种人际关系，发挥人的积极性和创造性（5）管理是一种无形的力量，通过管理者体现出来5、管理的外部环境(1) 宏观外部环境社会政治制度：国家政治体制、政治的稳定性、国际环境、法制体系社会经济制度：软环境（GDP、货币稳定性等） 、硬环境（各种服务设施和基础设施）科学技术环境：企业生产技术、产品技术、原材料、能源技术、人员技术（2）微观外部环境顾客、供应商、竞争者、合作者、政府主管部门及社区等6、管理的二重性：（1）自然属性：管理是人类活动的客观要求、管理是一种特殊职能、管理是生产力（2）社会属性：管理是与生产关系相联系的管理的自然属性和社
3、会属性是二位一体的27、管理的职能：计划、组织、领导和控制8、管理者：管理者是组织中指挥别人活动的人，既组织中有下级的人。（1）管理者的分类：从纵向可分为：高层、中层、基层管理者。从横向可分为：综合管理人员、专业管理人员。（2）管理者的技能：第一、技术技能：指对于某中特定专业领域的知识的熟悉和掌握既业务方面的技能。第二、人际技能：与人沟通、激励、引导和鼓舞人们热情和信心方面的技能。第三、概念技能：指对复杂事物的洞察、分析、抽象和概括的能力。（3）管理者的角色：第一、人际角色：挂名首脑、领导者、联络者。第二、信息角色：监听者、传播者、发言人。第三、决策角色：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者
4、。9、管理者的社会责任（1）古典观: 无论是市场上的单个企业，还是整个国家的所有企业，为了自身的发展，企业都不应该承担较高的社会责任，企业唯一的社会责任就是追求利润最大化。（2）社会经济观:企业已经不是一个只对股东负责的经济实体，利润最大化是企业的第二位目标，而不是第一位目标，企业的第一位目标是保证自身的生存。10、社会责任的具体体现（1）企业对环境的责任（2）企业对员工的责任（3）企业对顾客的责任（4）企业对竞争对手的责任（5）企业对投资者的责任（6）企业对所在社区的责任11、影响管理者道德的因素（1）道德发展阶段（2）管理者的个人特征（3）结构变量（4）组织的文化（5）道德问题本身的强度1
5、2、改善管理者道德行为的方法（1）挑选高道德素质的员工（2）建立道德准则和决策规则（3）在道德方面领导员工（4）设定工作目标（5）对员工进行道德教育（6）对绩效进行全面评价（7）进行独立的审计（8）提供正式的保护机制 13、管理学的研究方法 14、国外古代管理思想（1）领导者必须得到群众的拥护（2）领导者必须维持组织的内聚力（3）领导者必须3具备坚强的生存意志（4）领导者必须具有崇高的品德和非凡的能力。15、中国古代管理思想（1）儒家管理思想：着重于的宏观管理，其核心思想是“重在治国，以人为本，以和为贵，知人善任” 。 （2）兵家管理思想： 侧重于管理的战略和战术，其核心思想可以归纳为“深谋远
6、虑，雄才大略，随机应变，速战速决” 。（3）古代管理实践：田忌赛马对策论；万里长城周密组织；北宋丁谓修复皇宫优化配置资源，提高工作效率。16、泰勒的科学管理理论（1）研究重心：如何提高单个人的生产率。（2）主要内容：工作定额、标准化、能力与工作想适应、差别计件工资、计划职能和执行职能分离（3）主要贡献：第一、科学管理理论是管理学的奠基者第二、科学管理的本质是经验知识科学化第三、科学管理的核心是使工人能成为更聪明的工人，而不是更勤奋的工人第四、将管理职能与执行职能相分离，管理工作成为一项专门的工作17、法约尔的一般管理理论主要内容(1)关于企业界的六项经营活动：技术活动、商业活动、财务活动、会计
7、活动、安全活动、管理活动(2)五大管理职能： 计划、组织、指挥、协调、控制(3)十四条管理原则(4)管理者的六种能力：体力、智力、 品质、一般文化知识、专业知识、 经验(5)管理教育的重要性与管理理论的普遍性18、韦伯的行政组织理论的具体内容：(1)明确的职责分工(2)自上而下的等级系统(3)建立人员的任用制(4)聘用职业管理人员(5)遵守规则和纪律(6)完全理性的人与人的关系。419、行为科学理论：行为科学理论的奠基人是梅奥，著名的成就是霍桑试验（1）霍桑试验：是指 19241932 年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作，在西方电气公司所属的芝加哥霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产效率
8、的影响而进行的历时8年的一系列试验，分为四个阶段。第一阶段：照明试验 第二阶段：继电器装配室试验 第三阶段：大规模的访谈调查 第四阶段：接线板接线工作室试验(2) 行为科学理论的主要内容：第一、职工是社会人而不是单纯追求金钱收入的“经济人”第二、企业中除“正式组织”外，还有“非正式组织”第三、新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加来提高职工的“士气” ，从而提高劳动生产率。20、管理理论丛林：社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派。21、企业文化理论（1）产生于 20世纪 80年代 （2）企业文化的含义和特征：企业文化是指企业及全体职工在企业成长、发展、壮大过程中形成的一种比
9、较成熟，较为稳定的观念形态、文化形式和价值体系的总和。其特征是：科学性、整体性、时代性、稳定性22、 、学习型组织理论（1）含义：为面临变化剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。（2）特点：第一、是一种全新的组织管理模式第二、组织成员拥有一个共同远景第三、组织由多个创造性团体组成第四、善于不断学习第五、扁平式的组织结构（幅度宽、层次少）第六、自主管理第七、领导者的新角色（设计师、服务员、教师）23、学习型组织的要素（也称为圣吉模型）(1)自我超越(2)改善心智模式(3)建立共同远景(4)团队学习(5)系统思考24、管理系统原理的主要观点：(
10、1)整体性观点(2)开放性观点(3)动态性观点（4）综合性观点 525、人本原理主要观点是：（1）尊重人（2）依靠人（3）发展人（4）为了人。26、实现最终的管理效益的要点：（1）要重视经济效益（2）要有正确的管理战略（3）要努力提高管理系统的效率（4）管理应追求长期，稳定的高效益（5）要确立管理活动的效益观27、 、责任原理基本观点：（1）合理分工（基础和前提） （2）明确责任（职责界限要清楚，职责内容具体，职责中要有横向联系的内容和明确的责任人） （3）责权利对等（4）检查、监督有力。奖惩公正、及时。28、二八原理又称二八法则，二八黄金分割定律。指在特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不
11、重要的因子却占多数。（1）要用“二八”思考法取代“五五”思考法（2）找准方向，全力以赴（3）在保证重点的前提下，兼顾一般。29、管理的基本方法：法律方法、行政方法、经济方法、教育方法 30、计划的概念：计划就是根据组织内外部的实际情况权衡客观需要的主管可能，通过科学的预测，提出在一定未来时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。 31、计划的内容（1）我是谁（2）我的处事原则是什么（3）我要到那里去（4）我如何到那里去32、计划的性质（1）计划的目标性 （2）计划的先导性（3）计划的普遍性 （4）计划的效益性33、计划的作用（1）应对变化和不确定性（2）使组织全力集中于目标（3）使组织活动经
12、济合理（4）为控制奠定基础34、计划的表现形式：使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案、预算35、计划编制的步骤(1) 确定目标 (2)认清现在 (3)研究过去(4)预测并有效地制订计划的重要前提条件(5)拟定和选择可行的行动计划(6)制订主要计划(7)制订派生计划(8)制订预算，用预算使计划数字化36、限定因素原理：是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行方案。637、灵活性原理：可以表述为：计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。必须指出，灵活性原理就是制定计划时要留有余地，至于执行计划，则一般
13、不应有灵活性。例如执行一个生产作业计划必须严格准确，否则就会发生组装车间停工待料或在制品大量积压的现象。38、改变航道原理：是指计划工作为将来承诺得越多，主管人员定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。尽管我们在制订计划时预见了未来可能发生的情况，并制订出相应的应变措施，但正如前面所提到的，一来不可能面面俱到；二来情况是在不断变化。39、目标的性质：(1)目标是分层次的 (2)目标是一个网络体系 (3)目标具有多样性 (4)长期目标和短期目标40、目标的作用：(1)为管理工作指明方向 (2)激励作用 (3)凝聚作用 (4)目标是考核绩效的客观标准41、目标管理
14、的特征：(1) 目标管理是参与管理的一种形式 （2）强调自我管理自我控制 （3）促使权力下放 （4）注重成果第一42、目标管理的局限性 （1) 目标难以确定（2）缺乏灵活性（3）注重短期（4）增加管理成本（5）目标管理的哲学假设不一定都存在43、战略管理：是对组织的的战略进行系统的分析、制定、实施和调整的过程。它涉及组织发展中带有全局性、长远性和根本性的问题，是组织的管理思想、管理方针的集中表现，是确定规划、计划的基础。44、战略计划的特点：（1）战略具有对抗的含义（1）计划过程由高层管理者直接控制（3）具有较长远的时间概念（4）经营方向的选择是战略的核心问题45、战略分析（1）外部环境分析一
15、般环境分析（PEST 分析）：一般环境分析（PEST 分析）：PEST 分析是指宏观环境的分析，P 是政治(Political System)，E 是经济(Economic)，S 是社会(Social)，T 是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。政 治 环 境 主 要 包 括 政 治 制 度 与 体 制 ， 政 局 ， 政 府 的 态 度 等 ； 法 律 环 境 主 要 包 括 政 府制 定 的 法 律 、 法 规 。构 成 经 济 环 境 的 关 键 战 略 要 素 ： GDP、 利 率 水 平 、 财
16、政 货 币 政 策 、 通 货 膨 胀 、 失 业7率 水 平 、 居 民 可 支 配 收 入 水 平 、 汇 率 、 能 源 供 给 成 本 、 市 场 机 制 、 市 场 需 求 等 。社 会 文 化 环 境 影 响 最 大 的 是 人 口 环 境 和 文 化 背 景 。 人 口 环 境 主 要 包 括 人 口 规 模 、 年龄 结 构 、 人 口 分 布 、 种 族 结 构 以 及 收 入 分 布 等 因 素 。产业环境分析（波特的五力模型）：波 特 五 力 分 析 模 型 (Michael Porters Five Forces Model) , 又 称 波 特 竞 争 力 模 型 。
17、 波 特 五 力 模 型 是 哈 佛 大 学 商 学 院 的 Michael E. Porter 于 1979 年 创 立 的 用 于 行 业 分 析 和 商 业 战 略 研 究 的 理 论 模 型 。 该 模 型 在 产 业 组织 经 济 学 基 础 上 推 导 出 决 定 行 业 竞 争 强 度 和 市 场 吸 引 力 的 五 种 力 量 。 这 里 市 场 吸 引 力 可 理解 为 行 业 总 体 利 润 水 平 。 “缺 少 吸 引 力 ”意 味 着 前 述 五 种 力 量 的 组 合 会 降 低 行 业 整 体 利润 水 平 ； 而 一 个 非 常 缺 少 吸 引 力 的 行 业 则
18、 意 味 着 该 行 业 接 近 于 完 全 竞 争 市 场 ， 该 行 业 中 的厂 商 利 润 率 趋 近 于 0。其五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。（2）内部环境分析-核心能力分析（核心能力具备的特征：优胜的、不可迁移的、不可替代的、不可模仿的、持续的）-波特的价值链模型-SWOT分析46、总成本领先战略：其主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。按照这一基本方针，要求坚决建立起大规模的高效生产设施，利用经验曲线全力以赴降低成本，尽量压缩各项管理费用。尽管质量、服务以及其他方面不容忽视，但贯穿于
19、整个战略之中的是单位产品成本低于竞争对手。47、差异化战略：就是使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对“入侵者”的行业壁垒，并利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。48、集中化战略：是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。这一战略依据的前提是：企业业务的专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。49、合理决策的三个条件：目标合理、决策结果满足预定目标的要求 、决策本身符合效率，满意，有限合理以及经济性原则50、决策的基本原则（1）信息原则（
20、2）民主原则 （3）可行性原则 （4）效益原则 （5）创新原则（6）8满意原则51、决策的一般程序（1）识别决策问题（2）确认决策标准（3）为决策标准分配权重（4）开发备选方案（5）分析备选方案（6）选择、实施（7）评估52、组织：是作为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成，并与外部环境相适应的有机结合体。 53、组织的特征（1）组织是一个全体成员通力协作的人工系统（2）组织有一定的目标性（3）组织活动具有有序性（4）组织是一个开放的、动态的系统54、组织工作的含义：组织工作作为一项管理职能是指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所需进行的各项业务活动加以分类
21、组合，并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和部门，将监督各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。55、非正式组织：非正式组织是在组织成员之间感情相投的基础上，由于现实观点、爱好、兴趣、习惯、志向等一致而自发形成的伙伴关系。56、组织工作的原则：统一指挥原则、例外原则、等级原则、部门化原则、分权原则、适度管理幅度原则、弹性组织原则57、组织结构设计的程序：（1）确定组织目标 （2）确定业务内容（3）确定组织结构（4）配备职务人员（5）规定职责权限 （6）联成一体58、管理幅度是指一名主管人员有效地管理直接下属的人数。由于管理者的时间和精力是有
22、限的，其管理能力也因个人的知识、经验、年龄、个性等的不同而有所差异，因而任何管理者的管理幅度都有一定的限度，超过一定限度，就不能做到具体、高效、正确的领导。59、确定管理幅度的因素（1）职务的性质（2）工作能力强弱（3）工作本身的性质 （4）标准化和授权程度（5）信息反馈情况60、扁平结构（1）扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。（2）扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通速度快；由于管理幅度大，被管理者有较大的自主性和创造性，也有利于选择和培训下属人员。 但由于不能严密地监督下级，使上下级的协调较差；管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通联络的困难。961、直
23、式结构（1）直式结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。（2） 直式结构具有管理严密，分工细致明确，上下级易于协调的特点。 但层次越多，需要的管理人员越多，协调工作急剧增加，互相扯皮的事层出不穷；由于管理严密，影响了下级人员的积极性与创造性。因此，为了达到有效，应尽可能地减少管理层次。62、部门的含义： 部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。63、划分部门的原则（1）部门力求维持最少（2）组织结构应具有弹性（3）确保组织目标的实现（4） 检查部门与业务部门分设64、几种典型的组织结构 （1）直线制（2）职能制 （3）直线职能制 （4）事业部制 （5）矩阵结构65、事业部
24、制优点：有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。66、职权：职权是来源于组织中职位的权力，是经由一定的正式手续而赋予某一职位的权力。（1）影响职权的因素：管理者的职权不是绝对的，而是受各种因素的影响。上级的职权、交叉的职权、下级个人的权力都对管理者的职权有很大的影响。 （2）职权的类型：直线职权、参谋职权、职能职权。67、授权的含义与原则授权的含义：授权是指管理者将份内的某些工作托付给下属（或他人）代为履行，并授予被托付人完成工作所必要的权力。授权的原则：决定什么事要授权出去、说明清楚你
25、要的结果、清楚界定员工的责任、沟通员工的职责、确保员工明白职权、设定时程、订定后续时间表、坚持授权，避免“收回”授权。68、授权的态度（1）要有善于接受不同意见的态度（2）要有放手的态度（3）要允许别人犯错误（4）要善于信任下级（5）要善于适度控制69、组织成员的活性化（1）活性化的概念：活性化是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，员10工在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的知识、技能以及意愿，同时，他们对自己行动的后果，以及对组织的成功又有着高度的责任感。（2）活性化组织中的管理者（3）活性化组织的特征第一、对顾客的强烈关注。人们的所有行动都旨在满足顾客的需要，人们清楚他们的工作
26、是为了顾客而不是上级。第二、具有明确的方向和原则。具有为全体成员所理解和接受的共同愿景。第三、不懈追求持续改进和创新。持续学习是工作的一个组成部分。鼓励人们去进行预先报告的冒险。通过适当的表彰和认可来鼓励人们的改进活动。第四、普通员工与管理者分享领导权。第五、具有许多普遍性的支持系统。（4）实现人员活性化的途径第一、营造一种活性化的文化。公开的沟通、信任、职业的稳定性，绩效考评和训练。第二、组织职位的成功设计。使人们理解组织对他们的期望、必须给予充分的新酬、成长的机会、履行工作的职权、足够的培训、工作环境中的安全感等。第三、选拔适合活性化的员工。既有能力又有动力的员工。第四、对员工进行持续的培
27、训和教育。培训不足是成功实现活性化的最大障碍之一。第五、建立促进活性化的考核评价制度。70、组织变革的动因：组织变革的含义：组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。组织外部环境和内部条件的变化是促使组织变革的两大方面的力量。（1）外部环境的变化：经济体制改革、国家产业结构的调整、政府宏观政策的改变、科学技术发展、国民环保意识的提高（2）内部条件的变化：自身的成长、技术条件的变化、人员条件的变化、管理条件的变化71、组织变革的领域：（1）结构变革：组织的职权关系、协作机制、集权程度、职位设计、管理跨度。（2）技术变革：工作的流程、方法、设备、设施的改变。（3）人员变革：员工的工作
28、态度、期望、任职、和行为的改变。72、应对变革中的阻力（1）抵制变革的原因：对于不确定性的恐惧、对于可能失去个人利益的恐惧、不认为11变革符合组织的最佳利益。（2）减少阻力的方法（3）打破僵局的系统化方法73、领导者在变革中的作用：领导和推动（1）激发热情、强烈的群体感和团队精神。（2）建立和沟通愿景并使活动持续下去。（3）最大限度的建立统一战线。（4）从整体上思考问题。74、营造促进变革的文化（1）变革不会一蹴而就。（2）变革必须齐头并进、综合进行。（3）要使人们认识并体会到变革的收获。75、过程改进的典型方法：六西格玛管理、业务过程再造（1）实现六西格玛目标的“六步法”:第一、确定你所提供
29、的产品或服务是什么？第二、明确你的顾客是谁，他们需要什么？第三、你需要做什么？第四、明确你的过程，并借助流程图将过程的现状描绘出来；第五、纠正过程中的错误，杜绝无用功；第六、对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。（2）业务过程再造的特点:第一、思维模式的彻底改变。业务过程再造强调根本性变革，强调对过程进行彻底的再设计。为此，必须改变传统思维方式；第二、以过程为中心进行系统改造。即打破部门界限，把分散在各职能部门的作业整合成单一的过程；尽可能以同步作业取代顺序作业；实现组织扁平化，促进组织内沟通效率；第三、创造性地运用信息技术第四、顾客至上，广泛的授权，76、领导的含义（1）领导
30、的含义：领导就是对组织的每个成员个体和群体的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并充满信心地为实现组织目标而努力。（2）领导工作包括五个必不可少的要素，领导者、被领导者、作用对象（即客观环境） 、12职权和领导行为。77、领导的实质（1）领导的实质是：对人施加影响是领导活动的实质所在。（2）管理者要有效的领导就必须了解和掌握有关人、人的行为、人的动机等方面的知识。（3）施加影响不是精神控制，而是使人精神愉悦、心情舒畅、信心满满、工作主动并充满激情。78、领导与管理的区别（1）领导不等于管理，他是管理的一个方面，领导是管理的一个职能。（2）领导在于为组织活动指出方
31、向、创造态势、开拓局面；管理倾向于为组织活动选择方法、建立秩序、维持运动。（3）管理好比写散文、领导好比写诗。领导即需要超群的力量、有需要非凡的想象力。（4）领导办事靠符号、形象、以及成为历史动力的、能启发觉悟的思想。（5）管理者考虑的是今天和明天，领袖必须考虑后天。（6）领导者和管理者具有不同的行为特征。79、领导的作用（1）更有效、更协调地实现组织目标（2）调动人的积极性（3）个人目标与组织目标相结合。80、领导原理（1）指明目标（2）协调目标（3）命令一致性（4）直接管理（5）沟通联络（6）激励81、领导工作的要求（1）不断鼓舞人们的士气（2）把握人们的工作目的，了解人们变化着的期望（3
32、）注意社会环境对人的影响（4）进行合理安排1382、沟通的含义：沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程（1）人与人之间的沟通的特点:第一、既包括语言文字也包括非语 言文字沟通第二、不仅包含信息的沟通，还包含感情、思想、态度和观点的交流第三、在沟通过程中心理因素具有重要意义。即在交流中总是潜藏着某种动机或目的，而 且通过交流也可能改变人们的动机或目的；第四、可能由于信息渠道错误以及特有的心理障碍而引起特殊的沟通障碍。例如，由于人们知识、经历、职业、政治观点等不 同，对同一信息可能有不同的看法和不同理解。（2） 、沟通的过程：主体、编码、媒体、客体、解码、作出反映、反馈
33、（3） 、沟通的渠道83、常见的沟通障碍：语义、过滤、选择性知觉、情绪、文化84、沟通的类型（1）类型：面对面交谈、电话、电子邮件、备忘录、信函、正式报告、公告牌。（2）渠道的丰富度：低渠道丰富度的优点在于：有记录、预先考虑、容易传播。其缺点在于：非个性化、单向、反馈慢。高渠道丰富度的优点在：个性化、双向、反馈快。其缺点在于：无记录、自发、传播难度大。（3）通信源的影响力：语言影响力、7%；声音影响力、38%；面部表情影响力、55%。85、有效沟通的原则（1）反馈运用（2）简化语言（3）抑制情绪（4）积极倾听86、所谓激励，主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理
34、活动过程。简而言之，激励是调动人的积极性的过程。87、人性假设：（1）经济人假设：认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，其工作动机是为了获得经济报酬。14（2）社会人假设：认为人的社会性需求的满足往往比经济报酬更能激励人。（3）自我实现人假设：人们除了物质和社会需求之外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自身潜力，实现自我价值的欲望。（4）复杂人假设：认为人是复杂的、非均质的、多样化而且是变化的，管理者必须根据不同的人采取不同的激励措施。88、马斯洛的需要层次理论美国心理学家马斯洛把人的需要归纳为五个层次，由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要89、
35、双因素理论的基本观点：激励因素的内容：成就、赞赏、工作本身、责任和进步保健因素的内容：公司政策与管理方式、上级监督、工资、人际关系和工作条件90、麦克利兰认为，具有强烈成就需要的人往往具有如下三种性格特征：（1）谨慎地设定挑战性的目标（2）喜欢通过自己的努力解决问题，不依赖偶然的机遇坐享成功（3）希望尽快得到工作绩效的反馈。91、斯金纳提出了四种行为改造方式：（1）正强化（2）负强化（3）自然消退（4）惩罚92、性格理论（1）个性特征的分类领导的个体特征大致可以分为以下几类：第一、身体特征：包括体力、年龄、身高等第二、背景特征：包括教育、经历、社会地位、社会关系等第三、智力背景：包括知识、智商
36、、判断分析能力等第四、个性特征：包括热情、自信、独立性、外项、机警、果断等第五、与工作有关的特征：责任感、首创性、毅力、事业心第六、社会特征：指挥能力、合作、声誉、人际关系、老练程度（2）吉 赛利的个性特征理论美 国 著 名 心 理 学 家 吉 赛 利 （ E.Echiselli） 对 300 名 经 理 人 员 研 究 中 在 1971 年 出版 的 管 理 才 能 探 索 一 书 中 研 究 探 索 了 八 种 个 性 特 征 和 五 种 激 励 特 征 ：八 种 个 性 特 征 ： 具 体 包 括第 一 、 才 智 ： 语 言 与 文 字 方 面 的 才 能15第 二 、 首 创 精 神
37、 ： 开 拓 创 新 的 愿 望 和 能 力 第 三 、 督 察 能 力 ： 指 导 和 监 督 别 人 的 能 力第 四 、 自 信 心 ： 自 我 评 价 高 、 自 我 感 觉 好第 五 、 适 应 性 ： 善 于 同 下 属 沟 通 信 息 ， 交 流 感 情第 六 、 判 断 能 力 ： 决 策 判 断 能 力 较 强 ， 处 事 果 断第 七 、 性 别 ： 男 性 与 女 性 有 一 定 的 区 别第 八 、 成 熟 程 度 ： 经 验 、 工 作 阅 历 较 为 丰 富 。五 种 激 励 特 征 ： 具 体 包 括第 一 、 对 工 作 稳 定 性 的 需 要第 二 、 对 物
38、 质 金 钱 的 需 要第 三 、 对 地 位 权 力 的 需 要第 四 、 对 自 我 实 现 的 需 要第 五 、 对 事 业 成 就 的 需 要 。93、行为方式理论（1）三种领导方式理论：权 威 式 、 参 与 式 、 放 任 式 领 导 方 式（2）领导连续流理论：领 导 方 式 不 是 在 两 种 方 法 （ 独 裁 的 或 民 主 的 ） 中 任 选 其 一 ， 领导 连 流 提 供 的 是 一 系 列 的 领 导 方 式 ， 说 不 上 哪 一 种 方 式 总 是 正 确 的 ， 而 另 一 种 方 式 总 是 错误 的 。（3）利克特的理论：该理论认为支持关系是双向的。领导者
39、要考虑下属职工的处境、想法和希望，帮助职工努力实现其目标，使职工从中认识到自己的价值和重要性。领导者对职工的这种支持能激发下属职工对领导采取合作、信任的态度，支持领导者的工作。利克特的理论（支持关系理论）的要点第一、对人的领导是管理工作的核心第二、把企业领导方式分为专权命令式、温和命令式、协商式和参与式 4种 只有第四种参与性的管理方式才是效率高的管理方式。因为：其一、参与式的管理在对待所有其他成员、对待上级、对待工作、对待组织方面的相互信赖的高水平。 其二、对组织及其目标极为明确，并能有效地调动所有主要的激励力量来达到，彼此都很合作。 16其三、该组织的工作群体的成员之间具有高度的群体忠诚心
40、，组织的上下级之间呈现出积极的和信任态度。同时表现出对欺队的重视，以及在个人的相互作用和群体的活动等方面表现出高水平的技能。 其四、组织效绩的测定主要用来自我激励，而不是用于外部控制。（4）阿吉里斯理论：其“不成熟成熟”理论是研究人的个性和组织关系的一种理论，阿吉里斯认为，在人的个性发展方面有一个过程，就是从不成熟到成熟，最后发展成为一个健康的个性。第一、个性发展的变化。人的个性发展过程一般要经过以下几种变化：从被动到主动；从依赖到独立；从能做少量行为到多种行为；从浅淡的兴趣到浓厚的兴趣；从目光短浅到目光远大；从附属地位到同等或优越的地位；从不明白自我到明白自我和控制自我。第二、协调的办法是：
41、扩大职工的工作范围，使职工有从事多种工作的经验；采用参与式以职工为中心的领导方式；多给职工责任和权利；更多地依靠职工的自我指挥和自我控制。（5）二维结构理论：领 导 行 为 可 以 利 用 两 个 维 度 加 以 描 述 ： 其 一 、 关 怀(Consideration)： 领 导 者 对 其 下 属 所 给 予 的 尊 重 、 信 任 以 及 互 相 了 解 的 程 度 。 从 高 度 关怀 到 低 度 关 怀 ， 中 间 可 以 有 无 数 不 同 程 度 的 关 怀 ； 其 二 、 定 规 (Initiating structure)：领 导 者 对 于 下 属 的 地 位 、 角 色
42、 与 工 作 方 式 ， 是 否 都 制 订 有 规 章 或 工 作 程 序 。 这 也 可 有 高 度的 定 规 和 低 度 的 定 规 。（6）方格图理论：认 为 ， 在 企 业 管 理 的 领 导 工 作 中 往 往 出 现 一 些 极 端 的 方 式 ， 或 者以 生 产 为 中 心 ， 或 者 以 人 为 中 心 ， 或 者 以 X 理 论 为 依 据 而 强 调 靠 监 督 ， 或 者 以 Y 理 论为 依 据 而 强 调 相 信 人 。为 避 免 趋 于 极 端 ， 克 服 以 往 各 种 领 导 方 式 理 论 中 的 “非 此 即 彼 ”的 绝 对 化 观 点 ， 他们 指
43、出 ： 在 对 生 产 关 心 的 领 导 方 式 和 对 人 关 心 的 领 导 方 式 之 间 ， 可 以 有 使 二 者 在 不 同 程 度上 互 相 结 合 的 多 种 领 导 方 式 。管 理 方 格 图 中 ：1.l 定 向 表 示 贫 乏 的 管 理 ， 对 生 产 和 人 的 关 心 程 度 都 很 小9.l 定 向 表 示 任 务 管 理 ， 重 点 抓 生 产 任 务 ， 不 大 注 意 人 的 因 素1.9 定 向 表 示 所 谓 俱 乐 部 式 管 理 ， 重 点 在 于 关 心 人 ， 企 业 充 满 轻 松 友 好 气 氛 ， 不 大关 心 生 产 任 务5.5 定
44、 向 表 示 中 间 式 或 不 上 不 下 式 管 理 ， 既 不 偏 重 于 关 心 生 产 ， 也 不 偏 重 于 关 心 人 ，完 成 任 务 不 突 出179.9 定 向 表 示 理 想 型 管 理 ， 对 生 产 和 对 人 都 很 关 心 ， 能 使 组 织 的 目 标 和 个 人 的 需 示最 理 想 最 有 效 地 结 合 起 来 。 94、领导权变理论“权变”一词有“随具体情境而变”或“依具体情况而定的意思” 。(1) 领 导 权 变 理 论 的 中 心 思 想 是 ：第 一 、 企 业 组 织 是 社 会 大 系 统 中 的 一 个 开 放 型 的 子 系 统 ， 受 环
45、 境 的 影 响 。因 此 ， 必 须 根 据 企 业 组 织 在 社 会 大 系 统 中 的 处 境 和 作 用 ， 采 取 相 应 的 组 织 管 理措 施 ， 从 而 保 持 对 环 境 的 最 佳 适 应 。第 二 、 组 织 的 活 动 是 在 不 断 变 动 的 条 件 下 以 反 馈 形 式 趋 向 组 织 目 标 的 过程 。 因 此 ， 必 须 根 据 组 织 的 近 远 期 目 标 以 及 当 时 的 条 件 ， 采 取 依 势 而 行 的 管 理方 式 。第 三 、 管 理 的 功 效 体 现 在 管 理 活 动 和 组 织 的 各 要 素 相 互 作 用 的 过 程 中
46、 。 因此 ， 必 须 根 据 组 织 的 各 要 素 的 关 系 类 型 及 各 要 素 与 管 理 活 动 之 间 相 互 作 用 时 的一 定 函 数 关 系 来 确 定 不 同 的 管 理 方 式 。（2）路径目标理论：路径目标理论： 由罗伯特豪斯（Robert House）提出，路径目标理论是以期望机率模式和对工作、对人的关心程度模式为依据，认为领导者的工作效率是以能激励下属达到组织目标并且在工作得到满足的能力来衡量的。领导者的基本职能在于制定合理的、员工所期待的报酬，同时为下属实现目标扫清道路，创造条件。根据该理论，领导方式可以分为四种：指导型领导、支持型领导、参与型领导、成就导向
47、型领导 （3）菲德勒的领导权变理论伊 利 诺 大 学 的 菲 德 勒 (Fred Fiedler)从 1951 年 开 始 ， 首 先 从 组 织 绩 效 和 领 导 态 度之 间 的 关 系 着 手 进 行 研 究 ， 经 过 长 达 15 年 的 调 查 试 验 ， 提 出 了 “有 效 领 导 的 权 变 模 式 ”， 即 菲 德 勒 模 型 。 他 认 为 任 何 领 导 形 态 均 可 能 有 效 ， 其 有 效 性 完 全 取 决 于 是 否 与 所 处 的 环境 相 适 应 。 他 把 影 响 领 导 者 领 导 风 格 的 环 境 因 素 归 纳 为 三 个 方 面 ： 职 位
48、 权 力 、 任 务 结 构 和上 下 级 关 系 。95、新型的领导理论（1）改革精神的领导美国管理学家伯纳德M巴斯（BernardMBass）的基础上,提出“改革精神“的领导，将领导者分为：执行型、改革型执行型领导者为下属提出需要什么、有那些要求、帮助下属树立信心并实现目标。18改革型领导者通过提高人们对完成任务的价值与重要意义的认识，通过强调追求更高层次的需求等来激励下属完成比原来预期更多的工作。美国管理学家傅伊德在巴斯理论的基础上,提出“改革精神“的领导者必须具备五种新的领导技能:第一、预见技能 对经常变化的内外部环境能深谋远虑第二、想象技能 运用说服和榜样诱导下属按领导者或整个组织的
49、意图行事第三、价值观综合技能 把员工在经济,安全,心理,精神,美学和物质等方面的需求统合起来,以便使人们 有共同的动机,价值观和目标第四、 授权技能 乐意并且有效地与下属分享权力第五、 自知或反省技能 既明白自己的需求与目标,也了解下属的需求与目标。（2）第五级经理人“第五级经理人”的提法最早见于吉姆.柯林斯的从优秀到卓越一书，并作为该书的第一章。显然作者有意在强调人的因素在一个成功组织中的的重要意义。这个名称被提出来之后，立刻引起了强烈的共鸣，一时间，竟成为了一种共识性的提法。“第五级的经理人” ，指的是在经理人能力的第五层体系中，位于最高层的经理人。第五级的经理人体现了一个自相矛盾的混合体：谦虚的个性和坚定的意志。他们各个都有雄心壮志，但他们把公司的，而非他们自己的利益放在第一位。第五级的经理人都被创造业绩的渴望所驱动、所感染。他只要能使公司走向卓越，他们会卖掉厂房或解雇自己的兄弟。 第五级经理人培训接班人，为公司以后取得更大的成功作好铺垫。第五级经理人表现一种令人折服的谦虚。他们都不爱抛头露面，保持低调。第五级经理人朝窗外看，把成功归于别的因素，而非他们自己。当业绩不佳时，他们看着镜子里，责备自己，承担所有的责任。意外的发现从公司的外请来的被奉若神明的名人领导与实现从优秀到卓越的过程成副相关。（3）
